《薪酬设计与薪酬管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计与薪酬管理.ppt（110页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 第九章第九章薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理【本章提要】n本章重点阐述了薪酬体系设计的基本概念、薪酬设计的基本原理、基础工资设计的框架和技术、绩效提薪的框架和技术、奖金体系设计的框架和技术、福利体系设计的框架和技术，以及薪酬设计中的税收问题和薪酬方案沟通的技术和方法。课程目标课程目标n通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：通过对本章的学习，应该了解和掌握以下一些基本问题：1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？2.薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？3.我们应该如何从经济学、心理学和管理学
2、等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？4.企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？5.企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？课程目标（续）课程目标（续）6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？9.薪酬设
3、计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？【开篇案例】H公司的薪酬管理困境公司的薪酬管理困境H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下：1.该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一
4、标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了
5、二者之间的隔阂。【开篇案例】（续）3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂
6、、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题.。主要内容主要内容n第一节薪酬设计的基本概念和基本原理 n第二节 基础工资体系的设计 n第三节 绩效提薪的设计 n第四节 福利体系的设计 n第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题 第一节第一节 薪酬设计的基本概念和基本原理薪酬设计的基本概念和基本原理薪酬的概念与薪酬的构成薪酬的概念与薪酬的构成 n美国著
7、名的薪酬管理专家米尔科维奇的观点：认为不同的国家对薪酬的概念认识往往不同。社会、股东、管理者和员工等不同利益群体对薪酬的概念界定也往往存在着较大的差异。从薪酬管理的角度下一个定义的话，可以将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。n美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在其所著的战略薪酬一书中，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励地一
8、种手段和工具来看待。n在本书中，我们将薪酬定义为：企业向员工的提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。薪酬的构成薪酬的构成 企业的总体薪酬企业的总体薪酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的l基础工资l绩效工资l奖金l股权l红利l各种津贴间接的间接的l保险l补助l优惠l服务l带薪休假等工作本身工作本身l工作的趣味l工作的挑战性l工作的责任l工作的成就感l在工作中发挥个人才干的机会与舞台l在工作中获得褒奖的机会l在工作中获得个人成长和发展的机会l弹性工作制l弹性报酬l工作分担l缩减的周工作时数工作环境工作环境l友好和睦的同事关系l领导者的个人品质与风格l舒
9、适的工作条件l组织中的知识与信息共享l团队氛围组织特征组织特征l组织在业界的声望与品牌l组织在产业中的领先地位l组织高速成长带来的机会与前景l组织的管理水平l组织的文化氛围经济性报酬的主要构成（经济性报酬的主要构成（1 1）n基基础础工工资资（Base Base PayPay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业
10、中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。n绩绩效效工工资资（Merit Merit PayPay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。n奖奖金金（incentive incentive paypay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的
11、业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。经济性报酬的主要构成（经济性报酬的主要构成（2 2）n津津贴贴（allowanceallowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。n福福利利（BenefitBenefit）：福利也
12、是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。n股权（股权（StockStock）：）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计
13、划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。与薪酬有关的几个不同英文概念的比较与薪酬有关的几个不同英文概念的比较 ncompensation，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值，这里的薪酬概念主要强调补偿或赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的
14、一种补偿，包括货币形式与实物形式。nreward则侧重于奖赏、报答、致谢的概念，可以包括感情方面的、知识方面的、以及财务方面的多种报酬形式。nPay译为工资、薪金，是指付钱给某人作为货物或服务的费用，倾向于一种不带有任何感情色彩的纯粹交易，一方愿买，一方愿卖，而且只是以货币的形式出现（moneypaidforregularwork）。nRemuneration译为酬金、报酬，蕴含了payment与reward的概念，可为接受者带来收益，它强调这样一种理念：薪酬除了是对劳动者劳动贡献的一种补偿之外，对劳动者来说应该是有利可图的（profitable）。薪酬设计的四性原理薪酬设计的四性原理 原则与
15、政策内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部职位等级结构市场界定，市场调查，政策线，薪酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率业绩导向全面质量客户导向成本控制公平协调关于薪酬的几种不同的视角关于薪酬的几种不同的视角 n经济学的视角n心理学的视角n管理学的视角 薪酬的经济学视角薪酬的经济学视角n1、劳动力市场如何决定工资：薪酬的经济学视角薪酬的经济学视角2、人人力力资资本本决决定定工工资资理理论论。该理论认为，工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量。n人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上
16、，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。n现代的工资决定理论，更为关注劳动者之间的在所提供的劳动方面的异质性，并且认为这种异质性主要是有劳动者所拥有的人力资本的存量差异所造成的，并且这种人力资本存量的差异也造成了劳动者之间的市场价值的差异，即不同的劳动者获得不同的劳动报酬。n在新经济时代，知识型员工的价值主要就体现为其人力资本的价值，因此知识型员工之间工资水平的差异也主要取决于其人力资本存量的差异。n随着知识创新者和企业家在企业价值创造中的地位日益重要，人力资本在和货币资本进行博弈以获得其收益的过程中也越来越占据上风，资本所有者与劳动者的关系（企业家与知识创新者）也不再是简单的雇佣
17、关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。这种货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中主要体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。薪酬的心理学视角薪酬的心理学视角n从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。n心理学的角度研究薪酬问题主要体现为公平理论（如下）。n员工首先会思
18、考自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。如果员工感觉到他自己的比率与他人相同，则为达到了公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，即他们会认为自己的收入过低或者过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它。觉察到的比率比较员工的评价(所得A/付出A)(所得B/付出B)不公平（报酬过高）A代表某员工，B代表参照对象 薪酬的管理学视角薪酬的管理学视角n管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业的战略目标的支撑，即如何通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。n薪酬体系支撑企业战略的模型如下：企业的目标、战略计划、愿
19、景和价值观业务单元的战略人力资源战略战略性薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境薪酬的管理学视角薪酬的管理学视角创新者：提高产品的复杂性、缩短产品生命周期成本控制者：注重效率关注顾客：提高顾客期望l产品的领导地位l转向大众化生产和创新l周期l操作精确l寻求节省成本的方法l密切与顾客的关系l售后服务l对市场反应迅速l灵敏、有冒险精神、富创新意识的人l少用人、多办事l取悦顾客，超过顾客期望l奖励对产品创新和生产过程的改革l薪酬以市场为基础l灵活的工作描述l重视竞争对手的劳动成本l提高可变工资的比率l重视生产力l重视系统控制和工作分工l以顾客满意为基础的激励工资l以与
20、顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源策略薪酬体系n不同战略对应的薪酬策略第二节第二节基础工资体系的设计基础工资体系的设计第一部分第一部分 以职位为基础的工资体系以职位为基础的工资体系以职位为基础的工资体系的假设前提以职位为基础的工资体系的假设前提 n员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。n每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价。n组织采用一种严格的金字塔型的模式。以职位为基础的工资体系设计的流程以职位为基础的工资体系设计的流程 职位分析职位评价市场薪酬调查外部市场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结
21、构薪酬结构的管理机制薪酬调查关键职位的选取薪酬调查关键职位的选取n关键职位选取的标准关键职位选取的标准n关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位）n关键职位在调查对象的组织之中应该是普遍存在的，而非本企业所独有的职位。n关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该能够用普通语言来描述，而不会出现对职位理解的偏差和误解。n关键职位应该有相对稳定的职位内容，否则这一职位的价值就可能不稳定，调查该职位就没有太大的价值和意义。n关键职位应该能为薪酬结构提供良好的关于职位价值各方面因素的参考点数，也就是要求它们在各项职位评价的维度上（如职责大小、教育程度、经
22、验和其他薪酬因素）的表现应该多样化。n至少有一部分组织是用外部的人力资源来填补这些职位上的人员空缺，而非完全依靠内部培养，因为只有这样的职位才具有准确的价值。n在这类职位上，不同的企业之间应该存在着人才竞争，否则便没有建立外部竞争性的必要。n组织中有问题的职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位。薪酬调查的主要渠道薪酬调查的主要渠道n1、企业根据自己的需要开展薪酬调查n2、聘请专业的咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查 n3、直接购买专业的薪酬调查机构（比如咨询公司、网站等）的薪酬数据库或者调查报告。薪酬调查的主要方式薪酬调查的主要方式n问卷调查n访谈调查n电话调查 n网络调查 薪酬调查的
23、对象薪酬调查的对象 n薪酬调查的对象，薪酬调查的对象，是指企业将要向哪些企业进行薪酬调查，这个问题可以归结为相关劳动力市场的界定相关劳动力市场的界定。企业的相关劳动力市场是指与本企业竞争员工的其他企业。米尔科维奇将相关劳动力市场的标准界定为：相关劳动力市场的标准界定为：n与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业；n与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；n与本企业在统一产品或服务的市场展开竞争的企业。nBelcher和和Atchison建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，建议可建议在决定哪些组织应包括在薪酬调查中时，建议可以采取以下一些标准：以采取以下一些标准：n同一行业中的公
24、司；n雇佣类似技能的员工的组织；n不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的企业；n如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理n Hills，Bergmann 和和Scarpell建议建议“同一行业市场的公司同一行业市场的公司”要满足三个标要满足三个标准：准：（1）近似的地理范围（2）利用相同的技术（3）具有用雇员数量来衡量的同等的规模。可能用来决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里获得我们所需要的人？”薪酬调查表应包括的主要内容薪酬调查表应包括的主要内容 n调查职位的基本信息（包括职位名称和基本工作特征）；n调查对象的组
25、织信息（包括规模、行业、地域、企业性质等，从而判断调查对象和本企业之间的匹配程度，这一因素将影响调查结果的可用性）；n调查职位的职位描述（即需要在调查表中用通俗的语言来罗列该职位的主要工作职责和内容，以便于被调查者能够准确识别该职位，并使调查信息的分析者能够准确获得调查对象的职位和本企业对应职位之间的匹配关系）；n调查职位的任职者的个人信息（包括性别、年龄、学历、专业和资历等，以判断从事相同工作的任职者是否会由于个人因素的差异而导致薪酬的差异，从而对薪酬调查的数据进行调整）；n调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）。薪酬调查结果的运用薪酬调查结果的运用 主要有两种方
26、式：n一种方式是对调查结果进行数据统计分析得到市场薪酬线，并结合企业的薪酬战略而设计出企业的薪酬政策线；n另一种方式是直接针对某一职位或者某些职位的调查数据，分析企业在该职位上应该如何付酬。后一种方式往往需要具体问题具体分析，因此我们着重于介绍如何通过数据统计分析而得到企业的薪酬政策线。职职位位评评价点价点值值和市和市场场工工资资之之间间的回的回归线归线 XY职位评价得分职位评价得分市市场场工工资资数数据据企业的三种薪酬政策企业的三种薪酬政策XY市场薪酬线拖后型领先型匹配型薪点表的设计薪点表的设计 n定定义义：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪
27、等，再将每个薪等划分为若干薪级。n设计的关关键键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，在确定了这两个基本变量之后就可以确定企业内部的薪酬的坐标系，这个坐标系的最高薪级必须要能够涵盖企业内部的最高工资水平。n级级差差与与等等差差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。根据职位评价的点值划分职位等级根据职位评价的点值划分职位等级职位评价点值范围
28、职位等级100以下I101200II201300III301400IV401500V501600VI601700VII701800VIII801900IX带宽的主要决定因素带宽的主要决定因素 n职位等级所包含的职位的价值差异性：职位等级所包含的职位的价值差异性：价值差异性越大，带宽也就越大。n职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大，从而是绩效好的员工能够和绩效差的员工之间充分来开差距。n企业的行业性质：企业的行业性质：传统行业的工资结构中，带宽往往较小，
29、更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则恰恰与之相反。n企业的文化：企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，因为它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。n职业生涯通道的考虑：职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的带宽，使他们在无法获得职位升迁的前提下，获得更多的报酬增长的机会，以满足他们的个人生活需要。n同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。职位等级的职
30、位等级的“工资通道工资通道”重叠式结构薪点4756职位等级宽带工资结构宽带工资结构薪点4756职位等级89核心III等宽带工资的优缺点宽带工资的优缺点 n优点优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报酬增长的机会。n缺点缺点在于其难以控制：工资宽带化需要更多地依靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从而决定在同一工资宽带之中，不同人员应该获得的报酬分别是多少，这样就加大了薪酬决策的主观性，不利于组织内部的薪酬一致性。第二部分第二部分 以能力为基础的工资体系以能力为基础的工资体系以能力以能力为为基基础础的工的工
31、资资体系的体系的优优点点n更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或者能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。n打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了更为多样化的、更为宽广的职业生涯通道。n在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效的支撑企业核心能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。以能力以能力为为基基础础的工的工资资体系体系的缺点的缺点n能力并不等于现实的业绩，因此，它往往会在鼓励员工通过提高能力增加报酬的同时，带来组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值，这是大多数以任职者为基础的工资体系失败的主要原因。n能
32、力的评价本身具有软性的特点，更多的具有主观性，因此要保持这种工资模式的内部一致性往往具有较大的困难，员工对这类工资的评价的负面因素往往也较多。n它往往仅仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。n它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员和一般操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更为适宜。知识工资与技能工资知识工资与技能工资n以能力为基础的工资包括：知识工资和技能工资。n知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，技能工资方案则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。n技能工资主要针对操作性的技
33、术工人（因为他们主要依靠自己的技能来创造价值），知识工资主要针对白领的专业人员（他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值）。技能工资的模型技能工资的模型阶梯模型阶梯模型核心必修课核心选修课核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课加入公司 1级职员2级职员3级职员1级职员4级职员5级职员5.155.756.507.508.759.50每小时美元工资技能工资的模型技能工资的模型技能模块模型技能模块模型 n在技能模块模型中，一个工作簇中的工作也被划分为若干技能模块，然而，员工不需要像在阶梯模型中那样追求直线式地从简单的工作升入更为复杂的工作。替而代之的是，在掌
34、握了一个“门槛”水平的技术模块之后，员工可以开始学习其他技能模块中的任何技能。n一个技能模块的每一项技能都具有相同的价格，因此，掌握这个技能模块的任何一项技能所获得的报酬增长是完全相同的，而且技能模块之间并不存在着等级区分，因此，学习技能的顺序并不重要，这是它与阶梯模型的最大差别。技能工资的模型技能工资的模型工作积分累计模型工作积分累计模型 n在一个具有太多的技能可供员工成功获得的组织中，一种替代的方式就是评估并排序每项技能（利用点数）。每项技能的点数与该项技能所对应的职位的职位评价点值或者其所在职位等级有关，职位评价点值或者职位等级越高，该技能的点值也就越高。n另一方面，如果该技能对组织的成
35、功十分关键，该项技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，从而鼓励员工掌握这种技能。员工掌握的技能越多，点数就越多，技能等级就越高，工资水平就越高。n在组织中如果这个模型合适，现有的职位评价系统或者职位等级可以用来设计以这种技能工资体系。技能工资的模型技能工资的模型学校课程表模型学校课程表模型 n首先，技能被划成类似于阶梯模型中的技能模块。n然而，与阶梯模型不同，一些技能被认为是重要的，同时其他一些技能被认为是选任的职位。n例如，从集合1调到集合II员工必须在A工作和B工作上接受培训外加一门选任工作的培训，从集合II调到集合III，这三门工作都必须掌握另外还要掌握三种选任工作。技能工资的模型技能
36、工资的模型跨部门模型跨部门模型 n一些组织需要成员根据需要在部门之间浮动。这种技能工资模型因为员工跨部门学习如技能而给员工支付报酬。n例如，工资等级的建立反映其跨部门掌握的技能的数量。一个掌握了其部门内所有技能外加其他部门一门技能的员工的工资等级是二级（工资等级一级说明只掌握了一个部门内的工作技能），因此，掌握了二个部门的技能另加其本部门技能的员工将得到更高的工资等级水平（例如，等级三）。n这种模型对于那些产品和服务需求存在着很强的季节性的企业将十分有用，即可以让一部分在夏季提供服务的人员，在冬季的时候提供另一种服务。技能工资的模型技能工资的模型技能业绩矩阵技能业绩矩阵 这种方式结合了技能掌握
37、程度和业绩水平以决定个人的报酬。一个技能业绩矩阵定义技术水平（例如，从低到高）为垂直轴，业绩水平（例如，从低到高）为水平轴，矩阵的每个结合点都代表不同的报酬水平，一个员工的绩效将与其技能水平一起加以衡量（例如，满足标准，超出标准等等）。技能水平和业绩的结合决定了个人高业绩要求高工资必须要一定的技能水平。其示例见下表。不同技能水平不同绩效水平优良一般差一级技术员5.65.45.2二级技术员5.85.65.4三级技术员65.85.6四级技术员6.265.8五级技术员6.46.26建立以素质为基础的工资体系建立以素质为基础的工资体系开发分层分类的素质模型对素质以及每个素质的每个级别进行定价建立基于素
38、质的工资结构对员工进行素质评价以决定工资分配以素质为基础的宽带工资结构以素质为基础的宽带工资结构根据该宽带的平均素质要求，结合市场定价得到其中点工资第三节第三节绩效调薪的设计绩效调薪的设计绩效调薪的周期绩效调薪的周期 n由于不同企业、不同类别人员的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。n但由于绩效提薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效提薪往往并不会根据月度考核来做出，而往往进行季度调薪、半年度调薪和年度调薪。其中，年度调薪是最为普遍的方式年度调薪是最为普遍的方式。绩效调薪的前提绩效调薪的前提 绩效调薪主要根据员工的绩效考核结果来做出，因此，其建立的前提是企业必须建立
39、起分层建立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统理系统。企业如果不能建立其科学的绩效考核体系，那么绩效工资要么有名无实，要么反而会对整个企业的薪酬体系产生负面影响，因为那些获得提薪的员工，未必就是真正对企业做出贡献和创造价值的员工。绩效调薪幅度表示例绩效调薪幅度表示例1 1 远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平考核等级SABCD调薪幅度6%3%0%3%6%绩效调薪幅度表示例绩效调薪幅度表示例2 2考核等级在工资范围中的位置远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平
40、均绩效水平远低于平均绩效水平SABCD处于前1/54%00-3%-6%处于前1/5前2/54%2%0-3%-6%处于前2/5前3/56%3%0-3%-6%处于前3/5前4/59%6%3%0-3%处于前4/5之后12%9%6%3%0薪点制工资体系中的绩效调薪表薪点制工资体系中的绩效调薪表 远高于平均绩效水平高于平均绩效水平平均绩效水平低于平均绩效水平远低于平均绩效水平考核等级SABCD升（降）级升二级升一级不变降一级降二级第四节第四节奖金体系的设计奖金体系的设计奖金的类型奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：n组织奖励 n团队奖励n个人奖励 组织奖励的依据组织奖励的依据 n组织奖励是根
41、据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。n可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。组织奖励的对象组织奖励的对象 n由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。n包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。组织奖励的几种分
42、配方式组织奖励的几种分配方式 n第第一一种种方方式式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的奖金奖金总额/参与人员的总的职位评价点值A所在职位的职位评价点值；n第第二二种种方方式式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金奖金总额/参与人员的基础工资总额A的基础工资；n第第三三种种方方式式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍；n第第四四种种方方式式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比
43、如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150、120、100、80和60。团队奖励的两种模式团队奖励的两种模式 n利润分享计划利润分享计划n收益分享计划收益分享计划 利润分享额度确定的三种方式利润分享额度确定的三种方式 n第一种方式第一种方式是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的5来奖励员工；n第二种方式第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间以7：3的比例来进
44、行分享；n第三种方式第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5，在300万到600万之间分享比例为10，600万到900万之间的部分分享比例为15，900万以上的部分分享比例为20。收益分享计划的三种方式收益分享计划的三种方式n斯坎伦计划斯坎伦计划n拉克计划拉克计划n分享生产率计划分享生产率计划 斯坎伦计划斯坎伦计划 n目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企
45、业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。n斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。n当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。n其收益分享部分的计算公式如下：收收益益分分享享总总额额（基基期期或或目目标标的的斯斯坎坎伦伦比比率率
46、当当期期的的斯斯坎坎伦伦比比率率）当当期的产品销售价值期的产品销售价值 斯坎伦比率工资总额斯坎伦比率工资总额/产品的销售价值产品的销售价值拉克计划拉克计划n拉克计划是由艾伦.W.拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。n拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。n企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者
47、期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。n其收益分享部分的计算公式如下：收收益益分分享享总总额额（当当期期的的拉拉克克比比率率基基期期或或目目标标的的拉拉克克比比率率）当当期期的的雇佣成本雇佣成本 拉克比率销售额（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）拉克比率销售额（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）分享生产率计划分享生产率计划 n分享生产率计划是米歇尔.费恩于1973年创造的一种收益分享计划，因此它看来比斯坎伦计划和拉克计划更新。但分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品
48、。n这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。n分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。个人奖励与组织和团队奖励计划的比较个人奖励与组织和团队奖励计划的比较 个人奖励计划个人奖励计划组织和团队奖励计划组织和团队奖
49、励计划1、主要根据个人业绩来进行奖励，可以区分出不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬。2、有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。1、主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。2、由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即根据某些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。个人奖励计划个人奖励计划 n员工所获得的基础工资的数量，综合了职位评价结果、劳动力市场价格、员工过
50、去的工作绩效等多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合性的衡量指标。因此，可以以基础工资为基础，根据基础工资的一定比例来确定年终奖金的基数。n根据笔者的经验，在给予员工的整个薪酬包中，基础工资和奖金的比例大概在7：3较为合适，即年终奖发放的基数大概为该员工月度基础工资的5倍左右。综合奖励计划的框架综合奖励计划的框架 组织的整体经济效益组织的非经济类战略指标组织的总体奖金包各部门的奖金包各部门员工的奖金基数部门之间的战略贡献能力评价和部门KPI评价人员价值评价各员工的实发奖金额度员工的考核结果第五节第五节福利体系的设计福利体系的设计福利的概念福利的概念 n所谓福利，是指企业向员工