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1、NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI）2008-9-4中国治理传播网柏明顿一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的挑选方法柏明顿人力资源参谋高級参谋师李教师近年来，非常多企业HR进展绩效考核时，都在使用绩效治理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目的保持纵向和横向的一致性，HR从业人员关于以上咨询题均非常迷茫。最近某某洗涤护肤品总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司施行绩效考
2、核过程中遇到的咨询题。该公司施行绩效考核已经有非常多年了，先后使用过目的治理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360等绩效考核工具，公司对部门进展绩效考核，部门经理对员工进展绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却不断非常困惑，总感受公司的绩效考核跟企业的长期战略目的和年度运营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略构成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等咨询题。邓总所说的关键绩效指标确实定咨询题具有普遍性，同样的咨询题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多
3、数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的咨询题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和挑选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进展绩效指标库的建立和关键绩效指标的挑选。一、关键绩效指标的设计思路绩效治理的目的是治理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目的保持一致。同时，绩效治理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依照，绩效治理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效治理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目的的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目的和阶段性（年度）目的（在
4、将来的几年中开展前景是什么？)，然后使用目的治理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目的必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些要素？)，提取企业的核心衡量指标(如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目的达成的支持。详细过程如下列图一。图一关键绩效指标的提取过程和来源从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目的从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、
5、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地效劳于企业战略的实现，使以战略目的为导向的企绩效治理体系更具有完好性和系统性。二、设计方法设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进展分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动要素和公司关键成功战略要素，依照对公司的经济利益价值驱动要素和战略关键成功要素进展归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。1、绘制战略地图战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的根底上进一步开展出来的策略工具，它能清晰描绘企业价值构成的因果关系及价值制造的业务流程，
6、全面涵盖制造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比拟直观地描绘企业的战略，能使治理者之间就战略咨询题轻松达成共识，使治理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目的的关键经济利益价值驱动要素，通过对关键经济利益价值驱动要素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等要素。图二某某公司的战略地图某某公司08年战略为进一步扩大市场占有率，不断推出新产品，提升公司的整体盈利才能，培养公司的竞争力，因而，将该战略绘制成某某公司的战略地图，同时确认相关的关键成功要素（如图二
7、所示）。2、从关键成功要素分解关键绩效指标关键成功要素是企业获得成功的必要条件，在绘制战略地图后，要将企业关键成功要素转化成企业的战略步骤和战略举措。为了监控企业的战略能有效施行，我们还要对战略步骤和战略举措进一步分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和治理行为会对这个要素有什么促进作用？（这些治理活动或行为能够直截了当以考核指标的方式表达），即构成战略举措施行结果和过程的监控指标（关键绩效指标），设定监控指标的意义在于衡量关键成功要素成功的标准是什么。经归纳和分解出来的关键绩效指标有非常多，因而，我们通常使用平衡积分卡，把依照公司的关键成功要素分析出来的关键绩效指标进展归类，另外，平衡计
8、分卡也能够保证关键绩效指标的系统性、全面性和平衡性，确保关键绩效指标能支撑企业战略目的的实现。3、建立绩效指标库从股东价值和其他相关者利益分析开场，将企业制造价值的来源分为现金收入、现金支出、加权平均资本本钱、企业制造价值的时间跨度等四个方面，纵向分解出销售增长、现金利润率、运营资本、持续的竞争优势等经济利益价值驱动要素，然后依照价值驱动要素确定关键绩效指标，最终构成企业所在行业的绩效指标库，正是基于这种绩效指标提取的过程，我和邓总人力资源部的人员一起，依照某某公司的战略开展目的，为某某公司建立了绩效指标库，如表一。表一、绩效指标库（部分绩效指标，摘选）三、关键绩效指标的挑选方法由企业经济利益
9、价值驱动要素分解出的绩效指标库，只是概括了企业所在行业的绩效指标，且绩效指标库中的指标较多，依照二八原理，20%的企业关键行为能产出80%的企业运营效果，并不是所有的绩效指标关于企业来说都是有价值的，都能对企业的战略构成支持的，因而，我们往往在建立绩效效指标库后，还需要将绩效指标库里的绩效指标转换成符合企业本身开展需要的绩效指标，否则，假如没有通过企业指标遴选出来的绩效指标就非常难支撑企业本身的治理需求和开展战略，也无法有效传达企业的战略期望，直截了当造成绩效考核指标无效。1、关键绩效指标挑选的维度设计我们明白，企业的开展战略为企业的开展指明了道路和开展方向，企业的战略陈述同时也明确了企业为实
10、现战略目的必须采取的战略举措，更加指出了这些战略举措的成功要素，为设计企绩效效治理体系奠定了良好的根底。因而，绩效指标库建立后，通常会依照企业本身的开展战略找出合适企业的企绩效效指标库，遴选出的绩效指标完全建立在企业的愿景和战略之上。依照邓总所在的某某公司情况，关键绩效指标的选择主要从跟2008年重点工作相关性、改良空间、考核难易程度、考核本钱、系统施行难易程度等几个维度，对该公司的绩效指标库进展挑选，以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略，支撑中长期的企业开展战略，详细见表2。表2绩效指标挑选的维度表2中，绩效指标挑选的维度通常是用指标的适用性来分析的，对战略工作相关性较差或改良空间小
11、、考核本钱较高的，标为-，关联性一般、改良空间小的，标为0，对战略意义较大、有较大改良空间等，标为+，在设置指标维度时，还把绩效指标的考核周期作为指标选择的辅助性指标。另外，依照绩效指标代表的层面，还将关键绩效指标分为采纳、下一层考核和观测等三品种型，所谓采纳即表示关键绩效指标可用于考核，所谓下一层考核即为关键绩效指标可适用于下一层组织考核，而观测即表示不用于考核，仅用于跟踪。2、对关键绩效指标的评估将关键绩效指标按照表2中设计的维度和评估方法进展评估，分别从不同的维度对某某公司绩效指标库的指标进展一一挑选。为了使关键绩效指标更符合公司现状，同时将绩效指标的考核周期和考核方式作为辅助界定指标，
12、在指标评估的过程中，力图使关键绩效指标的评估能到达量化，并能转化成简单的分数，如此就容易在挑选上构成绩效指标挑选的建议和意见，确保最终通过挑选的关键绩效指标也更切合企业工作的实际，详细见表3（部分绩效指标）。表3指标分析表（部分绩效指标）3、挑选关键绩效指标通过对关键绩效指标的适用性、指标性质以及对指标建议等维度分析，将评估的结果转化成量化的分数，按照分值的大小进展数据的排序，另外，挑选绩效指标时，还将定量/定性、指标考核周期作为评估的辅助指标。我们将定量性绩效考核指标和短期指标主要用于月度的绩效考核指标，定性和长期的指标能够适用于半年度或者年度的绩效考核指标。通常，我们为了使绩效治理导向性更
13、强，对企业开展的牵引力更突出，因而，建议某某公司选取6-8个关键绩效指标，关于2008年战略重点，在赋分上给予更多的分值，使更多人去关注，构成绩效指标的聚焦点。为了使企业治理更加平衡，在帮某某公司设计绩效指标时，也适当考虑了内部操纵、员工成长等绩效指标，确保企业的资源能更多支持战略重点，也为公司的开展提供了可持续开展力，使企业的开展能常青。依照表3中列举的绩效指标库的分析，我们通常定义每个维度的+为1分，画0的维度得分为0分，画-的维度得分为-1分，采纳量化的方式对关键绩效指标进展挑选和评定，再从得分的多少上进展分数汇总和分析，假如得分一样的工程，从定量和定性的角度考虑，在绩效指标的选取上，我
14、主张关键绩效指标的选择以定量性指标优先，如销售收入及其增长率获得4个+，累积分为4分，详细见表4。表4关键绩效指标选择（部分绩效指标）从表4能够看出，通过绩效指标的评估，关键绩效指标通过了量化评估，绩效指标分数越高说明该绩效指标与近期战略的相关性越高，在战略举措中的重要程度也越高，得分为负数或者为零分，说明该绩效指标与战略的相关性较小，或者在企业的开展实践中改善空间比拟小，考核的意义也越小。在确定关键绩效指标时，以战略和年度目的的相关性来衡量和挑选指标，使选出的指标符合本身企业的特点，并支撑企业长期的战略目的和短期的年度计划，如此关于企业的绩效考核才具有实践意义。四、结论、依照以上关键绩效指标（KPI）的挑选方法，对某某公司绩效指标库内的指标进展了一一量化比拟，并辅以不同的权重，最终确定该公司的绩效指标，如以销售治理部绩效指标为例，详细见下表5。表5销售治理部绩效指标通过关键绩效指标（KPI）的挑选，为销售治理部建立了绩效指标计划，该指标是经由某某公司08年年度运营计划和08-10年三年战略目的分解得到的，且在挑选过程中也是以此为标准建立的，在现实中也比拟贴近08年销售治理部的战略定位，关于该部门和该公司的开展来说具有极强的支撑作用。