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1、 。 。 。 。 。 。 。第四章绩效治理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、知识要求：1.绩效考评的效标：效标是指员工绩效的指标及标准，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求。2.效标的类别：特征性效标。行为性效标、结果性效标。3.特征性效标：考核员工是怎么样一个人，侧重点是员工的个人特质。这类效标考量的是员工是怎么样的一个人，而不是他是否完成了上级交付的工作任务，尽管特征性考评工具特别容易设置，似是而非它们并不是特别有效的绩效衡量指标，由于人格特征与工作绩效并法有直截了当关系。4.行为性效标：侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作，这类效标对人际接触和交
2、往频繁的岗位尤其重要。5.结果性效标：侧重点是考量员工完成了哪些任务或等产了哪些产品，其工作成果如何。结果性效标最常见的征询题是假设干质化指标难以量化。6.绩效考评方法的品种：质量主导型的考评方法、行为导向型的主观考评方法、行为导向型的客观考评方法、结果导向型的绩效考评方法、综合型的绩效考评方法。7.行为导向型的主观考评方法主要有：陈列法、选择陈列法、成比照拟法、强迫分布法和构造式表达法。8.行为导向型的客观考评方法主要有：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。9.结果导向型的绩效考评方法主要有：目的治理法、绩效标准法、短文法、直截了当指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、10.综合型的绩效考评方法主要有：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心。11.合成考评法的含义和特点：合成考评法是将几种比拟有效的绩效考评方法缩合在一起，对组织或员工个人进展考评的一种方法。它的特点是：它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加注重集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。表格现实简单便于填写说明。考评量表采纳了三个评定等级，即极好，满意和不满意，使被考评者更容易分析推断实际工作中什么是正确的，什么是错误的。12.日清日结法的含义和特点：日清日结法亦称法，是指全
4、方位地对每人每天每事进展清理操纵，做到“日清日毕，日清日高”。O代表全面的；E代表每个人、每件事、每一天；C代表操纵和清理。这种方法是依照企业总体开展战略所确认的方向和目的，在层层分解量化为详细指标的前提下，通过有效的整体操纵和员工自我操纵，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进展精细量化监控与鼓舞性治理的一种方法。所谓清理确实是对企业的人、事、物、时间和空间进展全面清理，所谓操纵确实是在工作目的一直保持一致，确保企业整体计划目的的施行和完成。一三.海尔公司治理和新风格和新方式，能够概括为：严、细、实、恒。严，即严格要求，严格治理。细和实，即分工细、责任实。恒，即持之以恒。14.海尔公司一直秉
5、持“一个核心和三个原则”的治理理念，一个核心即：市场不变的规律确实是“永远在变的”市场法则。因而要依照“永远在变”的市场法则，不断提高和更新本人奋斗的目的。一五.日清日结法的根本原则：闭环原则。凡事要善始善终，坚持的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和开展。比拟分析原则。纵向与本人过去比，横向与同行业比，没有比拟就没有开展。不断优化的原则。依照木桶理论，找出薄弱环节，及时进展整改，从而提高全系统水平。二、才能要求：1.构造式表达法：属于行为导向型主观考评的方法。它是采纳一种预先设计的构造的表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描绘的考评方法。采纳这种方法，考评者能描绘出下属员
6、工的特点、长处、和缺乏，并依照本人的观察分析和推断，对其提出建立性的改良意见和建议。该法优点是：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。缺点是：由于受考评者文字水平、实际参与考评行时间和精力的限制，使其可靠性和精确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工行个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进展衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依照的一种考评标准。因而使考评结果遭到考评者主观要素的制约和妨碍。（参考教材P207表4-1来学习）2.强迫选择法：亦称强迫选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考说方法。在强迫选
7、择法中，考评者必须从3-4个描绘员工某一方面行为表现行工程中选择一项或两项内容作为单项考评结果。和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个工程中对所列举的工作行为表现，由于慎重地使用了中性的描绘语句，使考评参与者对该工作表现是积极依然消极的认知是模糊的。因而，考评者不明白下属员工的考评结果是高、低、依然一般。采纳这种方法能够防止考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其它常见的偏误。这种方法不但能够用来考评特别工作行为表现，也可适用于企业更广泛的不同类别人员的绩效描绘与考评。是一种定量化考评方法。缺点是：容易使考评者试图揣测哪些描绘是积极的，哪些描绘是消极的。此外本方法难以在企业人力资源开发方面发
8、挥作用。由于考评者完成考评工作填写表格后，将其交给人力资源治理部门或真接上级，最终的考评结果不会反应给员工个人。 （参考教材P208表4-2来学习）3.短文法：亦称书面短文法或描绘法。本方法有两种解释：一种是说，由被考评者在考评期未撰写一篇短文，对考评期内所获得的重要突出业绩作出描绘，以作为上级主管考评的重要依照。一种是讲，由考评者写一篇短文以描绘员工绩效，并特别列举其突出长处和短处的事实。事实上，不管由谁来写其内容和方式具有一定的一样性。由考评者来写的优点：迫使考说者讨论绩效的特别事例，从而减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也能够减低考评的趋中和过宽
9、的评价误差。由考评者来写的缺点：让考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时间和精力特别大，下属众多时根本无法实行。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间的比拟，以及重要的人事决策，使用范围特别小。由被考评者本人撰写考评短文，虽节约了上级主管的时间，但遭到个人写作才能的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人又容易夸张其词，文过饰非。局限性特别大。4.成绩记录法：是一种新开发出来的绩效考评方法。比拟合适于从事教学、科硕的老师、专家们及具有一样性质人员采纳。采纳这一方法的步骤是：先由被考评者把本人与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管
10、验证这些成绩是否是真实精确的，最后由外部专家就这些材料进展分析，从而对被考评人的绩效进展评估。因要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和本钱等耗费较高。5.劳动定额法：是比拟传统的绩效考评方法，它的详细步骤是：进展工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的消费流程、作业程序和员工的操作过程进展全面的调查分析，使其组织方式和作业方法到达精简、高效、健康、温馨、平安等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件平安化，作流程程序标准化，人工操作标准化，人机配置合理化，消费产出效率化的目的。在工作研究即方法研究和动作研究的根底上，进展时征询题研究，运用工作日写实、测时和工作抽样生工时研究的
11、方法，采纳经历估工、统计分析、类推比拟或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内消费某种产品或完迤某项工作任务作活作劳动耗费量作出详细限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评作主要依照。通过一段试运转期，开场正式执行新的劳动定额，依照不同作工种和工序，企业能够采取多种不同方式作劳动定额，对员工绩效进展考评。6.图解式评价量表法：也称图表评估尺度法，尺度评价法，图尺度评价法，业绩评定表法。由美国斯科特公司设计。本法首先将岗位工作性质和特点，选择与绩效有关的假设干评价要素。以这些要素为根底，确定出详细作考评工程，每个工程分成5-9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出详细说明。
12、最后，制成专用的考评量表。在应用过程中，考评者依照对下属工作的观察和理解，只需在量表的每个工程等级评估的尺度上作出记号，待全部工程考评完成后，将各个工程所得分数相加，即可得到考评的总结果。优点是：考评效标涉及范围较大，能够涵盖员工个人的质量特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛习惯性；同时，该方法还具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。缺点：考评的信度和效度，取决于考评要素及工程的完好性和代表性，以及考评人评分作精确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在征询题作情况下，本方法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（参看教材P211-2一五表4-3、4-4、4-5、4-6）7.合成
13、考评法：由于企业单位的主客观环境和条件不同，要因地制宜，因人制宜，因时制宜，依照企业不同的实际情况，和企业治理人员的特点，采纳将考评与绩效改良计划有效地结合在一起的考评方法。通过这种考评，找出存在的征询题和缺乏，并提出今后改良的措施和方法。这种方法尽管不能进展人员的横向比拟，但对治理人员来说由于各自的岗位工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效治理的水平。（参考教材P216-2一八表4-8）8.日清日结法的详细施行程序和步骤：设定目的。法是一种动态优化和目的治理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进展详细分工，构成人人者管事、事事有人管的目的治理体系，同时每
14、人每天依照当天工作发觉的征询题及找出的差距，确定第二天提高的目的，进展动态分析。操纵。中的循环将治理工作周期压缩到一天，对反映出来的征询题随时进展纠偏，使偏向在最短时间、最小环节内得到操纵消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，通过日清防止了工作积压、拖延和扯皮。考评与鼓舞。依照日清日结记录进展考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清晰，表达了客观、真实、公正、公平和公开的原则，从而使薪酬奖励制度的保障与鼓舞双重功能得以充分发挥。9.评价中心技术主要方法：实务作业或称套餐式练习。自主式小组讨论。个人测验。面谈评价。治理游戏。个人报告。10.（请同学们参阅教材P220-221评价中心技术应用
15、案例）11.举例说明实务作业或称套餐式练习的应用：实务作用是模仿某一个治理岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并处理工作中出现确实各种征询题。例如，让参与者处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到作难题，恳求其立即作出指示或决断。被考评者在限定作时间内比方两小时之内完成作业后，由考官对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者作工作环境作习惯性，文件处理作质量和速度，对待专业征询题作认识和理解以及决断情况等诸多方面的考评，以检验其决策才能、分析推断才能、受权技巧以及应变才能等。12.自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团队讨论会
16、议，讨论会在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进展，与会者围绕某些专题进展讨论，并最终作出二个整体的决定。讨论的标题能够多种多样。考评人细心观察小组讨论的互动情况，依照与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导才能、语言表达才能、个人魅力和妨碍力等作出评价。第二单元绩效考评方法的应用一、知识要求：1.绩效考评方法在应用时可能出现的偏误：分布误差；晕轮效应；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应；后继效应；评价标准对考评结果的妨碍。2.分布误差常见的三种情形：宽厚误差；苛严误差；集中趋势和中间趋势。3.宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也确实是大多数员工被评为优良。究其缘
17、故，有几种可能：由于评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、防止冲突与对抗，给下属过高的评价；采纳了主观性特别强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复屡次沟通；护短心理，为了防止本单位不光荣事情的扩散，担忧如不良记录人员过多，会砸牌子，妨碍本部门声誉；对那些已经付出特别大努力的员工进展鼓舞，或希望提高那些薪资水平低的员工的待遇；认为考评过于严格和精确，不利于鼓舞员工；尽量防止产生长久的、消极的妨碍，如怕妨碍员工今后的提升；对那些一贯优秀的业务骨干，即便他们有一定的失误，也要矛以保护。4.考评结果过宽过松给绩效治理带来的负面妨碍：容易使低绩效员工滋生某种幸运心理，持有蒙混过关的心态，不仅不利于
18、组织的变革和开展，构成狭窄和内部保护主义和错误倾向，更不利于促进个人绩效和改良和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工遭到损害。5.苛严误差及产生的缘故：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定的结果是正态分布，也确实是大多数员工被评为不合格或免费合格。缘故主要有：可能是由于评定标准过高造成的；惩处那些难以对付不服治理的人；迫使某些有征询题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。6.考评过于苛刻给企业造成的妨碍有：对组织来说，容易造成紧张的组织气氛；对个体来说容易增加工作压力，松散员工的士气与斗志，降低对工作的满意度，不利于调动业
19、务骨干的积极性、主动性和制造性。7.集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势。即集中评定结果相近，都集中在某一个分数段或所有的员工被评为一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者是平均水平，没有真正表达员工间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。结果确实是好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人的考评结果偏高，某些人的考评结果偏低。克服分布误差的最正确方法确实是强迫分布法，即全体员工从优到劣依次陈列，然后按各分数段的理论次数分布分别给矛相应的评分。8.晕轮误差：亦称晕轮效应，晕圈效应，光环效应，晕圈错误。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其它人格上的特征。这种效应
20、在评定工作中的主要表现是：考评者常常带着某种成见来评定，或者凭着最初，最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评没能按照评价标准进展评定造成的。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、详细、明确；三是对考评者进展适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。9.个人偏见：亦称个人偏向、个人偏误，即基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的。不同所带来的评价偏向。10.优先和近期效应：所谓优先效应是
21、指考评者依照下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，往常期的部分信息代替全期的全部信息，从而出现以偏概全的考评偏向。近期效应是指考评者依照下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了以近代远的考评偏向。这两种偏向主要的缺欠是所依照的有关绩效的信息，一前一后者是被考评者的部分信息信息材料的部分性，片面性制约和妨碍了绩效考评的正确性和精确性。11.自我中心效应：表现为调查队评者按照本人对标准的理解来进展评价，或按照本人认恰当的标准进展评价，因而偏离了评价标准。详细表现有两类：一是比照偏向，即考评者按照本人的标准寻找被考评者与
22、其不同的方面来进展评定。二是相佃偏向，即考评者按照本人的标准寻找被考评者与其一样的方面进展进展评价。12.后继效应：亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和妨碍。缘故是，考评者不能认真地按照评价标准，不受上期考评记录的妨碍，对员工独立的进展每一次的评价。克服的方法是，训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一面，然后再评价另一面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。一三.评价标准对考评结果的妨碍：教材P224及P225图4-1二、才能要求：1.教材P225229及表4-9、4-10的内容第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标
23、体系设计一、知识要求：1.绩效考评指标体系设计的内容：适用不同对象范围的考评体系：有以下两大体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系不同性质指标构成的考评体系：有三类绩效考评指标体系质量特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系。2.绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则；科学性原则；明确性原则。二、才能要求：1.绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法；征询卷调查法；个案研究法；面谈法；经历总结法；头脑风暴法。2.要素图示法：P234结合图4-33.征询卷调查法及详细步骤：P235-236结合P236表4-124.个案研究法：通过选取假设干具有代表性的
24、典型人物、事件或岗位的绩效特征进展分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究分为典型人物研究和典型材料研究两种方式。典型人物研究确实是以表现典型人物的工作情况，详细表现为研究的直截了当对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩效要素体系。典型材料研究确实是以典型人物或事件的文字材料为直截了当研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出绩效考评的要素体系，在实际应用时，应根捃研究情况和条件而定，如能同时具备更好。选择人物和材料时，既可选择成功的典型人物和材料，也可选择失败的，还能够将两者结合起来。5.面谈法：通过与各类人员的访谈搜集有关材料，以此做为确定考评要素的依照，它有两
25、种方式：个别面谈法、座谈讨论法。6.经历总结法：依照特定时期的用人政策、本单位的详细情况，以及考评单位所积累的经历来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经历，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。7.头脑风暴法：最负盛名的促进制造力的技法之一。亚历山大奥斯本提出，因而被称为头脑风暴之父。此法的目的是寻求新的和异想天开的处理本人所面临难题的途径与方法。8.头脑风暴法要恪守的原则：任何时候都不批判别人的办法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生办法的数量；鼓舞别人改良办法。9.绩效考评指标体系的设计程序：工作分析；理论验证；进展指标调查；进展必要的修正和
26、调整。第二单元绩效考评标准的设计一、知识要求：1.标准：确实是衡量事物的依照和准则。2.绩效考评标准是指对员工绩效考评进展考量评定分级分等的尺度。3.绩效考评标准的设计原则：定量精确的原则；先进合理的原则；突出特点的原则；简约扼要的原则。4.绩效考评标准的品种：综合等级标准；分解提征询标准。二、才能要求：1.单一要素的计分方法：可采纳自然数法和系数法。2.自然数法计分能够是每个等级只设定一个自然数，也能够是每个等级有多个自然数，多个自然数的选择能够是百分制，也能够采纳非百分制。3.系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按评价标准进展计分。常数法是在要素
27、分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。4.系数计分法同自然数计分法的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值，因而，也称为相乘法。5.多种要素综合计分法：是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的根底之上。详细包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。6.考评量表可分成四类：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。7.名称量表：或称类别量表。是量表在测量上一种最低的方式，在这里依照一般原则指派给事物某一类别的数字或其它标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因而用这类数字表示的量表叫做
28、类别量表或从中称量表。8.等级量表：亦称位次量表，等级量表和类别量表都是在一个分类根底上或者说是在一个变量上对事物进展分类，但是依照事物的特征和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。9.等距量表：除了具有类别和等级量表的性质外，它要求数量养距有整个量表的阶梯上都是一样的。换句话说，依照事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。10.比率量表：是量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意
29、义的绝对零点。第三节关键绩效指标的设定与应用一、知识要求：1.关键绩效指标：简称，能够将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效治理的新方式。它不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心肠位，具有举足轻重的作用，能以制约妨碍其它变量的考评指标，而且也代表了绩效治理的实践活动中所派生出来的一种新的治理方式和治理方法。更详细的讲里检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。它的核心是从众多的绩效指标中提取重要性和关键性指标，不但是衡量企业战略施行效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的鼓舞约束机制，力求将企业战略目的转化为组织内部全员、全面全过程的动态活动，2.建立战略导向的体系的意义
30、：使体系不仅成为鼓舞约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥体系战略导向的牵引作用。通过企业战略目的的层层分解，将员工个人行为与部门的目的相结合，使体系有效地诠释与传播企业的总体开展战略，成为施行企业战略规划的重要工具。完全转变传统的以操纵为中心的治理理念。战略导向的体系更加强调对员工的行为鼓舞，最大限度地激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性和制造性。3.战略导向的体系与一般绩效评价体系的主要区别是：从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标系的设计与运用者是为了战略目的效劳；而后者是以操纵为中心，指标体系的设计与运用来源于操纵的意图，为了更有效的操纵员工个人的行为。从考评指标产生
31、的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目的进展层层分解产生；而后者是自下而上依照个人以住的绩效与目的产生。从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，表达关注短期效益，兼顾长期开展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改良的出发点是过去绩效存在的征询题，绩效改良行动与战略需要是脱钩。从绩效的指标来看，前者来源于组织战略目的与竞争的需要，绩效改良行动与战略需要脱钩。4.绩效考评指标选择较难的缘故：绩效治理的参与者对绩效考评的结果并不是特别清晰。绩效治理的参与者即便明白工作绩效应该从什么方面进
32、展考评，也不明白该如何去衡量。由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。5.设定关键绩效指标的目的：从绩效治理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进展治理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标，就无法明白如今绩效表现烛期望是否有差距，也不明白该提高到什么程度。而且也无法掌握绩效提市前后的关键性信息材料，也就无从检查和比照员工绩效是不是真正有所提高。关于治理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工的绩效进展考评，能够把握全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足企业绩效治理的各种需要。关于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者不管是团队依然员工个
33、人都有明确的努力方向和明晰的目的地位，他们总能明晰地明白本人将要做什么，以及将要做到什么程度。6.关键绩效指标的根本特点：能够集中表达团队与员工个人的工作产出，即所制造的价值；采纳关键绩效指标和标准突出员工的奉献率；明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进展比照分析。7.选择关键绩效指标的原则：整体性；增值性；可测性；可控性；关联性。8.确定工作产出的根本原则：增值产出的原则；客户导向的原则；结果优先的原则；设定权重的原则。9.平衡计分卡：简称由美国哈佛商学院的罗伯特S卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫P诺顿共同创立的一
34、套绩效评价体系。被哈佛商业评论评为过去80年来最具妨碍力的十人治理理念之一。为世界五百强中80%企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用。1996年由国际征询公司引入中国。它是一种有效的绩效治理工具。它将企业战略目的逐层分解转化为各种详细的互相平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现情况进展不同时段的考评，从而为企业战略目的的定成建立起可靠的执行根底。它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同角度衡量企业的业绩，从而协助企业处理两个关键征询题：有效的企业绩效评价和战略的施行。10.理解和体会平分计分卡根本概念的四个方面：平衡计分卡是一个核心战略治理与执行的工具。平衡计分卡是一种先
35、进的绩效衡量工具。平衡计分卡是企业各级治理人员与治理对象进展有效沟通的一个重要方式。平衡记分卡也是一种理念十分先进的游戏规则，即一种标准化的治理制度。二、才能要求：1.提取关键绩效指标的方法：目的分解法；关键分析法；标杆基准法。2.目的分解法：目的分解法采纳的是平衡计分卡设定目的的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标分综合指标体系对企业分绩效水平进展临控。确定战略分总目的和分目的；进展业务价值树分决策分析；各项业务关键驱动要素分析。3.关键分析法：确实是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么缘故导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进展跟踪和监控。4.关键分
36、析法的根本思想：通过分析企业获得成功或获得市场领先地位的关键要素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模声层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进展量化评价与分析，必需要将这些要素细分为各项详细的指标，即提出。5.标杆基准法：是企业将本身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进展深化全面的比拟研究，探究这些基准企业的绩效构成缘故，在此根底上建立企业可持续开展的关键绩效标准，并提出改良员工绩效的详细程序、步骤和方法。6.在指标和指标值的设定上，能够选择参考企业的三种情况：一是本行业领先的最正确企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖
37、企业。7.提取关键绩效指标的程序和步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标；依照提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修正和完善关键绩效指标和标准。8.利用客户关系图分析工作产出：参阅教材P251-253的案例及图4-5来学习。9方法：S意思是指详细的；M意思是可度量的；A的意思是可实现的；R的意思是现实的；T意思是有时限的。参阅教材P254表4-一五的内容。10.关键绩效指标主要能够区分为：数量指标；质量指标；本钱指标；时限指标四品种型。11.绩效考评指标与标准的区别：一般来说，考评指标是指从哪些方面对工作产出进展衡量或评估，而考评标准则是指各个考评指标在数值
38、上应当到达什么样的水平。考评指标要处理的征询题是“什么样”的绩效进展考评。考评标准要处理的征询题是，要求被考评者做得“如何”“怎么样”，完成了“多少”工作任务。在正确地界定了绩效指标后，设定绩效考评标准就成了一作比拟容易的事。关于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围。关于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度”作出正确的答复。12的标准水平的区分：先进的标准水平。平均的标准水平。根本的标准水平。一三.审核键绩效指标的要点：工作产出是否为最终产品。多个考评者对同一个绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有可靠性和精确性。关键绩
39、效考评指标的总和是否能够解释被考评者80%以上的工作目的。关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。关键绩效指标的考评标准是否预留出能够超越的空间。14.设定时常见的征询题及处理方法：教材P257表4-16一五.妨碍企业一般主管人员的两大要素：一是下属员工的绩效水平，二是员工组织气氛与满意度。16.企业一般主管的关键绩效指标：教材P257表4-1717.企业培训主管的关键绩效指标体系：教材P258表4-一八一八.企业财务主管的关键绩效指标体系：教材P259表4-1919.企业体系设计的两条主线：一是按组织构造层级进展纵向分解，采纳目的手段相结合分析方法；一是按企业主要业务流程进展横向分解，采纳目
40、的责任相结合的分析方法。20.企业的三种详细设计方法：依照平衡计分卡的设计思想构建体系。依照不同部门所承担的责任确立体系。依照企业工作岗位分类建立体系。第四节360度考评方法一、知识要求：1.360度考评方法的产生与开展：产生于20世纪40年代，最初被用于英国军方所设的评价中心，在评价部队战斗力以及者兵选拔等活动。50年代推行到企业，用于岗位分析，以及治理人员才能评价、挑选与安置。80年代日趋成熟，成为跨国公司人力资源治理与开发的重要工具。2.360度考评方法：又称全视角考评方法。它是由被考评者的上级、同事、下级、和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进展360度的全方位评价，
41、再通过反应程序，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。3.360度考评方法的详细内容：上级评价；同级评价；下级评价；客户评价；自我评价。4.360度考评方法的优点：360度考评具有全方位，多角度的特点。通过这种方法搜集到的评价信息较全面，得到的评价结果较科学、客观，误差较小。360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。通过六方法得出的考评结果更加全面、深化。360度考评有助于强化企业的核心价值观，加强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，如此一一方面能够协助治理者发觉并处理征询题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于
42、公司长或部门的长远开展，全面提高本人的绩效水平。360考评度采纳了匿名评价方法，消除了考评者的顾虑，使其能够客观地进展评价，保证了评价结果的有效性。360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织制造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。360度考评加强了治理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。促进员工个人开展。5.360度考评方法的缺点： 360度考评侧重于综合性的评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因而常于关键绩效评价相结合，使评价更加全面。360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的，这就给对这个员工的整体说价带来了困扰。360度考评搜集到的信息
43、比单渠道评价方法要多得多，这尽管使考评更加全面，但同时也增加了搜集和处理数据的本钱。在施行360度考评的过程中，假如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，妨碍组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。6.基于互联网的360度考评：是指利用互联网进展360度考评。这种系统只需要公司治理层或人力资源工作人员对网络环境进展维护，与效劳提供商通过或网络沟通协调即可顺利进展。7.基于互联网的360度考评的优势：克服地域性差异给绩效考评带来的征询题。网络系统可简化评价治理工作，降低评价过程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。大大降低了本钱。8.基于互联网的360度考评
44、面临的征询题：受公司网络化程度妨碍大。存在平安隐患。二、才能要求：1.360度考评的施行程序：评价工程设计：进展需求分析和可行性分析，决定是否采纳360度考评方法编制基于岗位胜任特征模型行评价征询卷培训考评者：组建360度考评者队伍对选拔出的考评者进展培训施行360度考评：施行考评统计评价信息并报告结果对被考评人员进展培训企业治理部门针对考评结果反映出的征询题，制定改善绩效的行动计划。反应面谈：确定进展面谈的成员和对象有效进展反应面谈，及时反应考评的结果，协助被考评人员改良自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。效果评估：确认执行过程的平安性评价应用效果总结考评过程中的经历和缺乏，找出存在的征询题，不断完善整个考评系统。2.施行360度考评时的应留意的征询题：确定并培训公司内部专门从事360度考评的治理人员。施行360度考评方法，应选择最正确时机，在组织面临士气征询题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采纳360度考评的方法。上级主管应于与每位考评者沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。精确识别和可能偏见、偏好等对业绩评价的妨碍。对考评者的个别意见施行BaoMi。不同的考评目的决定了考评内容不同，所应留意的事项也有所不同。