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1、*房地产公司工程制运转制度及工程经理治理方法 一 基于工程制的房地产开发方式1 传统房地产开发方式的弊端1）肢解工程过程传统开发方式最大的弊端是肢解工程施行过程，如将工程施行全过程分为前期、设计、施工、销售、物业治理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个工程过程负责；肢解过程以后，必定产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发方式面临的最大征询题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到部分最优，而不可能到达全局最优；2）责任不清房地产工程的投资效果通过开发全过程而最终在工程销售时得以表达，假如销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，由于销售业绩差，可
2、能是设计的征询题、施工质量的征询题，也可能是营销方式的征询题、价格征询题、开盘时机征询题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个互相关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。所以，销售业绩好，所以是营销工作做的好，但也离不开其他过程的严密协作。3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进展考核4）上述弊端的结果必定导致投资失控。2 工程制开发方式的优势工程制开发方式是在公司总部的支撑和决策支持下，由工程经理负责的、进展房地产工程全过程集成治理的开发方式。房地产工程是公司资源集成的载体，是本钱中心。工程制开发方式的优点/特点：1） 全过程集成治理2） 工程经理（部）对本工程的最终投资效果负责
3、，责任明确3） 有利于对各责任人进展综合考核4） 有利于公司的各种资源在工程上进展有机集成，打造精品、名品5） 工程是本钱中心，对工程进展全过程集成治理有利于操纵投资3 工程制开发方式的主要内容1） 包括工程组织方式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2） 公司总部、子公司各职能部门、工程部在详细工程运作过程中的职责和互相工作关系。3） 建立健全以工程经理责任制为核心的各项治理制度，如工程经理聘任制度、工程本钱核算制度，以及使工程处于受控状态的其他治理制度，如要求工程定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。4） 工程部的设立。包括工程部的设立时机和设立方式，人员的构成等。5） 工程经理责任制
4、。给予工程经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，到达受权和监视的合理平衡，建立工程组织机制和鼓励机制。6） 工程治理目的责任书，工程经理必须和公司高层签署的责任状，从而来约束工程经理的行为和标准工程的运作。7） 工程目的体系设立。工程在施行过程中必须实现的一系列目的及其互相关系，从而使公司总部的理念和方针表达在工程的要求上。工程的目的包括工程建立期目的、销售期目的、投资回收期目的，规划设计质量目的、施工质量目的，分阶段的投资（本钱）操纵目的，平安健康目的等等。8） 工程目的操纵。对目的的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目的能够落实。9） 工程考核评价指
5、标及评价，如对工程设立总体考核目的（能够在责任合同中明确）：还需设立年度考核目的、治理措施和手段，如签订工程责任合同，从而到达对工程运转的动态和全程操纵。10） 严重征询题的决策机制和程序（例外治理决策程序）等。4 工程制开发方式的成功要素一个成功的工程运作，应该到达出效益、出精品、出人才、出成果如此几个目的，为此，工程制开发方式的成功要素至少包括以下内容：1） 一个好的工程班子及工程经理；2） 科学的工程运作机制制度；3） 明确合理的合同责任体系（企业内部承包合同，明确工程部和公司在工程运作过程中的责权利）；4） 工程目的体系的合理确定及有效的考核和评价；5） 总公司对工程的支撑与操纵；6）
6、 将公司的品牌、文化、人力资源、技术、资金等在工程上进展有效的集成。二 房地产企业工程制运作方式的品种及其内容依照工程的全生命期理论和房地产开发工程的阶段划分，在房地产工程开发的过程中，工程部介入的时机和其涵盖的工作内容因工程的特点和公司运作方式而异。能够依照工程部工作内容的不同将工程制分为几种不同的方案，如以下图所示下面将对不同方案的操作方式以及内容进展详细的介绍。1. 方案1) 介入时机及工作内容：工程完成规划设计以后，获得完备的设计文件和工程规划许可证，其主要工作有，完成工程工程的发包工作，督导工程施工建立的全过程、协调相关工作，直至完成工程竣工验收，将相关材料送交政府相关部门备案为止2
7、) 与职能部门关系：工程部是属于工程部领导的，工程经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与工程部合作3) 公司操纵方式：总经理通过工程部来操纵工程部,主要是操纵工程的三大目的，即进度目的、费用目的和质量目的。4) 工程经理的人选：熟悉工程施工全过程、有一定的专业水平、协调和沟通才能强、工程经历丰富。能够从工程部部门经理和中层干部和从事过类似于工程里选聘，也能够从外部聘任。在工程部中应让有潜力的工程经理人选在工程的相关领域，技术和造价等岗位进展锻炼，并要参与协调工程的参与方：监理，施工单位，以及相关政府部门的工作才能5) 工程部的组成：工程经理、构造、电气、造价、给
8、排水工程师等6) 考核：对工程经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目的：即工期、费用和质量。争取获得其这三大目的的平衡，其中将工程的投资作为主要的操纵内容，不仅由于施工阶段是一个本钱中心，而且由于当前的工程施工方法趋于标准，质量一般都有所保障。同时工期都有完备的计划。2. 方案 1) 介入时机和工作内容：在全程筹划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到工程的工程发包和施工阶段的全过程2) 与职能部门关系：工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作3)
9、 公司操纵方式：公司通过总经理来直截了当操纵工程部，在工程经理与公司签订的工程责任状里将详细规定工程部应实现的目的，在工程的运转过程中，通过相关职能部门的监视和协作来支配工程部的对应负责人员，用目的体系来约束工程的行为。而在工程部解体以后，通过对工程经理责任状中的内容考核来对工程经理奖惩4) 工程经理的才能和素养：熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通才能强、设计和施工实践经历丰富、决策才能强。能够通过岗位轮换来提高职员集成工作的才能，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、工程部）5) 工程部组成：工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师等6)
10、 考核：对工程经理的考核要包括规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，以及工程施工的三大目的。要争取在降低本钱的情况下，完成公司全程筹划中设计和施工的内容。3. 方案1) 介入时机和工作内容：在全程筹划阶段的后期，得到详细的规划设计大纲以后，主要工作从规划设计到工程的工程的发包和施工阶段的全过程，以及工程的市场推行和销售阶段的工作。2) 与职能部门关系：工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作3) 公司操纵方式：公司通过总经理直截了当操纵工程部，在工程经理与公司签订的工程经理责
11、任状里将详细规定工程部应实现的目的、在工程的运转过程中，通过相关职能部门的监视和协作来操纵工程部的对应负责人，用目的体系来约束工程的行为。而在工程部解体以后，通过对工程经理责任状中的内容考核来对工程经理奖惩4) 工程经理的人选：工程经理要熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能特别强、类似工作经历丰富、有独立的决策和创新才能、有市场开辟精神。能够通过岗位轮换来提高其集成工作的才能，让部门经理或中层干部参与相关部门的工作（主要是前期部、运营部、工程部、营销部），培养职员的全局观和整体把握才能5) 工程部的组成：工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师
12、、估价师、销售筹划、销售主管、置业参谋等6) 考核：不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目的以及销售资金的回笼以外，对工程部的考核还应主要表达在投资和收益的两个方面，即投资的报答水平，除此之外，工程的品牌效应以及社会妨碍力也是需要考虑的方面4. 方案1) 介入时机和工作内容：在已经获得土地使用权（和/或获得立项批复）以后，主要工作包括（工程立项）、全程规划中的各种方案筹划、以及规划设计方案招标或竞赛、工程发包和工程建立的全过程和随之的市场推行和营销。2) 与职能部门关系：工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责
13、范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作3) 公司操纵方式：公司通过总经理直截了当操纵工程部，在工程经理与公司签订的工程经理责任状里将详细规定工程部应实现的目的、在工程的运转过程中，通过相关职能部门的监视和协作来操纵工程部的对应负责人，用目的体系来约束工程的行为。而在工程部解体以后，通过对工程经理责任状中的内容考核来对工程经理奖惩4) 工程经理人选：工程经理要熟悉工程立项、全程筹划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能极强、类似工作经历丰富、分析才能和创新才能突出、有特别强的决策才能、有特别强的市场开辟精神。能够通过岗位轮换来提高其集
14、成工作的才能，让有潜质的副总和部门经理参与工程全程的多种工作（主要是前期部、运营部、工程部、营销部、预算合约部），培养其的全局观和整体把握才能。能够从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选聘。5) 工程部组成：工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售主管和筹划、置业参谋、征询专员、调研专员等6) 考核：对工程部的考核，除了各个阶段的阶段目的和投资的报答水平以外，还要顾及工程的筹划方案的水平以及详细的执行情况，工程的品牌效应以及社会妨碍力5. 方案1) 介入时机：在工程的一开场即投资时机研究和土地竞投阶段就介入工程的操作过程中，负责工程的全程运作
15、过程。2) 与职能部门关系：工程部直属于总经理，相关部门对工程部有监视和审核的权力，表达在远程操纵上，工程部中工程经理有充分独立的用人权和资源调配权，其它部门要配合工程部的工作。3) 公司操纵方式：工程部能够采取工程公司方式，实行自负盈亏、独立核算的运作方式。公司通过对工程部的提出的目的体系来操纵工程部的运作。4) 工程经理的人选：工程经理要熟悉整个房地产工程开发过程中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能极强、类似工作经历丰富、分析才能和创新才能极为突出、有杰出的决策才能、擅长捕捉市场时机，有极强的市场开辟精神。能够从曾担任过不同部门的部门经理，公司副总、分公司经理或办事处负责人中选
16、聘。能够通过岗位轮换来提高其集成工作的才能，让某些部门经理轮换工作，让公司副总兼任某些部门的部门经理、或派驻外地或分公司的高管工作。提高决策和分析才能，全局观和对工程的整体把握才能。5) 工程部的组成：工程经理、建筑师、土建、构造、造价、给排水工程师、估价师、销售筹划和主管、置业参谋、征询专员、调研专员、市场分析人员等6) 考核：对工程经理的考核，主要表达在投资的报答水平以及各个阶段的阶段目的的实现上，以及工程的品牌效应以及社会妨碍力，关于新开辟的市场区域更应看重的事实上是后者。附注：正如阶段示意图所示，事实上方案、都能够将物业治理阶段包含在其中，但考虑到当前物业治理的市场现状和国家新公布的物
17、业治理条例，都明确说明以后房地产公司将物业治理阶段的工作外包出去或者交给独立运作的物业治理子公司是一个趋势，不仅能明确区分物业治理公司和房地产公司的责任，而且将占用时间较长的物业治理排除在外，关于工程部运作的成果考核会变得比拟容易。 各种工程制方案的特点比照表工程制方案 跨越阶段 工作内容 考核目的 操纵方式 工程经理的才能和素养要求 工程部组织及人员岗位 工程部与职能部门关系方案 施工阶段 工程招投标、工程建立的全过程、竣工验收 工程的进度、费用及质量 通过工程部来操纵工程部 熟悉施工全过程的工作、有一定的专业水平、协调和沟通才能强、经历丰富 工程经理、构造、电气、造价、给排水工程师等 工程
18、部是属于工程部领导的，工程经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与工程部合作方案 规划设计阶段、施工阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建立全过程、竣工验收 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性。工程的进度、费用、及质量 总经理直截了当操纵，工程经理责任状中提出的对工程经理的考核目的，及对工程部的考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉规划设计阶段和工程施工全过程、有跨专业的综合知识、协调和沟通才能强、设计和施工实践经历丰富、决策才能强。 工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师 工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监
19、视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作方案 规划设计阶段、施工阶段、市场推行和营销阶段 组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建立全过程、竣工验收、市场推行和销售 规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程的进度、费用、及质量，销售资金的回笼，投资的报答水平，除此之外，工程的品牌效应、社会妨碍力 总经理直截了当操纵，工程经理责任状中提出的对工程经理的考核目的，及对工程部的考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能特别强、类似工作经历丰富、有独立的决策和创新才能、有市场开
20、辟精神。 工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售筹划和主管、置业参谋等 工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作方案 （工程立项阶段）、规划设计阶段、施工阶段、市场推行和营销阶段 （工程立项和编制可研报告）、全程筹划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建立全过程、竣工验收、市场推行和销售 各个阶段的阶段目的和投资的报答水平、筹划方案的水平以及执行情况，工程的品牌效应以及社会妨碍力 总经理直截了当操纵，工程经理责任状中提出的对工程经理的考核目的，及对工程部的
21、考核和奖惩（包括年度和解体时） 熟悉工程立项、全程筹划、规划设计、工程施工以及营销全过程的工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能极强、类似工作经历丰富、分析才能和创新才能极为突出、有杰出的决策才能、有特别强的市场开辟精神 工程经理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售筹划和主管、置业参谋、征询专员、调研专员 工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作方案 投资时机研究和土地竞投阶段、工程立项阶段、全程筹划阶段、规划设计阶段、施工阶段、市场推行和营销阶段 房地产开发工程
22、的全过程工作：投资时机研究和土地竞投（工程立项和编制可研报告）、全程筹划、组织规划设计招标或方案竞赛、工程招标、建立全过程、竣工验收、市场推行和销售 对工程经理的考核，主要表达在投资的报答水平以及各个阶段的阶段目的的实现上，以及工程的品牌效应以及社会妨碍力，关于新开辟的市场区域更应看重的事实上是后者。 工程部能够采取工程公司方式，实行自负盈亏、独立核算的方式。公司通过对工程部提出的目的体系来操纵工程部的运作。 熟悉整个房地产工程开发中的所有工作，有跨专业的综合知识、协调和沟通才能极强、类似工作经历丰富、分析才能和创新才能极为突出、有杰出的决策才能、擅长捕捉市场时机，有较强的市场开辟精神 工程经
23、理、建筑师、构造、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售筹划和主管、置业参谋、征询专员、调研专员、市场分析人员 工程部不在任何一个职能部门之下，工程部职责范围内的工作，要由工程部在相关职能部门的指导、支持、监视和操纵下进展。工程部职责范围外的工作由职能部门负责完成，工程部要配合职能部门的这些工作三 公司对工程经理的操纵方式因人定制 房地产企业工程制运作方案的选择一定要考虑人的要素，即要结合公司现有的工程经理人才的才能和水平，否则，再完备的工程制方案和操纵体系都是不现实的。结合工程经理的才能和水平所设计的方案，不仅能够使工程制方案的运作更顺利，而且能够能够做到人尽其才、发挥其最大的效用。能够依照
24、备选人的特点将工程经理分为新手、职业经理人、老手三种，相应的公司对工程部的操纵方式也应有不同，从而在完成工程目的和鼓励工程经理发挥能动性上之间寻求一个最正确的平衡。1) 新手：新手指的是刚刚走上工程经理岗位的经理，往常没有或特别少从事工程经理的工作，关于工程部的工作内容熟悉但不纯熟，关于下属的指挥和协调才能尚待提高，有实际经历但不是特别丰富，独立决策才能不是特别强。公司关于如此的工程经理应重点操纵，不仅应对工程经理设置完备的目的体系，而且还应关于详细的工作跟踪考核，缩小工程经理的决策权限，增加审批和复核程序。但也应留意在完成工程的目的的根底上注重锻炼和培养后备人才。2) 职业经理人：指的是已经
25、担任工程经理或从事类似工作有一定时间的经理，关于工程部的工作内容能够纯熟操作，关于下属的指挥和协调才能强，实际经历丰富，独立决策才能强，擅长发觉征询题，分析才能强，有创新和开辟精神。公司关于这种工程经理应采取节点操纵的方式，即操纵工程的阶段性成果，对工程经理应设置详细的目的体系，及时检核工程的阶段性成果、纠正偏向，关于节点之间的工作，应充分放权给工程经理去做。 3) 老手：指的是已经担任工程经理或从事类似工作多年的经理，关于工程部的工作内容的操作得心应手，关于下属的指挥和协调才能特别强，实践经历十分丰富，独立决策才能特别强，分析征询题才能强，不仅能及时发觉而且能够预见征询题并及时处理征询题，创
26、新和开辟精神特别强。公司关于这种工程经理应采取计划（目的）操纵的方式，通过制定详细工程应实现的目的体系来约束工程经理的行为，公司对工程的考核主要集中在工程的最终成果上，而在工程的整个进展过程中，对工程经理应该给与充分的信任和放权。四 工程制开发方案的选用 方案事实上是适用于从施工企业转化来的房地产企业，由于关于该企业来说，施工是其主要业务，而其下属的工程部原来确实是以工程施工为主要工作内容的，关于只涵盖施工阶段的工程部的运作特别熟悉，也特别容易一开场就选择这种方式。但是这种方式缺少一个全寿命期集成的观点，无法充分调动公司的资源。当公司的开发工程不多时，还能应付的了，但是随着公司业务的扩大，这种
27、开发方式必定会消耗太多的资源和重复性建立，并对公司的操纵不利。方案相关于方案而言，将规划设计并入到工程部中，由于规划设计和施工事实上是衔接特别严密的环节，工程承包领域里就有DB的承包方式，将设计和施工合并到一起，能够减少许多搭接，能够更好的监视是否施工过程符合最初的设计，也使变更过程变得更便捷和易于审查。方案将营销和市场推行阶段的工作也并入工程部的工作中，由于市场推行和营销计划在工程的开工建立后事实上就开场了。这是房地产企业所选择的比拟常用的方案，由于在投资时机研究和土地竞投以及全程筹划，都是公司的一些大的开展方向和重要事件的决策，在此之后的规划设计的招标以及工程的施工建立和最后的销售和推行相
28、对来说，都是一些详细标准化的工作，而不是涉及到严重决策，而且这些工作之间相比于其它阶段工作的关联性较大，因而将其交给工程部来运作的话，不仅能够有效的操纵投资，还能够整合公司的资源，提高工程运作的效率，培养专业化的队伍和职业工程经理。方案将工程立项和全程筹划的工作并入到工程部中去。此方案更加强调工程的连续运作才能，由于工程部参与了申请工程立项和可行性研究和全程筹划的工作，使工程部成员对本工程的优优势和风险时机更加熟悉，对工程方案的产生及工程运作的难点和重点有更深的理解，从而，使工程能更有效的运作。由于参与了全程筹划，对原来提出的目的和方案比拟熟悉、从而使方案执行的阻力减少，推行得更完全，这种工程
29、制方式关于公司在外地的工程较为合适。方案将房地产的全程运作过程都并入工程部的工作。这种工程制的运转方式事实上更近似于子公司或分公司的方式，适用于公司在外地寻找投资时机，刚开场打入一地市场时的情况。在选用方案时还应考虑地域要素，假如是在公司已经业务成熟的地区，宜采取方案，假设是公司刚接触工程制开发，对工程制的运作不是特别成熟的话，能够用方案作为过渡的方案。在本地市场采取方案和方案的并不多见，由于要求公司成员的才能要特别强，而且公司的运作要比拟标准。假设是新近进入一个外地市场开发的话，能够采取方案或方案，应依照公司人员的才能和公司的战略而定，一般而言，方案是往分公司过渡的方式，而方案是由办事处寻找
30、投资时机和土地竞投，再成立工程公司来运作。依照房地产公司目前的实际情况，在南京本地的开发工程能够先选择方案作为过渡方案，并逐步向方案开展；在外地开发的工程，则拟选择方案或。从以上分析可知，不同方案的工程经理其工作内容有特别大的不同，因而公司给予工程经理的权限也应不同。关于方案、，工程经理的权限应高于职能部门经理的权限，详细由总经理受权而定。五 房地产公司工程经理治理方法1目的为明确工程经理的责、权、利，充分调动工程经理的积极性，制定本治理方法。2制定依照公司人事治理规定。3.机构、职责和权限治理机构：总经理4治理规定 4.1一般规定：(1) 本企业在进展开发工程治理时，应实行工程经理责任制。(
31、2) 企业应处理好企业决策层、运营层和工程治理层的关系，并应在“工程治理目的责任书”中明确工程经理的责任、权力和利益。(3) 企业决策和治理层的治理活动应符合以下规定：1） 企业决策和治理层应制定和健全开发工程治理制度，标准开发工程治理。2） 企业决策和治理层应加强计划治理，保持资源的合理分布和有序流淌，并为工程消费要素的优化配置和动态治理效劳。3） 企业决策和治理层应对工程治理层的工作进展全过程指导、监视和检查。4） 工程治理层应做好资源的优化配置和动态治理，执行和服从企业决策和治理层对工程治理工作的监视检查和宏观调控。4.2 工程经理的条件和素养（1） 工程经理应依照企业法定代表人受权的范
32、围、时间和内容，对开发工程自工程前期预备至工程施工、市场推行和营销、物业治理等全过程或部分过程施行治理。（2） 工程经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业决策和治理层的检查和监视。开发工程从规划设计到物业治理，企业不得随意撤换工程经理。开发工程发生严重平安、质量事故或工程经理违法、违纪时，企业可撤换工程经理。（3） 工程经理应具备以下条件和素养：1) 具有符合开发工程治理的才能；2) 具有相应的开发工程治理经历和业绩；3) 熟悉房地产开发流程，具有承担开发工程治理任务的专业技术、治理、经济和法律法规知识；4) 具有良好的道德品德；5) 有较高的领导艺术和协调才能；6) 有健康的身体和充分的精
33、力。4.3 工程经理的职责工程经理应履行以下职责：（1） 代表企业施行开发工程治理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强迫性标准，执行企业治理制度，维护企业的合法权益；（2） 履行“工程治理目的责任书”规定的任务；（3） 组织编制“工程治理总体施行规划”，并得到企业批准；（4） 对进入工程的消费要素和资源进展优化配置和动态治理；（5） 建立或指导工程参与方建立质量治理体系、平安治理体系和环境治理体系；（6） 在受权范围内负责与企业决策和治理层、各协作单位，以及各勘察、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供给商及政府治理部门等方面的协调，处理工程中出现的征询题，获得工程建立和销售的许可证书；
34、（7） 按“工程治理目的责任书”处理工程部与国家、企业、部门及职工之间的利益分配；（8） 进展现场平安文明施工治理，发觉和处理突发事件；（9） 参与工程竣工验收，预备结算材料和分析总结，接受审计（10） 处理工程部的善后工作；（11） 协助企业进展工程的检查、鉴定和评奖申报。4.4 工程经理的权力工程经理应具有以下权力：（1） 知悉或参与工程前期预备之前的获取土地、工程立项、全程筹划、规划设计等工程信息或有关工作；（2） 全权负责和处理从工程前期预备到物业治理的所有事宜和工作，对工程实行全过程和全方位治理；（3） 经受权组建工程部，参与确定工程部的组织构造，在相关职能部门的配合下选择、聘任工程
35、治理人员，确定工程治理人员的职责，并定期进展考核、评价和奖惩；（4） 在企业财务制度规定的范围内，依照企业法定代表人受权和开发工程治理的需要，决定资金的投入和使用，依照公司的规定决定工程部的计酬方法；（5） 在受权范围内，按规定程序和要求择优选择勘察、设计、监理、施工、材料设备供给、工程营销、物业治理等参与单位；（6） 主持工程部工作，组织制定开发工程治理的各项治理制度；（7） 依照企业法定代表人受权，协调和处理与开发工程治理有关的内部与外部事项。4.5 工程经理的利益及奖惩工程经理应享有以下利益：（1） 获得根本工资、岗位工资和绩效工资及奖金；（2） 除按“工程治理目的责任书”可获得物质奖励
36、外，还可获得表彰、记功、优秀工程经理等荣誉称号；（3） 经考核和审计，未完成“工程治理目的责任书”确定的责任目的或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处分。4.6 工程治理目的责任书的内容“工程治理目的责任书”应包括以下内容：（1） 企业各职能部门与工程部之间的关系；（2） 工程部使用公司资源（包括资金、人员、品牌、商标等）的方式；（3） 应到达的工程进度目的、质量目的、平安目的、环境目的、本钱目的、销售目的和利润目的；（4） 在企业制度规定以外的、由法定代表人向工程经理委托的事项；（5） 企业对工程部经理人员进展奖惩的依照、标准、方法及应承担的风险；（6） 工程经理解职和工
37、程部解体的条件及方法。4.7 工程部的设立和运转(1) 工程部直属工程经理的领导，接受企业职能部门的指导、监视、检查和考核(2) 工程部设立的时机依照详细工程的情况以及所选取的工程制开发方案而定(3) 工程部应按以下步骤设立：1） 依照企业批准的“工程治理总体施行规划”，确定工程部的治理任务和组织方式；2） 确定工程部的层次，设立职能部门与工作岗位；3） 确定人员、职责、权限；4） 由工程经理依照“工程治理目的责任书”进展目的分解；(4) 工程部的组织方式应依照开发工程的规模、复杂程度、专业特点、人员素养和地域范围确定。关于大中型开发工程一般应按矩阵式构造设立工程部；关于远离企业所在城市的大中
38、型工程一般应按事业部式构造设立工程部。(5) 工程部应按照承担的工程治理内容和工程规模等合理设置职能部门和人员配置，满足开发工程全过程治理的需要。大型工程的工程经理必须具有相应的才能和素养，并按照企业竞选和考核的方法产生。工程部治理人员中的高级职称人员不应低于10%。(6) 工程部应合理制定有关规章制度，工程部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其受权的职能部门批准。(7) 工程经理应组织工程部成员学习工程的规章制度，检查执行情况和效果，并依照反应信息改良治理。(8) 工程经理应依照工程治理人员岗位责任制度对治理人员的责任目的进展检查、考核和奖惩。(9) 工程部在工程销
39、售完毕、物业治理公司成立、审计完成后解体。(10) 工程部解体应满足以下的一个或多个条件（由工程部的方案选取不同而有所不同）： 工程已经竣工验收，并协助企业与施工企业签订了“工程质量保修书” 工程销售已经完成，物业治理公司已经成立，并办理了移交手续； “工程治理目的责任书”已经履行完成，经企业决策层和治理层审计合格； 已与企业决策层和治理层办理了有关手续。4.8 工程经理的选择(1) 选择开发工程经理应坚持三个根本点：一是选择的方式必须有利于选聘合适工程治理的人担任工程经理；二是产生的程序必须具有一定的资质、才能审查和监视机制；三是最后决定人选需按照“经理决策、董事会审核、合同治理”的原则由企业法定代表人任命。选择工程经理可采取以下方式：1） 竞争招聘制：招聘的范围可面向社会，但要本着先内后外的原则。其一般程序是：个人自荐，组织审查，辩论讲演，择优选聘。2） 总经理提名，董事会审核。(2) 工程经理应与企业高层应签订“工程治理目的责任书”，工程经理每年按工程分解指标分别向企业交纳一定比例的风险责任抵押金。6责任、考核与奖罚7其他