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1、绩效与评估方法绩效与评估方法(简化版）简化版）主讲：赵晓文主讲：赵晓文电话：电话：QQ：32525289MSN：网址：网址：绩效管理训练营课程绩效管理训练营课程本课程共本课程共1515课时（课时（2 2天天1 1晚）晚）系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务案例案例：医药公司的升职决策：医药公司的升职决策李李纲纲和和张张文文都都是是96届届大大学学本本科科毕毕业业生生，毕毕业业后后被被广广州州市市同同一一家家医医药药生生产产企企业业招招聘聘录录用用，并并被被派派往往华华北北地地区区相相邻邻省省份份从从事事销销售售工工作作。两两人人工工作作后后都都积积极极努努力
2、力，互互不不相相让让，想想在在工工作作中中一一比比高高低低。两两年年之之后后，两两人人都都取取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在在这这两两年年里里，公公司司也也因因业业务务发发展展，意意欲欲进进一一步步开开发发华华北北市市场场，决决定定设设立立华华北北大大区区。需需要要从从公公司司内内部部选选拔拔一一名名大大区区副副经经理理，负负责责零零售售终终端端渠渠道道开开发发工工作作。二二人人因因为为表表现现突突出出，都都进进入入了了公公司司销销售售总总经经理理的的视视野野。但但是是位位置置只只有有一一个个，选选择择谁谁呢呢？经经理理和和大大区区经经理理经
3、经过过一一番番磋商，最终选定了张文。磋商，最终选定了张文。张张文文情情绪绪高高昂昂的的为为新新职职位位去去积积极极准准备备了了，而而李李纲纲则则忿忿忿忿不不平平：“我我的的销销售售额额比比他他还还要要高高一一些些，凭凭什什么么提提升升他而不是我？他而不是我？”李李纲纲主主动动去去找找了了经经理理。经经理理解解释释说说，“这这两两年年来来，你你们们两两人人干干得得都都挺挺不不错错，都都是是可可塑塑之之才才。我我也也看看到到，你你的的销销售售业业绩绩比比张张文文还还要要高高一一些些。该该职职位位选选择择张张文文，公公司司是是考考虑虑到到张张文文在在市市场场尤尤其其是是终终端端市市场场关关注注更更多
4、多，更更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李李纲纲仍仍心心中中不不服服。心心想想，还还不不是是你你张张文文往往领领导导那那儿儿跑跑得得多多，会会拍拍马马屁屁。原原本本要要好好的的同同事事心心中中有有了了芥芥蒂蒂。更更严严重重的的是是，李李纲纲心心怀怀不不满满，工工作作开开始始消消极极，并并暗暗中中跟跟竞竞争争对对手手联联系系，三三个个月月后后，突突然然提提出出辞辞职职，跳跳槽槽到到了了一家竞争对手的公司。一家竞争对手的公司。销销售售总总经经理理很很是是遗遗憾憾，本本来来对对李李纲纲还还想想另另有有重重用用的的，没想到没想到“经经营营之之神神”松松下下幸幸之之助助
5、：“不不管管有有无无制制度度，经经营营上上总总是是要要经经常常对对人人进进行行考考核核；如如果果缺缺少少对对业业绩绩、能能力力的的制制度度性性考考核核，我我们们只只能能依依赖赖一一线线监监督督者者的的意意见见做做出出人人事事安安排排，稍稍有有疏疏忽忽，稍稍有有不不注注意意就就会会出出现现不不平平、不不公公、导导致致不不满满，损损害害士士气气和和效效率率等等等等。所所以以，有有作作为为的的经经营营者者都都会会采采用用人人事事考考核核制制度度，努努力力对对职职工工的的能能力力和业绩做出客观而公正的评价。和业绩做出客观而公正的评价。”案例：康宁玻璃厂获取竞争优势案例：康宁玻璃厂获取竞争优势1问题：一
6、个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统2解解决决方方法法：开开发发一一个个有有效效的的绩绩效效评评估估系统系统3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统怎样提高竞争优势1问题：一个不适当的绩效评估系统问题：一个不适当的绩效评估系统没有正式的绩效评估系统，以非正式的没有正式的绩效评估系统，以非正式的谈话为基础评估雇员谈话为基础评估雇员开发了一个比较精密的评估系统。在这开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋个系统中，主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分级潜力打出书面评分标准模糊标准模糊2解决方法：开发一个有效的绩效评估系解决方法：开发一个有
7、效的绩效评估系统统（1）一个包含着行为标准的评分表）一个包含着行为标准的评分表（2）一个包含着绩效目标的评分表）一个包含着绩效目标的评分表（3）一个主管对雇员的薪资和升职作推）一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格荐的表格3新的绩效评估系统怎样提高竞争优势新的绩效评估系统怎样提高竞争优势源源于于行行为为评评分分的的绩绩效效文文件件，使使主主管管们们能能够够给给雇雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩绩效效目目标标用用于于确确保保雇雇员员的的努努力力与与公公司司的的目目标标一一致。致。薪薪资资和和升升职职推推荐荐，通通过过确确保保（尽尽可可能能地地）被被选选
8、中中升升职职的的员员工工能能够够符符合合他他们们的的新新工工作作的的资资格格要要求求，以以功功劳劳加加薪薪的的员员工工是是真真正正符符合合条条件件的的，有有助于增强公司的竞争优势。助于增强公司的竞争优势。1提高工作绩效提高工作绩效（1）指引雇员的行为）指引雇员的行为图图1-1组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理（2）监督雇员行为）监督雇员行为资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效2为人力资源决策提供依据为人力资源决
9、策提供依据 图图1-2人力资源管理系统图人力资源管理系统图 企业战略目标企业战略目标人力资源规划人力资源规划人员招聘选拔人员招聘选拔绩效指标的形成绩效指标的形成职位轮廓职位轮廓职位评估职位评估绩效管理绩效管理薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发“彼得原理彼得原理”管理者最终总是被提拔到他们不能胜任管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上的岗位上将反映过去行为的绩效评价与描述将来将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来行为的潜力评价区分开来 表表1-1绩效评估在人力资源管理中的地位绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目人力资源项目绩效评估的意义绩效评估的意义招聘甄选招聘甄选
10、为人员招聘提供参考能力素质标准，为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升提薪晋升人员晋升的公正合理的依据人员晋升的公正合理的依据工作调配工作调配判定员工的工作适应性和长处短处判定员工的工作适应性和长处短处培训开发培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈效果提供反馈薪酬管理薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础岗位工资制和效益工资决定的基础表表1-2绩效管理的作用绩效管理的作用受益者受益者表现表现组织组织提高组织整体竞争优势提高组织整体竞争优势稳定员工队伍，吸引优秀人才稳定员工队伍，吸引优秀人才优优化
11、化组组织织结结构构，为为人人力力资资源源决决策策提提供供依依据据管理者管理者提高管理效率提高管理效率指引和监督雇员行为指引和监督雇员行为员工员工提高精神需求满足程度提高精神需求满足程度获得更多发展机会获得更多发展机会绩效管理绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。人做出有利于目标达成的行为。表表1-4绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估一个完整的管理过程
12、一个完整的管理过程管管理理过过程程中中的的局局部部环环节节和手段和手段侧侧重重于于信信息息沟沟通通与与绩绩效效提提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价1现状现状“中国版的中国版的360度度”评估方法，即所谓的评估方法，即所谓的“四个一评四个一评”或或“三个一评三个一评”“四个一评四个一评”是指职员自我评价、职员是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价互相评价、领导评价和群众评价“三个一评三个一评”就是自评、互评和领导评就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略多
13、轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼以牙还牙，以眼还眼案例：某商业银行的绩效评估案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗内的干部，银行将责令其自动下岗问题：问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均
14、分明显低于那些工作无起色层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。以作横向比较。2主要缺陷主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现
15、象较为严重）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估）缺乏对中层管理者的绩效评估3主要困境主要困境（1）如如何何确确立立绩绩效效评评估估指指标标：定定性性指指标标与与定定量量指指标标之间应如何控制？之间应如何控制？（2）如如何何确确定定评评估估指指标标的的数数量量：指指标标多多些些好好，还还是是少些好？多少指标才算合理？少些好？多少指标才算合理？（3）如如何何进进行行绩绩效效评评估估结结果果的的沟沟通通：讲讲什什么么？讲讲多多少？怎么讲？少？怎么讲？（4）如如何何避避免免走走过过场场：无无论论是是认认认认真真真真的的，还还是是马马马虎虎的走过场？马虎虎的走过场？（5）如何在操作中不
16、断积累经验和改进评估效果？如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6）如如何何将将绩绩效效评评估估结结果果与与奖奖励励相相挂挂钩钩：如如何何设设计计绩效奖励制度等等？绩效奖励制度等等？绩效评估中常见的道德风险现象绩效评估中常见的道德风险现象（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等；）利用绩效评估来做好人、拉关系等；（2）采采取取操操作作成成本本最最小小化化的的行行为为，嫌嫌麻麻烦烦，走过场；走过场；（3）借借助助绩绩效效评评估估机机会会表表达达个个人人偏偏见见，或或发发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等；泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等；（4 4）自自觉觉或或不不自自觉觉地地将将以以往往熟熟悉悉的
17、的“党党员员鉴鉴定定”或或“干干部部鉴鉴定定”作作为为绩绩效效评评估估的的思思维维模模式式或或操操作作手手段段，而而不不愿愿意意探探索索新新的的改改革革思思维维和和模模式。式。评估者的常见偏见和错误评估者的常见偏见和错误社会知觉中的若干效应社会知觉中的若干效应（1）第一印象效应（首因效应）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（光环效应）晕轮效应（光环效应）（3）近因效应）近因效应（4）定型效应）定型效应（5）趋中效应）趋中效应评定错误和错误产生的原因评定错误和错误产生的原因错误错误宽厚宽厚严厉严厉趋中趋中光环光环近因近因ABCDEF XXXXXXXXXXXXA：行政程序行政程序B：规定得不好
18、的评定标准规定得不好的评定标准C：记忆衰退记忆衰退D：政治性的考虑政治性的考虑E：不完整的信息不完整的信息F：评定者缺乏自觉性评定者缺乏自觉性有目的地评分的原因有目的地评分的原因1、宽厚性评分的原因、宽厚性评分的原因使某个下属的功劳薪金增长最大化使某个下属的功劳薪金增长最大化鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到其他人看到阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分部分避免由于给过低的评分使雇员不高兴而引起对抗避免由于给
19、过低的评分使雇员不高兴而引起对抗鼓励最近开始工作表现好的雇员鼓励最近开始工作表现好的雇员受个人感情影响受个人感情影响2、严厉性评分的原因、严厉性评分的原因激励员工工作得更好激励员工工作得更好把受指责的反叛雇员拿出来示众把受指责的反叛雇员拿出来示众鼓励某个下属离开该组织鼓励某个下属离开该组织为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明受个人感情影响受个人感情影响3、趋中性评分的原因、趋中性评分的原因评估标准不佳评估标准不佳有意识地避免极端的评分有意识地避免极端的评分信奉信奉“枣核理论枣核理论”三种绩效管理的认识三种绩效管理的认识绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理
20、是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统2管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统计划计划业绩计划业绩计划业绩重点业绩重点实施实施业绩改进业绩改进持续改进持续改进重组重组检验检验业绩考察业绩考察业绩标准业绩标准稳定稳定临时临时部分部分部分部分业绩评价业绩评价自我评价自我评价关键过程考察关键过程考察业绩参考业绩参考比较标准化比较标准化外部评审外部评审顾客调查顾客调查竞争对手分析竞争对手分析 外部要求外部要求利害攸关者利害攸关者愿景愿景顾客顾客战略战略权威权威其他其他行动行动业绩缺口
21、业绩缺口图图2-1管理组织绩效的绩效管理系统管理组织绩效的绩效管理系统表表2-1业绩管理系统业绩管理系统表表2-3团队成员评价表团队成员评价表表表2-4团队成员互评表团队成员互评表2团队效率的评估团队效率的评估表表2-6团队效率调查表团队效率调查表绩效评估的步骤绩效评估的步骤1制定计划制定计划2技术准备技术准备3资料收集资料收集4实施实施5绩效改进绩效改进图图4.1绩效评估流程图绩效评估流程图考评原则考评原则设计思想设计思想考评计划考评计划考评前的技术准备考评前的技术准备标准的确定标准的确定考评方法的选择考评方法的选择考评人员的培训考评人员的培训考评的实施考评的实施进行考评进行考评对考评结果分
22、析评价对考评结果分析评价反馈反馈收集资料收集资料绩效改进方案绩效改进方案企业集团发展的企业集团发展的战略目标和规划战略目标和规划案例：员工考勤案例：员工考勤一次，某公司的一个员工上午将近一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上点半才到公司来上班（公司的上班时间为班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登点），考勤人员在他的考勤登记表上记了记表上记了“旷工半天旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？为什么给我记旷工？”“中午中午12点下班，你将近点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？点半才到，
23、这还不算旷工？”“那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。只能算是迟到。”“迟到？迟到三个小时也叫迟到迟到？迟到三个小时也叫迟到”“公司又没有规定，说晚来公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来分钟是迟到，晚来3个小时个小时是旷工是旷工”这一下，考勤人员无话可说了。这一下，考勤人员无话可说了。表表4-1绝对标准和相对标准优缺点比较绝对标准和相对标准优缺点比较标准类别标准类别定义定义优点优点缺点缺点绝对标准绝对标准 按照同一标准按照同一标准尺度，去衡量尺度，去衡量相同职务的工相同职务的工作人员作人员可以明确判断员可以明确判断员工
24、是否符合考核工是否符合考核标准，以及符合标准，以及符合的程度如何的程度如何容易出现平容易出现平均主义和居均主义和居中趋势中趋势相对标准相对标准 不按照统一的不按照统一的考核标准，而考核标准，而是根据同一部是根据同一部门或小组内同门或小组内同类人员相互比类人员相互比较作出评价较作出评价可以确定同一小可以确定同一小组内（或科室组内（或科室内）人员的优劣内）人员的优劣顺序顺序不能准确把不能准确把握员工与工握员工与工作要求之间作要求之间的符合程度的符合程度划分等级划分等级等级等级优优良良合格合格稍差稍差不合格不合格表现表现非常出非常出色色比组织比组织期望水期望水平高平高达到组达到组织期望织期望的基本的
25、基本要求要求比组织比组织期望水期望水平低，平低，但不妨但不妨碍业务碍业务水平低，水平低，已妨碍已妨碍业务业务以出勤以出勤为例为例全年无全年无迟到迟到常几个常几个月无迟月无迟到到每月允每月允许迟到许迟到1-2次次3-4次次5次以次以上上表表4-2员工考评等级划分表员工考评等级划分表对员工的评价项目量化对员工的评价项目量化等级等级优优良良合格合格稍差稍差不合格不合格等差非对称等差非对称赋值赋值54321等差对称赋等差对称赋值值210-1-2累进对称赋累进对称赋值值310-1-3不对称非等不对称非等差赋值差赋值210-2-4表表4-3考评项目赋值方法选择表考评项目赋值方法选择表对同一项目不同考评结果
26、加以综合对同一项目不同考评结果加以综合 若干考评者若干考评者算术平均法或加权平均法算术平均法或加权平均法 对不同项目的考评结果加以综合对不同项目的考评结果加以综合表表4-4推荐提薪因素权数表推荐提薪因素权数表因素因素考评维度考评维度管理层管理层中间指导层中间指导层操作层操作层成绩成绩工作质工作质2520-工作量工作量2510-小计小计5030-态度态度纪律性纪律性-820协作性协作性-820积极性积极性101220责任性责任性101220小计小计204080能力能力知识技能知识技能4810判断能力判断能力6510筹划能力筹划能力55-交涉能力交涉能力55-指导管理能力指导管理能力107-小计小
27、计303020合计合计100100100表表4-5考核成绩统计表考核成绩统计表标准标准类别类别指标项目指标项目指标项目得分（权数）指标项目得分（权数）每项每项标准标准得分得分总分总分上级上级（2）同事同事（1）顾客顾客（1）本人本人（2）业绩业绩 工作质量工作质量生产数量生产数量态度态度 纪律性纪律性协作性协作性积极性积极性责任性责任性能力能力 知识技能知识技能决策能力决策能力交涉能力交涉能力办事能力办事能力海尔用人观海尔用人观海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑用人不疑，疑人不用人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导的原则，是市场经济条件的反动规
28、则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是不能是“千里马千里马”就可以放任自流、天马行空。只要就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接
29、点名批用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。评，使职员无时不感受到岗位责任压力。张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企张瑞敏认为，兵随将转，地无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。处。海尔的赛马机制海尔的赛马机制 在公司内部体现为实行在公司内部体现为实行“三工转换制度三工转换制度”，即将
30、企业员工分为试用员工，即将企业员工分为试用员工合格员工合格员工优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。中提升、降级、取胜、淘汰。设计企业绩效评估的基本原则设计企业绩效评估的基本原则 1评估制度公开、透明原则评估制度公开、透明原则2评估标准相互补充原则评估标准相互补充原则3评估流程公平、公正原则评估流程公平、公正原则4单向垂直评估原则单向垂直评估原则5评估结果单向沟通原则评估结果单向沟通原则6奖励结果差别和半公开原则奖励结果差别和半公开原则图图4-4绩效评估设计框架绩效评估设计框架企业战略管理目标企业战略管理目标企业人力资源管理目标企业人力资源管理目标生产生产/业业务务职能管理部门职能管理部门后勤辅助部门后勤辅助部门研研制制评评估估绩效评估指标绩效评估指标评估操作流程评估操作流程争端解决程序争端解决程序操作管理细则操作管理细则配套管理制度配套管理制度培培训训操作实施操作实施企业价值观企业价值观绩效与评估方法绩效与评估方法(简化版）简化版）绩效管理训练营课程绩效管理训练营课程本课程共本课程共1515课时（课时（2 2天天1 1晚）晚）系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务