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1、薪金和奖励制度应该使员工们工作得更快、也更出色。通用电气公司薪金的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气的薪酬机密通用电气公司努力让治理人员把他们公司崇高的主旨详细到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型工程。请精确地描绘你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目的是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即便是特别难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都能够通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的征询题，
2、而且要向能提出正确意见的人理解情况，例如，客户。 同事、上级等等。 人们一般不愿意改变本人的行为形式，除非你奖赏他们如此去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就能够拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓舞他们在以后更加努力地工作。研究说明，要让奖金真正地发挥鼓舞作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者根本工资的 10。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。 因而，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直截了当挂钩。公司要按实际绩效付酬。如今，该你来操作了，请记住以下
3、几项准则，以便更好地开展工作： 准则一、不要把酬劳和权力绑在一起。否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 POPOS，意思是被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）。 要给员工们更多的时机，在不晋升的情况下提高工资级别。通用还大幅度地增加了能够获得认股权奖励的员工名额，并在尝试施行一项奖励治理人员的计划，鼓舞他们更多地理解情况，而不是依照他们治理多少员工或者工作时间有多久发奖金。（通用的这一准则与现今广泛被认可的“职位评估体系”大厢径庭，这与通用特别的企业文化相关，我们仅把这种形式传达出来供您参考。）准则二。让员工们更清晰地理解薪酬制度。假如给
4、员工们讲的假如都是深奥费解或者模棱两可的语言，人们就根本弄不清晰他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易明白地解释各种额外收入。准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当遭到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个音讯。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则六。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的鼓舞方法。金钱，只要用得适当，是最好的鼓舞手段，而不用金钱的奖励方法则有着一些行之有效的优点：能够留有盘旋余地（见准则五）。撤消把某一位员工的根本工资提高6的决
5、定，要比收回给他的受权或者不再给他参与理想的大工程的时机困难得多。采取非金钱的奖励方法，就没有如此的限制。 准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：你不能贿赂你的小孩们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。我并不是建议你放弃你的原则，但能够依照文化背景的差异来调整这些原则。通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的治理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(财富1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(金融时报1998，1999，2000)；全美最受推崇的
6、公司(财富1998，1999，2000)；美国最大财富制造者(财富1998，1999，2000)；最大100家公司首位(商业周刊1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(福布斯1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。通用公司这艘企业界航空母舰的治理之道，不断被人们奉为治理学的经典之作，而GE的考核制度则是其治理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度能够发觉GE考核秘笈的重点所在。通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果确实是考
7、核的最终结果，能够用二维坐标来表示。年终目的考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录(包括在往常的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目的自评任务的完成情况，依照一年中的表现，获得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定本人哪方面是强项，哪些方面存在缺乏，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些协助，在今后的一年或更远的今后有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚参加通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价，经理在员工个人自评的根底上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工
8、沟通，获得一致的意见。假如经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；假如员工对经理的评价有不同的意见，员工能够与经理沟通但必须用事实来说话；假如员工能够说服经理，经理能够修正其往常的评价意见；假如双方不能获得一致，将由上一级经理来处理。在互相沟通、交流时必须用事实来证明本人的观点，不能用任何想象的理由。考核结果的应用。考核的目的是为了发觉员工的优点与缺乏，鼓舞与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联络。员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理特别简单，这种员工只有走
9、人；综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次时机，包括换岗、培训等，依照考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再依照提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善本人、到达目的计划的要求。假如三个月后的考核不合格，员工必须走人。所以这种情况比拟少，由于人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与理解，能够参加通用公司的都是比拟优秀的；假如员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再遭到公司的保护，公司会请他走；假如员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)确实是公司的优秀员工，将会
10、有晋升、加薪等开展的时机。考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反应，在员工表现好时及时给予表扬确信，表现不好时及时与其沟通。把简单的事情做好。考核能够获得预定的目的，有多方面要素，在所有这些要素中，最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目的，传达给所有人员”所要求的。通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目的与计划的制定，良好的沟通，开放的气氛，过程考核与年终考核结合，信息的及时反应，考核与员工
11、的利益严密联络，强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，治理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。目的与计划的制定：目的计划是全年考核的根底，目的计划必须符合五个标准“SMART”：S是 SPECIFIC，目的必须详细、明确；M是MEASUR ERABLE，目的计划必须是可衡量的；A是AC TIONABLE，目的计划必须是可执行的；R是REAL IC，目的计划必须是可行的；T是TIME BOUND，目的计划必须有时间表。目的计划的制定必须与公司、部门的目的一致，制定目的计划必须与员工反复沟通琢磨，在执行时如发觉有不妥之处，必须立即修正。过程考核与年终考核：考核是为了鼓舞与提高完善员工，
12、因而信息要及时给予反应，员工表现好时要及时给予确信表扬，在员工表现不好时，及时提示，到了年终考核时，所有的评价都是依照平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，由于全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。如此员工和经理才能得到比拟全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工能够特别轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么办法，有什么要求，希望得到公司哪些协助等都能够在考核
13、时写清晰。视六个希格码为生命。治理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中国)公司一开场就给治理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、治理人员，而且也是面对员工的。治理人员依照这些行为准则，能够对照本人的行为，能够清晰、明白地明白本人哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也能够依照行为准则，评价治理人员或领导。如此对治理人员和领导的考核就能够特别详细、清晰，如领导必须具备的四个“E”，不管是自评依然他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标准量化，如公关人员的工作量化能够用接了多少个，回了多少个，用多少时间来答复，安排了多少采访等。用事实来考核软性
14、要素。价值观等软性要素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司处理这一难题的有效方法是把工作放在事前，但凡参加通用(中国)公司的员工，首先被告知的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯开展亲密联络：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工本身的素养，公司会尽可能满足员工的一些办法和要求，鼓舞员工写下本人的真实办法，同时尽最大
15、可能协助员工实现。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我开展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者本人在这些人中各选择几个人来做评价，关于考核的结果由外面的专业机构来分析，如此能够保证结果的客观性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不明白被评者是谁，能够保证更客观、更科学)，在这种考核中不用担忧员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，由于这种考核是为了发觉员工本人的缺乏、找到提高完善本人的方式，员工为了本人的前途开展不会去找一片赞扬声。通用电气人才开发的成功之道通用电气公司
16、何以能不断开展壮大？这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和运营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，获得了惊人的业绩。纯利润打破了100亿美元，资本利润率到达25，财务情况被评为三A。通用电气公司成功的一个秘诀确实是十分注重选拔和培养领导人才。不惜巨资提高人才素养 通用电气公司要求领导人才具备怎么样的素养呢？该公司在全世界拥有30万名员工，每人平时都要随身携带一张卡，名为“通用电气价值观”卡，卡中对领导干部所下的定义是：痛恨官僚主义、开通、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充分、果敢地设定目的、视变化为机遇、习惯全球化。这些价值观都是公司进展培养的主题，也是决
17、定公司职员晋升的最重要的评价标准。为了将领导人才素养提高到上述的标准，公司内建有一座运营开发研究所、能够称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直截了当接受研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅为此，他每月还亲身担任讲师一次，对干部们讲课。公司领导人为此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。曾经接受过培训的现通用电气资本爱迪生生命公司执行董事兼财务总监西村丰说：“在最初接受财务课程培训时，我甚至连星期六都泡在图书馆一门心思地学习。公司决不是为了培养一般的会计事务人才，而是要培养实战性人才，能将意
18、料今后有可能出现的征询题并制定财务战略。”听说为了训练领导才能，高级治理人员都要在陆军军校进展体验。从战略高度培育事业开发人才 事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广留意义上的兼并和收买战略，其中包括收买企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。仅去年一年，通用电气在全世界兼并和收买的企业就达108家，价值180亿美元。活泼在会谈最前线的确实是这些事业开发经理。目前，该公司在全世界约有100多名事业开经理。其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊气。1981年走立即任的韦尔奇董事长在多个事业部门中都安插了事业开发人才，同时每年都在增加。用这种方式来有认识地
19、建立推进企业并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。特别多人来自资询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内特别快就成为收买后的企业或各事业部门的干部。通用电气（日本）公司的事业开发经理不仅负责并购等新事业的开发，而且还定期参加有关各事业部人事和资金调配等共同课题的讨论，从中发挥协调作用。当韦尔奇董事长等总公司干部来日本访征询客户时，事业开发经理也伴随前往。他们跟随公司最高领导层参加高级会谈，从中学到特别多东西。有时，他们抓住会谈中流露出的一些意向，进一步从中做工作，使
20、得事业开发获得了严重成果。统一步调塑建公司价值观 包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，加强其作为公司一员的归属认识。为了培养代表本公司文化的领导干部，通用电气在培训方面可谓不惜工本。在培养接班人方面，该公司具有一套独特的做法。对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的。尽管评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进展的，不过，公司更注重的是员工所具有的价值观。在这一过程中，“360度评价”能够称得上是通用电气的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五
21、个阶段作出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇董事长明确表示：“即便工作成绩出色，但假如不具备公司的价值观，那么如此的人公司也不会要。”从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这能够说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵敏，从而激发了通用电气式的运营活力。西门子公司人力资源开发战略人事部门地位高、有权威各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生确实是西门子公司董事会的董事。如此做，关于把人力资源治理与开发纳入到企业运营总战略和总决策之中是特别有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果说明，50以上企业的人事主管都是由董事兼任的
22、，西门子公司的做法确实是例证。欧洲出现这一特点不是偶尔的，这与开展所处的时代背景有着直截了当的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过如此的分析：19451955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多留意从消费人员中选拔高层主管；19551965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多留意从销售人员中选拔高层主管；19651975年10年间，由于合资运营、跨国运营的出现，财务征询题日趋复杂起来，企业大多留意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才征询题越来越成为各种竞争之关键，因而选拔高层主管的留意力开场转向人力资源治理开发上来。施行“爱发谈话”制度“
23、爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“开展、促进、赞许”，德文缩写是EFA.在西门子公司40万员工中，有26000 名是高级治理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级治理人员，谈话每年一次，成为制度。“爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000 名高级治理者；上司，即谈话对象的直截了当主管；主持人，通常是人事参谋。这种“爱发谈话”是以谈心方式进展的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地协助职员分析优势优势，协助职员更好地实现个人的设想。职员在谈
24、话中的任务是：客观分析本人的现状，找出本人的强项和弱项，提出培训进修的意愿，依照本人的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，到达关怀自我、拓展职能、确立目的之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、征询有关征询题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的预备，尤其是上司的预备必须充分。其中包括：理解谈话对象当年完成任务情况、才能情况、有何要求等，这些情况能够事先通过征询卷调查获取，包括：企业能为职员开展提供什么样的可能性；对职员的才能、优优势、目前情况、所在位置的评价意见。为了提高谈话才能，公司还组织了80名专家对800 名谈话者进展专项培训，然后再由800 名通过
25、培训的谈话者去施行对26000 人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依照。在“爱发谈话”根底上施行的高级治理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。大力开发国际化运营人才西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和运营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的开展融入所在国的经济开展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1 至3 年的国外工作经历，而且把外语以及对所在国家文化情况的理解作为重要条件。人才资源开发投资力度大西门子公司的治理者认为：创新是公司的命脉，技术
26、是造福人类的力量，领先的技术是立于不败之地的保障。因而，他们一直把人才开发、推进科技进步作为公司开展的首选之策。从世界上第一台指针式发报机的诞生到现代高科技太阳能芯片的消费，在100 多年的科技开展比赛中，西门子公司在同领域一直是一路领先。该公司现有员工中大学以上学历者已超过50。目前每年还要接收3000名新大学生，仅用于这批学生的接着教育费，公司每年就要拨3 亿马克。另外，公司每年还要投入70亿美元和45000 名人员专门用于研究与开展，以迎接本领域的挑战。着力于团队精神培养这是西门子公司的人才开发的一个最大特点。西门子公司的治理者认为，企业的今后在特别大程度上取决于人才资源的开发，企业主应
27、当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，要保护本人的员工，在制造一个人就业时机的同时制造一个人的开展时机，努力培养员工对本企业的归属认识，把个人的开展同企业命运严密地联络在一起。在西门子公司，企业主与员工的伙伴关系表达得特别充分。当外界征询及西门子公司的员工在哪儿工作时，答复近乎众口一词：在西门子公司！这答复听起来大概特别平常，但就在这平常之中却展现出西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，这确实是西门子文化所培养出来的西门子人。是西门子文化给企业不断注入了活力，使企业开展一直充满着活力。西门子公司在一个半世纪里获得的成功经历是极其珍贵的，具有普遍的指导意义。尤其是它在人才资源开发方面
28、的一些有效举措，关于我国正在构建的现代人事制度有着重要的参考价值，我们应当特别好地加以研究、借鉴。 案例评点西门子公司是一家拥有40万名员工，以电子、电器为主产品的高科技跨国公司。迄今为止已整整走完了150 年的开展历程，据有关人士调查结果说明，欧洲的企业平均寿命通常都在20年40年之间，许许多多的竞争者在国际工商业大舞台上来去匆匆，转眼即逝，起落无迹。那么，西门子公司为什么能够一改故辙，不仅成功地走出了一条长盛不衰之路，而且在强手如林、竞争剧烈的今天仍然保持着一股强劲的开展势头令世人所瞩目呢？这个征询题确实耐人寻味，发人深思。目前西门子公司已在世界上190 多个国家和地区设立了代表处，经济全
29、球化战略已经实现，西门子公司在50多个国家建有400 多个消费厂家，仅中国就有西门子公司的合资和独资企业39家，投资额已达7 亿马克，约合3.9 亿美元。估计到2000年可增至10亿美元，西门子公司还设有投资公司1000多家，业务扩展到能源、交通、信息、医疗、家电等15个大的商务领域，1996年度订单额已达1000多亿马克。西门子公司总结了本人长盛不衰的经历：（l ）一直一贯地慎重处理财务征询题；（2 ）不断开发新产品；（3 ）高度注重人才资源开发；（4 ）公司对内部、外部环境的灵敏习惯性；（5 ）科学地培养员工的归属认识等。建立有效的薪酬制度关于总经理和人力资源经理来说，设计与治理薪酬制度是
30、一项最困难的人力资源治理任务。假如建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望 创新的良性循环；而假如这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。 有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的数据后发觉：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地妨碍员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。 此外，对薪资和其他外在酬劳的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的征询题：如监视治理的情况、职业开展的时机、员工对工作的妨碍力和参与等。当出现酬劳上的冲突时，总经理们总会得到特别多的建议以对局势进展详细“诊断”；相反，他们特别少相信这些征询题能够由人事专家从薪资政
31、策上加以处理。 因而，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。 提供有竞争力的薪酬 为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把本人的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引同时留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。关于行业内的领先公司，尤其必要。较高的酬劳会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离任率。一个构造合理、治理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即便这要求公司付出可观的重置本钱。除此之外，企业组织还必须奖励员工，由于这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业效劳。 为了保证提供有竞争力
32、的薪酬，企业应借助参谋公司的薪资调查和协助，保证本人的薪资在市场中保持竞争力。 注重内在酬劳 实际上，酬劳能够划分为两类：外在的与内在的。外在酬劳主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升时机，以及来自于同事和上级的认同。而内在酬劳（ ）是和外在酬劳相对而言的，它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受注重、有妨碍力、个人成长和富有价值的奉献等。事实上，关于知识型的员工，内在酬劳和员工的工作满意感有相当之大的关系。因而，企业组织能够通过工作制度、员工妨碍力、人力资本流淌政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大的满足。如此，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推发动工，使员工更多地依托内在鼓舞，也使企业从仅靠金钱鼓舞员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。