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1、绩效治理的首要原则是对公司目的的充分共识。顾名思义，绩效治理是对结果评估根底上的奖惩治理。假如对预期的商业结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从本身理解出发，必定南辕北辙。没有明晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的决心；没有明晰明确的方向，中层经理对一般员工的绩效考核，往往会演化成尽量防止得罪人的变相平均奖金；没有明晰明确的方向，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演化成在对上层经理好恶的主观推断根底上，投其所好。因而，绩效治理的前提在于，对公司目的的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到一般员工，都有明晰明确的本
2、身目的，绩效考核才可以做到有的放矢。其次，绩效治理必须依托公司各级治理者的共同理解和支持。绩效治理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的施行，却必须由所有治理者共同承担。由于绩效考核与每一个治理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。因而，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重，怨声载道。公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推进业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，处理下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓舞和强化以“结果导向”代替“一团和气”的考核原则。最终把绩效考核从一项被迫的“
3、治理难题”，演化为各层经理追求杰出的共同适应。再次，绩效治理必须结合员工职业开展，表达和引导大多数员工的共同利益。绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体所有经理和员工。在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要根据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推进企业开展的命运共同体；让考核一般的员工，有时机通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的适宜时机。因而，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业开展，从而引导员工不仅“Do thing right”，而且“Do right thing”。成功的绩效考核必须建立在对公司目的的充分共识根底上；必须依托公司各级治理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业开展，表达和引导大多数员工的共同利益。人力资源部门是绩效考核的推进者，但成功的绩效考核一定是公司全体治理者和绝大多数员工身体力行的结果。正如丘吉尔所说：“战争咨询题太重要了，不能只由军人主导和参与。”