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1、绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计21.1.1 绩效考核概述21. 绩效考核22.绩效治理21.1.2 绩效指标设计21. 绩效指标22. 绩效指标设计的原则23. 绩效指标设计的方法31.2 绩效考核方法41.2.1 目的治理绩效考核法41. 目的治理概述42. 目的治理考核法操作流程4图1-1 目的治理考核法的操作流程41.2.2 关键业绩指标绩效考核法51. 关键业绩指标概述52. 关键业绩指标考核法操作流程51.2.3 平衡记分卡绩效考核法61. 平衡记分卡概述62. 平衡记分卡考核法操作流程61.2.4 全方位绩效考核法71. 全方位绩效考核法概述72. 全方位绩效考核法操作
2、7（1）上级考评8（2）同级考评8（3）下级考评8（4）自我考评8（5）客户考评81. 绩效考核有用文案91.3.1 绩效考核施行工作计划91.3.2 绩效考核施行总结报告101.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。2.绩效治理绩效治理是对绩效实现过程中各要素的治理，是基于企业战略的一种治理活动。绩效治理是通过对企业战略的建立、目的的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以鼓励员工持续改
3、良业绩从而最终实现企业战略及目的的一种治理方法。绩效治理的目的在于提高员工的才能和素养，从而改良并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的方式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既能够是绝对性的，也能够是相对性的。2. 绩效指标设计的原则（1）详细的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目的，不是笼统的而是应该适度细化，同时随情境变化而发生变化。（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的
4、情况下是可实现的，主要是为了防止设立过高或过低的目的，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是能够证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业运营目的分解的设计方法基于企业运营目的分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业运营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书
5、或岗位职责说明能够把多品种型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法确实是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是依照被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目的治理绩效考核法1. 目的治理概述治理大师彼得德鲁克最早提出了“目的治理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目的治理是依照重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时
6、期内期望到达的理想总目的，然后由各部门和全体员工依照总目的确定各自的分目的并积极主动使之实现的一种治理方法。目的治理的设计思想是通过有认识地为员工设立一个目的，实现妨碍其工作表现的目的，进而到达改善企业绩效的效果。2. 目的治理考核法操作流程目的治理考核法的操作流程，如图1-1所示。建立员工工作目的列 表明确业绩衡量方法 施行业绩评价图1-1 目的治理考核法的操作流程（1）建立员工工作目的列表员工工作目的列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目的的实现者同时也是目的的制定者，如此有利于目的的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某工程标被确定用于绩效考核，必须搜集相关的数据，明确如何以该目的衡量业绩
7、，并建立相关的检查和平衡机制。（3）施行业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目的相比拟，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目的。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把妨碍80%工作的20%关键行为进展量化设计，变成可操作性的目的，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般操纵在512
8、个之间。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。明确企业总体战略目的 确定企业的 战略支目的 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 构成关键业 绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目的依照企业的战略方向，从增加利润、提升盈利才能、提高员工素养等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进展分析，从而明确企业总体战略目的。（2）确定企业的战略支目的将企业的总体战略目的按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目的。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为根底的关键业绩指标设计，将使员工
9、明白本人的指标和职责是为哪一个流程效劳的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的妨碍。因而说，要进展关键业绩指标细化的前提是进展内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目的进展分解。在分解的同时要留意依照各个部门的职能对分解的指标进展调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）构成关键业绩指标体系依照部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目的进展分解。依照岗位职责对个人关键业绩指标进展修正与补充，建立企业目的、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.3 平衡记分卡绩效考核法1. 平衡记分卡概述平衡记分
10、卡（Balanced Score Card,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联络起来并把企业的使命和战略转变为详细的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为根底，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2. 平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图1-3所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务
11、 达成共识 量化考 核指标 确实定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 施行 绩效考核 指标的 调整图1-3 平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息材料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目的市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进展系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。依照企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习开展四个方面设
12、定详细的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目的找出详细的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略设想在全体员工中进展深化的传达和解释，并把绩效目的以及详细的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目的值确实定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的详细数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目的值的完成程度挂钩，构成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的施行为实在保障平衡记分卡的顺利施行，应当不断强化各种治理根底工作，完善
13、人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核完毕后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反应分析，对相关考核指标做出调整。1.2.4 全方位绩效考核法1. 全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那儿获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监视者的自上而下的反应（上级）；来自下属的自下而上的反应（下属）；来自平级同事的反应（同事）；来自企业内部的协作部门和供给部门的反应；来自企业内部和客户的反应以及来自本人的
14、反应。2. 全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图1-4所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-4 全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的施行者一般为被考评者的直截了当上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联络较为亲密的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进展考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对本人的工作表现进展评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我治理才能；另一方面能够获得员工对绩效
15、考核工作的支持。（5）客户考评关于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1. 绩效考核有用文案1.3.1 绩效考核施行工作计划文本名称绩效考核施行工作计划受控状态编 号一、目的概述本公司自年开场推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面获得了一定的成绩，同时在详细操作中，也有许多地点急需改良和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的确实是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的根底上，将着手进展公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司开展效劳。二、详细施行计划1. 年
16、月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2. 自年2月1日开场，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3. 详细设想（1）建议对现行根本制度进展完善结合上一年度绩效考核工作中存在的缺乏，对现行绩效考核细则、绩效考核施行方法及相关使用表单进展修正。建议大幅度修正考核的方式、工程、方法、结果反应与改良情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运转。（2）建议将目的治理与绩效考核别离并平行进展目的治理的检查作为修正目的的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考工程之一。（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进展了绩效考核
17、，而无视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进展绩效考核。4. 本年度绩效考核工作的起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准确实是保证绩效评价体系平稳、有效运转。三、考前须知 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因而人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的根底上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2. 绩效评价体系关于公司来说依然一件新惹事物，由于经历缺乏，难免会出现一些意想不到的困难和咨询题，人
18、力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改良工作方法。3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需留意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进展。四、需支持与配合的事项和部门1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与施行负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为详细承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审
19、核日期批准日期1.3.2 绩效考核施行总结报告文本名称绩效考核施行总结报告受控状态编 号一、总体运转说明年度绩效考核工作已经完毕，为了更好地总结本年度绩效考核经历与缺乏，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据搜集与分析，能够认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步到达了绩效量化治理的目的，下面就KPI达成情况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的
20、目的值。（二）部门级KPI指标年度各部门KPI完成情况如下表所示。年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重消费部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下列图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运转中存在的咨询题（一）考核本身设计咨询题绩效
21、考核的前提是需要有稳定的组织构造与科学的职位描绘体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通咨询题考核施行操作过程中的关键咨询题是考核者与被考核者之间的沟通咨询题。假如部门经理在协助下属员工制定其个人工作目的时不与本人进展充分沟通，考核过程中没有进展引导与协助，那么最后的考核结果确信是失效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一咨询题。（三）认识咨询题部分员工（也包括一部分中层治理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，关于他们来说只是一个方式，因而从思想上还不够注重。此外在考核施行过程中，有的员工认为
22、考核无非确实是考核者找员工的烦恼，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排挤情绪。（四）推进咨询题考核推进仍然特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进展有针对性的完善，尤其是那些反映咨询题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种适应。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作尽管由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。因而，人力资源部的工作重点确实是要加强绩效考核系统面向中高层治理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的注重，也才能够在考核中充分暴露一些本来无法暴露的咨询题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期