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1、整合营销传播范式下的西方广告公司组织变革摘要：本文以整合营销传播范式下的西方广告公司组织机构变革征询题为切入点,讨论了西方国家广告业变革的内外背景和其对组织机构变革的严重妨碍力,同时介绍了西方广告公司开展整合组织机构的五种方式和主要途径,以期对我国广告公司组织方式的变革和开展有所启发。关键词：西方广告公司;整合营销传播;组织机构变革【本文来源】：外国经济与治理 2004年1月【本文作者】：何佳讯,丁玎 营销治理领域的新论“整合营销传播”(integrated marketing communications ,以下简称IMC) 发端于20 世纪90 年代初。随着市场的不断开展,受信息技术的宏大
2、推进,21 世纪的营销逐步向互动的方向演进,市场操纵权转移到了消费者手中。为顺应这种演化趋势, IMC 已成为近年营销传播的主流,因而,学术界对IMC进展了大量的讨论。目前,国外IMC 的应用已经从理论认识层面进入实践操作阶段。国外学者的相关研究说明,广告公司的经理们认为,广告公司比其他营销传播代理商更会采纳多种营销传播工具。据Duncan 和Everett (1993) 的调查,有一半以上的被访广告公司承担了一种以上的营销传播职能。为了更好地整合各种不同的营销传播工具,西方许多传统广告公司都已经对本身的组织构造进展了不同层次的改革,开辟出不同方式的整合型组织,并构成了假设干变革方式。本文对此
3、加以归纳和分析,以期为我国广告公司组织变革的实践提供参考和借鉴。一、组织变革的动因一个世纪以来,群众媒体和广告公司在营销传播领域不断占据着主导地位。但最近随着市场的不断开展变化,西方传统广告公司层级式组织构造已不再习惯经济开展的需要,而同期与组织治理相关的理论开展则为广告公司组织机构变革提供了坚强的理论后盾。目前,西方广告公司已经进入IMC 范式时代。将来的广告机构将不再是单纯的广告机构,而是一个营销机构(Steinberg ,1997) 。1. 组织机构变革的外因。从外因方面看,营销开展的趋势要求传播效劳商和组织作出相应的变革。20世纪后期,信息技术的大量应用使得市场构造发生了根本性的变化,
4、市场操纵权由制造商转到了零售商,最终转到了消费者手中;消费渠道的大规模整合完毕了一个世纪以来由群众媒体和广告代理商操纵营销传播的时代,新媒体技术又加速了媒体使用的多样化,客户的营销手段和投入也由传统的广告导向转向行为导向。例如,促销和直销等手段被大量采纳。为了习惯新的营销潮流,20 世纪90 年代末营销传统领域出现了整合的趋势,美国的一些广告主和广告公司积极探究和实践IMC。他们发觉,施行IMC 的最大困难确实是如何制造一种组织构架,使不同专业背景的专家能成功地进展合作。各种治理新思想为变革制造了良好的气氛,如企业流程再造(BPR) 、全面质量治理( TQM) 等。有些公司将TQM 的理论应用
5、于消费、存货操纵、销售和预决算过程。事实上, TQM 的一个根本原则要求“工作的统一”,它的一个根本步骤确实是要打破组织内部各部门之间的壁垒;BPR 理论则要求制造整合的系统和流程以减少重复的步骤。尽管TQM 和BPR 的专家并没有涉及营销和整合营销传播领域,但是他们都认为,有效完成跨职能工程的唯一方法,确实是进展各部门之间的合作。这就需要对组织进展改革。2. 组织机构变革的内因。从内因方面看,广告公司原有的组织构造在新的营销环境下暴露出一系列的弊端。要成功地施行IMC ,首先要设法排除组织障碍。西方广告公司为此作过不少的组织变革探究,诸如缩小机构规模,外包和分拆等。其中虚拟组织和网状组织一度
6、十分流行,类似的组织构造具有灵敏性,更合适营销的开展,尤其是网状组织中的每一个独立公司,在与其他专业公司进展合作、实现跨职能整合的同时也开展了其综合的业务才能。但是,它们也存在种种缺陷,如虚拟组织并没有为系统的大工程设置处理冲突和沟通活动的流程;不同的机构特别难传达品牌的“形象”、“感受”、“基调”、“主旨”、“个性”、“定位”、“风格”或者“精华”等抽象的内容;不同的专业代理商施行促销、直销和公共关系活动,尽管针对性和专业性强,但是他们难以向消费者解释品牌方面的细微差异;还有,要让所有的合作者都结成战略伙伴关系也十分困难。Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn(1993
7、) 曾提出过整合所面临的三个最大的组织构造障碍:一是大多数公司把营销决策作为低层次的职能;二是广告公司普遍采纳垂直的组织构造;三是公司中存在独立的专业职能部门。而Prensky、McCarty 和Lucas(1996) 的分析指出,施行组织整合的障碍分别为:佣金酬劳制度、组织文化以及权力构造。总之, IMC 的开展对组织构造的变革提出了迫切的要求。据美国、新西兰和南非等国家进展的“广告公司IMC 实践”专项调查显示, IMC 对广告公司组织构造会产生妨碍。二、五种整合组织构造方式1996 年,Anders Gronstedt 和Esther Thorso 通过调查分析,归纳出五种根本的广告公司
8、整合组织机构方式。这五种方式具有一定的连续性,即表现为各科专家从独立的专业机构之间的宽松合作,到完全整合在一个机构中工作的过程。被访的每个广告公司,其组织方式从整体上看可能会接近某一类型,但并不一定确实是某个方式,它们可能同时又交融了其他的方式,也可能会针对不同的客户使用不同的方式。1. 结合方式。结合(consortium) 方式,通常合适员工缺乏40 人,没有才能聘请各种营销专家的小公司。在采纳结合方式的公司中,主公司一般执行媒体广告的工作,协助客户制订总体战略,并决定采纳哪些营销手段,而公共关系、直销和促销等活动则外包给其他公司。整合工作由主公司的客户团队承担,即协调各个专业代理机构,以
9、确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。这种方式的优势在于: (1) 灵敏性。能够协助客户在适宜的领域找到适宜的专家; (2) 节约本钱。主公司无需花费雇用各方面的营销专家。所以,这种方式也存在特别多缺陷: (1) 专业机构之间缺乏横向联络。工程的计划和执行是自上而下进展的,从客户到主公司,再从主公司到外包专业机构; (2) 每个公司都追求本人的利益,因而媒体之间潜在的协同才能并不能得到有效的发挥。(3) 合作公司之间特别难传递有关品牌的无形信息。(4) 只合适单个整合工程。这种整合方式不适用于客户长期的、不断开展的整合传播战略。2.一机构为中心的结合方式。一机构为中心的结合(conso
10、rtium with one dominant agency) 方式和上述结合方式实际上大致一样,主公司依托许多外部供给商提供营销效劳,如数据库治理、促销等;主公司的客户团队要承担整合任务。这种方式与结合方式的主要区别在于主公司除了有才能开展传统的广告活动外,同时也能兼顾使用其他的传统营销工具,如公共关系,也确实是说公司本身也可提供多种营销效劳。此方式的一个缺陷是客户往往对主公司的专业水平持疑心态度。3. 拥有自主单位的公司。拥有自主单位的公司(corporation with autonomous units) 方式被许多大中型公司所采纳。构建这种方式最典型的方式是通过收买一些独立的、在某个
11、营销传播领域具有专业水平的公司来实现。但事实上,许多采纳这种方式的公司其自主单位是由公司内部单位直截了当成长起来的。在这种方式中,客户经理全权处理整合工作,并承担整合责任。这种方式的优势在于: (1) 众多同一领域的专家一起工作,有利于共同发挥专业才能; (2) 同一家公司来自不同自主单位的专家,为同一家公司工作,他们能进展更好的合作。但这种方式也存在缺陷: (1) 专家间的关系难以协调。由于多个专家一起工作,如何平衡和交融不同专家的意见,采纳哪个专家的意见等都需要考虑。(2) 各自主单位各谋其利。外表上,各方面的专家为同一家公司工作,事实上他们所在的部门是相对独立的,作为独立自主的单位来运作
12、,有时甚至拥有不同的名称,在不同的地点工作,因而各领域的专家可能倾向于为本人单位谋利。4. 矩阵方式。矩阵方式有时也称为“工程组织”,它交融了职能部门和跨职能部门团队的特点。在此方式中,整合营销传播的计划和执行工作是由不同跨职能部门的客户团队承担的,整合工作的领导者是协同作业的组织者,采纳矩阵构造,引导不同领域的专家协同开展工作。这种团队中有不同知识背景的人员、专家以及丰富的信息资源。在如此的气氛里,各种办法都能够得到整合。由此能够看出这种架构的优势: (1) 层级构造加水平构造,有助于遏制部门主义倾向; (2) 垂直构造和层级构造并行,使组织同时拥有职能部门专业知识的深度,以及水平构造之间各
13、营销手段整合的宽度; (3) 专家既归属于某个职能部门,又跨越职能部门和各自的专业进展合作; (4) 各领域专家一起工作,能更好地进展部门间的沟通,且容易产生更多的创意,而创意的所有权归大家所有,克服了专家纷争的陋习; (5) 团队的协同工作能产生更适宜的媒体组合。但明显的缺陷是延误时间。要从不同领域的专家那儿征求多数认可的观点,需要不断的磨合,产生创意也需要时间。5. 整合方式。整合方式通常由小公司采纳,尤其是员工为1520 人的小公司,员工们必须明白得运用所有的营销工具。后来,大公司为了投合整合营销传播的开展,也开场模拟小公司组建整合方式。与小公司相比,大公司的优势在于能聘请到世界级的专家
14、。把握“以客户为中心”的营销趋势是这种方式的最大优势,详细表如今: (1) 组织范式的改变。新方式减少了原有各种不同营销专业部门之间以本身利益为出发点的冲突,员工能充当沟通者的角色,目的是让客户从营销活动中受益。(2) 深化理解客户品牌的核心内涵,在参与客户筹划各种营销方式的过程中能良好地解释品牌的内容。(3) 员工效劳主旨的转变。采纳这种方式的广告公司能对各种营销手段进展交融,依照客户的需求为其提供效劳,即公司员工能真正为特定的客户效劳,而不只是为某个职能部门工作。(4) 更适宜的媒体组合建议。员工不再与任何特别的职能部门发生关系,因而他们能从客户出发,采纳“零基”(zero nbased)
15、 媒体选择方法。但在施行过程中,该方式也遇到了一些征询题: (1) 关于员工的要求较高。员工们要更好地参与整合,对各种营销手段都要理解,要成为“战略通才”。(2) 不同营销手段的高度整合可能使公司难以在各个专业领域都保持世界级的专业水平。值得指出的是,以上五种组织方式是一个不断开展的过程。在前三种组织方式中,各专业职能部门之间还存在竞争,尽管客户总监在决策时会与所有的专家协商,但是最终还由职能部门本人作出决定。到了矩阵式组织方式,关于如何选择适宜的媒体组合,以及如何整合媒体工具,则是由客户团队商讨达成一致意见,这个过程消除了各职能部门之间原有的剧烈竞争。第五种方式是广告公司向整合开展的一种理想
16、方式,但并不是完善的方式,也不是开展的终极目的。许多大型整合机构,为了应对在营销筹划领域中需要提供专业效劳的挑战,在组织内建立一个由各路专家组成的征询和培训团队。三、组织变革的途径传统广告公司的运作是让创意、媒体、调研和客户效劳等不同部门的工作人员分别为不同的客户效劳。尽管他们也一起举行前期的预备会议,但是不同部门的人员依然以本部门的利益为中心而独立地工作。施行IMC 的广告公司,就会把为同一个客户效劳的所有团队成员聚拢在一起,以使各项工作做得更好。众多研究说明,广告公司在协助客户进展营销筹划时,尽管认识到运用其他营销传播渠道的必要性,但是他们在与其他营销机构合作的同时,从根本上依然不愿开展跨
17、职能计划。不仅广告公司如此,其他营销传播机构也存在类似的与IMC 理念背道而驰的做法。下面介绍广告公司进展组织机构变革的三种主要方法,它们是对一些跨国广告公司成功实践的总结。1. 增设其他营销传播职能部门。增设其他营销传播职能,详细能够通过两种方式来实现。首先,擅长某一领域业务的机构(比方广告、公共关系等) 能够直截了当在内部增设其他职能部门。假如客户需要使用多种营销工具,就无需从外部寻找专业营销效劳机构合作,能够交由一家代理商统一完成。FCB Worldwide 公司就曾经在其全面效劳型广告公司中增设了促销和直销部门。采纳这种方式意味着要从零开场培育新的营销传播职能,势必造成资源和精力的分散
18、,也可能减弱其长期建立起来的在某领域的“专家”形象。实力强大的广告机构有足够的资金在设立新部门时就聘请有关方面的专家,而小机构就无法做到,因而这种方式对后者不太合适。其次,要更快地增加其他营销传播职能,一种更有用的方法确实是并购一个专业效劳机构或者与专业机构合作。目前,许多大型广告公司都积极地收买其他类型的传播效劳公司。例如,WPP 集团在2002 年和2003 年大约进展了40 次收买买卖,涉及公关、征询和医疗保健传播等领域,在进军新市场的同时以收买的方式来加强效劳市场的业务才能。2. 组织机构重组。毋庸置疑,组织机构的重组是一项复杂而艰巨的工程,它要求广告公司摆脱原有的组织架构,重组其组织
19、,甚至要相应地进展企业理念和文化的调整。这种方式是广告公司依照IMC 而进展的完全变革。关于广告公司来说,想要整合营销组织,应首先考虑消除传统的层级制组织观念,以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值治理团队”。关于广告公司来说,除了装备专门负责品牌治理的营销经理外,还要将IMC 的各个步骤落实到公司内部的专门工程负责人身上,并将这些专才合并在一个团队中,通过信息系统来协调各种传播技巧。Price/ McNabb 公司确实是进展组织机构重组的一个例子,它对一家提供全面效劳的广告公司进展了完全重组,从而防止了原有独立部门之间存在的利益冲突,向专注于IMC 和关系营销的营销传播公司转变。3.
20、 营销传播团队合作。活泼于各国市场上的著名4A 广告代理公司附属于某个全球性的广告集团,如奥美(Ogilvy Mather) 、智威汤逊(J . Walter Thompson) 同属于WPP 传播集团;BBDO 附属于奥姆尼康集团。这些全球性广告集团在我国市场上通常以下属4A 广告代理公司、媒体筹划以及公关公司的名义独立开展业务。因而,在争夺客户的市场竞争中,不同的公司之间就不可防止地要展开争斗。而这些广告集团的多元化开展,就为施行整合营销传播提供了十分有利的条件。2002 年末,法国第二大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就作了这方面的努力。哈瓦斯的广告公司“灵智大洋”与市场效劳机构“精实整
21、合营销”充分利用双方的优势,成立了“品牌小组”,为客户提供度身定制的广告代理、市场调研、公关活动、品牌推行和营销渠道治理等系列效劳。BBDO 公司在治理吉列( Gillette) 营销策略时也曾领导其姊妹公司Porter Novelli (负责公共关系) 和Rapp Collins Worldwide(负责直销) 以及其他一些专业的营销公司协同作战。集团在领导营销传播团队进展合作的同时要掌握核心业务,除了承担领导和战略计划制定的根本工作外,还要保持各种营销传播机构协调一致。四、完毕语IMC 的开展和营销战略重心的转移,对广告公司既是机遇又是挑战。“每一个代理商都已经留意到了这个趋势,而且特别清晰这个趋势,但实际情况却几乎没有几家代理商是真正整合的营销传播公司”(McCann Erickson 前副总裁John Fitzgerald) 。看来,西方广告公司组织机构的调整和完善仍有相当长的路要走。尽管如此,他们在施行IMC 的过程中,已经积累的组织变革经历值得我国的营销效劳商学习。在经济全球化和营销战略全球化的进程中,迈向整合营销传播是广告公司开展的必定趋势,而把握整合组织机构的开展方式,结合我国国情进展创新则是我国广告公司改革组织机构的战略选择。