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1、矩阵型企业的员工绩效考评指标体系讨论原作者:欧立雄 陈豪杰摘要：混合型企业是指日常运作（Operations）与工程(Projects)同时并存的企业。首先依照此类企业的特点，对工程经理、部门主管以及工程成员等各职位进展工作分析，在得到各职位描绘的根底上，再建立其相应的绩效评价指标体系和评价标准，最后设计了企业如何通过建立“积分档案”将员工绩效累积的详细方法。关键词：工程治理，混合型企业，工作分析，指标体系，指标标准 1 引言在新的商业环境下，市场环境瞬息万变，企业传统的运作业务日趋具备了工程的特性，这就对企业治理提出了新的要求，许多企业开场采纳“按工程进展治理”（MBP-Management
2、 By Projects）的方法来应对挑战，企业通过运营治理实践证明，工程治理已经成为企业开展的有力保障。尽管在新情势下企业的任务日趋“工程化”，但多数企业中传统的“运作”型业务亦然存在，我们把这种日常运作（Operations）与工程(Projects)同时并存的企业定义为“混合型企业”。由于混合型企业中的员工，通常既在相当稳定的部门中工作，又同时参与一个或多个工程的“临时性”工作，如何处理好所在部门与工程团队的关系，如何处理好工程的临时性与员工在企业中的长远开展对业绩认可与积累的要求之间的矛盾，是该类企业员工绩效考评中亟需处理的一个重要咨询题。2 建立评价指标的根底工作分析 工作分析是指运
3、用系统性的方法搜集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目的、职责、任务和权限，明确在工作中与组织内外人员之间的关联关系，明确对任职者的根本要求等。工作分析所输出的结果包括：职位描绘和任职者要求，职位描绘主要用于绩效治理，它主要包含以下几方面的内容：工作职责和任务、与组织内外其它部门和人员的关联关系。下面就分别对混合型企业中的工程经理、部门主管和工程成员进展职位描绘。(1) 工程经理的职位描绘 工程经理的工作职责和任务工程经理的目的是明确的：按时、按预算完成工程，并满足客户的满意度条件，也确实是说：满足标准要求。波士顿大学公司教育中心与客户合作，详细定义了工程经理以下五个方面的根本职能：
4、a 工程计划（战略的、战术的）；b 治理工程；c 领导工程团队；d 建立客户伙伴关系；e 以企业总体为导向。 工程经理与其它部门和人员的工作关系工程经理关于工程成员的长期开展并不负责任。(2) 部门主管的职位描绘 部门主管的工作职责和任务部门主管工作职责的详细内容包括：a 有责任规定任务如何完成以及在哪里完成(如：技术标准)；b 有责任在工程限定范围内提供充足的资源来完成目的(如：谁将完成工作)；c 对工程的可交付性负责。 部门主管与其它部门和人员的工作关系部门主管的目的包括开展员工的技能来满足工程的需要，分派适宜的人员到工程组中工作。(3) 工程成员的职位描绘 工程成员的工作职责和任务工程成
5、员工作职责的详细内容包括：a 在工程的约束条件下完成指定的职责；b 尽可能早地完成工作；c 定期向工程经理和部门主管汇报工程进展的情况；d 提出咨询题，寻求快速处理的方案；e 在工程团队中与其它工程成员分享信息；f 尽量完成职能部门的工作。 工程成员与其它部门和人员的工作关系每个工程成员都遭到双重甚至多重领导(即部门经理和一个/多个工程经理的领导)，因而，他不仅要完成工程经理分配的任务，还要尽量完成部门经理布置的工作。3 建立绩效评价指标体系和标准通过以上的工作分析，我们明确了工程经理、部门主管和工程成员等的职位描绘，由此就能够决定应该设定哪些关键绩效指标来对其进展考评。(1) 工程经理绩效评
6、价指标体系和标准(表1)表1 工程经理绩效评价指标体系和标准指标类型指标内容标准 指标值绩效考评小组工程总体成效时间要求 5： 4： 3： 2： 1： 提早完成按时完成推延时限的5%推延时限的10%推延时限的10% 以上工程经理的职能上级功能要求 5: 4： 3： 2： 1：超过要求到达要求差一些到达没到达远没到达 客户质量要求5:4：3： 2： 1： 超过要求到达要求差一些到达没到达远没到达 客户费用要求 5： 4： 3： 2： 1：低于预算5% 以上符合预算值高于预算值5%高于预算值10%高于预算值10% 以上 工程经理的职能上级推行要求 5： 4： 3： 2： 1： 具有广泛推行性具有一
7、般推行性具有一定范围推行性具有极小范围推行性具有唯一性工程经理的职能上级时间治理成效时机的把握 5： 4： 3： 2： 1： 时机把握及时时机把握比拟及时时机把握不太及时时机把握不及时没把握住时机工程经理的职能上级时限治理的标准化5： 4： 3： 2： 1： 时限治理非常标准时限治理比拟标准时限治理不太标准时限治理不标准时限治理非常不标准工程经理的职能上级工作时间效率 5： 4： 3： 2： 1： 工作效率非常高工作效率比拟高工作效率不太高工作效率不高工作效率非常低工程经理的职能上级团队治理成效角色的到位(人员装备 是否合理) 5：4： 3： 2： 1： 角色到位角色根本到位角色不太到位角色不
8、到位角色非常不到位 工程成员群体凝聚力 5： 4： 3： 2： 1： 有非常强的群体凝聚力有较强的群体凝聚力有一定的群体凝聚力有较弱的群体凝聚力几乎没有群体凝聚力工程成员团队工作意愿5： 4： 3： 2： 1： 团队工作意愿非常强团队工作意愿较强团队工作意愿不太强团队工作意愿不强团队工作意愿非常弱工程成员鼓励强度 5： 4： 3： 2： 1： 鼓励强度非常强鼓励强度较强鼓励强度不太强鼓励强度不强鼓励强度非常弱工程成员工作关系处理成效与客户间的协调 5：4： 3： 2： 1： 关系十分融洽关系比拟融洽关系不太融洽关系不融洽关系非常不融洽客户小组内协调 5： 4： 3： 2： 1：关系十分融洽关系
9、比拟融洽关系不太融洽关系不融洽关系非常不融洽 工程成员上下级的协调 5： 4： 3： 2： 1：关系十分融洽关系比拟融洽关系不太融洽关系不融洽关系非常不融洽 工程经理的上、下级工程经理间的协调 5： 4：3： 2： 1： 关系十分融洽关系比拟融洽关系不太融洽关系不融洽关系非常不融其它工程经理附加考虑要素工程相关任务的难度(如：技术任务，行政和组织复杂程度等) 5： 4： 3： 2： 1： 难度非常大难度较大难度一般比拟容易非常容易 工程经理的职能上级工程规模(如：整个工程预算，相关工作人员的数量) 5： 4： 3： 2： 1：工程规模非常大工程规模较大工程规模一般工程规模较小工程规模小 总经理工作环境变化 (如：客户改变和重新定位的类型和程度) 5： 4： 3： 2： 1： 工作环境变化大且频繁工作环境变化较大且较频繁工作环境有变化工作环境根本无变化工作环境无任何变化工程经理的职能上级