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1、知识经济时代的人力资源治理时间：2005年10月21日11:5随着IT产业的飞速开展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来史无前例的变化。无庸置疑，二十一世纪我们将全面迎来知识经济时代。面对知识经济时代的全新挑战，企业要获取竞争优势，人力资源开发与治理不可无视。通过习惯知识经济时代剧烈的企业变化和动乱的新挑战，促进企业组织开发、流程重组和治理变革，发挥并提升人力资源的潜能，成为企业人力资源治理工作者所以不让的职责。在新的世纪里，非常有必要对知识经济时代的企业人力资源治理进展讨论。一、知识经济时代：人力资源导向的时代 从近一个世纪企业运营的开展过程中，我们不
2、难发觉企业运营历经了从消费导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。能够说，在知识经济时代，人力资源导向将成为企业获取成功的根本导向。 正如众所周知，消费导向的阶段维持了相当久，当时注重的是产品。其特点确实是大量消费，“只要有产品出来，万事OK”。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型：你们需要其他颜色的汽车吗？我们只消费黑色。 市场导向是近十几年来的趋势，国内企业也相当注重。由于做出来的产品要销售得出去才行，因而市场导向的特点是注重市场趋势、市场要求、以及顾客满意度；尤其，以产品或效劳的质量、质量，作为顾客满意度的根底。只有提升产品与效劳的质量与质量，才能享有市场占有率。而“质量
3、、质量”的奉献者、达成者、实现者是谁呢？ 企业采纳人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的知识经济时代根本特征和企业竞争格局所决定的。企业须以全新的视角来认识人力资源在企业开展中的作用。首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是制造、传递和运用知识的组织。因而企业是否拥有创新知识，或异质性未编码知识，就成为连续推进企业提高消费率，提升并制造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和才能的总和，是企业制造独占性的异质知识和垄断技术优势的根底。尽管企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和才
4、能水平的人力资源却是真实存在，并能加以治理、培训和开发的。至此，就像Axess international公司所阐述的那样“企业的人力资源确实是决定企业市场价值的关键要素”。如从一定程度上讲，Microsoft的市场价值是超出GE的。知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。知识经济时代是迅速获取并驾驭知识的经济时代，企业的竞争将基于核心才能的竞争。依照麦肯锡（McKinsey）征询公司的观点，所谓核心才能是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平的才能。企业核心才能的培育将基于知识治理。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO（Chief K
5、nowledge Officer）职位，中文应该称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。 其次，网络化的开展改变了传统的时空观念，制造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因而，新技术的飞速开展，不仅提高了企业的运营消费效率，大大降低了买卖费用，而且对企业治理方式产生宏大冲击。例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的开展，使顾客和员工能在获得更多相关信息根底上，提高反响速度和灵敏性，制造更多的时机。技术的开展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速开展，使得企业越发认识到
6、制造技术的“人”的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源治理工作提高到相当重要的程度。再次，全球化已完全改变了竞争的边界，使企业面临史无前例的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的治理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新考虑企业人力资源的角色与价值增值征询题，建立新的形式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心才能。如知名的HR治理软件Axess international公司坚持的“思维全球化，行动当地化”原则确实是全球化给企业带来的挑战。国际竞争
7、的深化必定推进企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。治理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化治理，都将成为企业人力资源治理的重要征询题。二、知识经济时代：人力资源治理的深入变化 在知识化、网络化与全球化的知识经济时代，新市场、新产品、新观念，也包含着对企业核心才能和运营方式的新考虑。关于企业的人力资源治理，也会构成深入的变化：面对知识经济时代的知识经济社会，知识化要求知识与信息共享，网络化使组织构造扁平化成为可能。一方面，网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的
8、综合效果。在这种情况下，团队是由成员依其特长（而非职务）和任务的需要而自主构成，团队的绩效能够由其任务的完成情况获得评价后得到相应的酬劳。另一方面，网络使主要承担上下之间信息沟通的中间治理层失去应用的作用而遭到精减。结果，企业中的较高职位减少了，使得传统的升迁途径减少了，导致职业开展中沿着组织层级向上攀升的时机也大大减少了。在习惯将来开展的企业人力资源开展系统中，工作并非职位而是任务，同时任务又是在不断变化的。将来，稳定的、机械性的、重复性的工作，根本上被机器所取代，或者将被“外包”，最终只剩下脑力的、制造性的工作。“知识工作者”利用本人的知识和创新才能，提供产品和效劳的附加价值。人们不再把追
9、求高级治理职位作为职业开展的主要目的，他们需要的是较大的自主权和工作弹性，以便发挥他们较高的消费才能。从而，作为治理者，必须擅长于沟通和营建轻松的工作气氛。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为知识经济时代人力资源治理的核心目的之一。员工不仅要得到公平合理的充足酬劳，不仅要得到开展自我的时机和条件，而且还要得到职业平安保障。换言之，企业终将认识到员工需要的不是工作，而是职业。基于上述变化，组织的重新设计将成为知识经济时代人力资源治理重要的制度背景。知识经济时代的组织设计将改变传统的依照功能来组织消费、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法，
10、而是实行组织构造方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织构造中，强调的是命令与操纵，注重明晰地描绘员工的任务，因而组织对员工的期望是明确的；员工的晋升道路也是垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的酬劳；人力资源治理的全部信息都集中在组织的最高治理层。相比之下，在扁平式组织构造中，强调对员工的受权，并把被受权的员工组成工作小组；组织鼓舞员工扩大本人的工作内容，提高员工的通用性和灵敏性；培训系统和酬劳系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司依照各自员工的特长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加强调员工的参与治理，重新构造
11、组织的边界。在过去的510年中，工业经济时代占据支配地位的以命令和操纵为主的决策和资源分配集中制的治理方式已经让位给更加灵敏的组织机制。GE的CEO杰克韦尔奇所谓的：“确保组织在将来的成功关键在于有适宜的人去处理最重要的业务征询题，不管他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也不管他处在世界上的任何角落。”确实是这一机制的生动写照。在实践中，最重要的是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源治理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程开展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个人鼓舞的策略将成为历史。 随着Intern
12、et技术的广泛应用，企业将在“电子商务”时代背景下竞争与开展。可见，治理再造和流程重组将成为企业打破传统规则，获取新竞争才能的重要手段。正如Axess international公司在一次会议上所阐述的那样“工业经济时代的商业规则和“科层制”治理形式已不习惯知识经济时代企业的成长与开展，甚至成为企业生存与开展的严峻桎梏。”而且，人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源治理充分建立在企业网络化的组织构造之上，并打破企业边界的局限。企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公布、专家搜寻、雇员培训与支持、远
13、间隔学习等，将有效应用互联网。运用Internet技术协助企业建立虚拟组织并实现虚拟化治理，以有效利用整个社会一切可利用的资源。运用Internet技术协助企业建立知识治理系统，建立学习型组织，以协助企业获得长期开展的竞争力。一个组织必须拥有“如何去学习”的才能，同时比对手学得更快的才能成为企业唯一持久的竞争优势。 三、知识经济时代：人力资源经理人的生存 不习惯，则死亡。知识经济时代的快速变化的竞争环境，使得企业人力资源经理人必须正视人力资源治理领域的变革，积极地进展职能转变与角色定位。已经有越来越多的企业在认识到建立本身的竞争优势关键是如何去建立并运转有效的人力资源治理，企业高层治理者对此寄
14、予非常大希望。企业人力资源经理人只有全面迎接知识经济时代的挑战，才能在企业开展中发挥应有的作用。 首先，企业人力资源治理者的职责将逐步从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源治理工作。因而，企业人力资源治理部门已逐步由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业运营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源治理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、构造重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，协助计划、施行组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和建议者的角色
15、，并对员工绩效和消费率负责等。许多国外企业，由一位副总直截了当负责人力资源治理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的开展战略匹配。 我们都明白传统的企业人力资源治理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。依照HR软件行业的知名厂商Axess International公司的标准，所谓作业性工程指的是考勤、人事档案治理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性工程包括人力资源政策的制定、执行，协助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织开展规划和为业务开展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事
16、治理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，由于这种作业附加值非常低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源治理的形象和重要性。把这些传统事务别离出去，由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去治理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。 因而，企业人力资源经理人将逐步从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推进者、高层主管的征询参谋、战略业务伙伴、治理职能专家和变革的倡导者等。 人力资源职能的转变：从职能导向到战略导向；从内部重点到顾客重点；从被动反响到主动出击；从行政治理到征询者；从受活动驱动到受价值驱动；从以活动为重点到以有效性为重点；从
17、视野狭小到视野宽阔；从方法传统到考虑非传统方法；从互不信任到合作伙伴；从决策权力集中到决策权力分散；从行为型到处理征询题型。其次，人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源治理技能，能理解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源治理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅能够实现为业务部门的定制效劳，而且能够突显人力资源治理的价值、稳固人力资源部门的地位。正如Axess International公司的所阐述的：人力资源部门应该从“权力中心（Power Center）”的地位
18、走向“效劳中心（Service Center）”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源效劳并怎么样提供这些效劳，籍此制造在企业中的权威。最后，人力资源经理人应进展人力资源治理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源治理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。依照人力资源治理的战略决策、行政效率、员工的奉献和变化才能这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源治理的四个根本角色。它们分别是战略性人力资源、治理组织的机制构造、治理员工的奉献程度、治理转型和变化。角色/区分 有效产出/结果 形象化比喻 行为 治理战
19、略性人力资源 施行战略 战略伙伴 把人力资源和运营战略结合起来治理组织的机制构造 建立有效机制构造 职能专家 组织流程的再造：“共享的效劳工程”治理员工的奉献程度 提高员工的才能和参与度 员工的支持者 倾听并对员工的意见做出反响：“为员工提供所需的资源”治理转型和变化 创立一个崭新的组织 变革的推进者 治理转型和变化：“保证应变的才能”为实现上述角色再定位，企业人力资源经理人需要掌握的四大核心技能。1、掌握业务。要求人力资源从业人员成为企业核心运营、治理层的一部分，理解并参与根本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。2、掌握人力资源。是指人力资源治理要确保根本的治理和实践互相协调，并担当起行政职能。3、个人信誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际妨碍才能、征询题处理才能和创新才能。4、掌握变革。要求人力资源治理明白得如何领导企业变