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1、摩托罗拉的薪酬与绩效治理绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估严密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依照。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目的亲密结合；提早明确要到达的结果和需要的详细领导行为；提高对话质量；加强治理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人才能、兴趣和工作重点之间开展最正确的契合点。评估目的 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（）是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门依照这个质量标准，针对详细业务制定本人的目的。摩托罗拉员工每年制定的工作目的包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目的；
2、另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导才能、战略计划、客户关注程度、信息和分析才能、人力开展、过程治理法。 员工制定目的的执行要求老总和下属参与。摩托罗拉每个月会考核员工的目的执行情况。员工在工作中有一个联络严密的合作伙伴，摩托罗拉称之为，他们彼此之间能够互相推开工作。跨部门同事和同部门同事之间有严密联络，使考核到达度的平衡。如何防止误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎么样使他的老总满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比拟一般，但是老总特别信任他；另一种是后参加团队的员工，成绩特别好，但是没有与老
3、总建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得特别重要了。人力资源部会花特别多精力在工作表现前名和后 名人身上。有时候假如这个人特别有才能，老总不注重，人力资源部会帮他找一个好老总。论功行赏 摩托罗拉年终评估在月份进展，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进展总结。依照 的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比拟集中的时间是每年、月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到、月份会定下治理人才来。治理者的素养是关键 假如员工对评估有不公之感，能够回绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有本人的主管和主管的主管签字，因而他的上级会
4、明白其中有咨询题，并会参与进来，理解其中情况，处理存在的咨询题。 评估的质量如何与治理者的关系特别大。摩托罗拉特别注重治理者的素养，由于治理者是制度的执行者，因而选拔治理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点：第一是个人的道德素养高；第二是在整个大环境下，能够有效治理本人的人员；第三是在执行总体业务目的时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的本钱、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推进一些工程，进展创新改革。副总裁需要有这四个素养，而且还要求这几点比拟平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素养培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性
5、的培训，让他们在全球做工程，让他们明白做事方法不只一种。 摩托罗拉注重治理者的素养，假如治理手段不妥，犯了严峻治理过失，摩托罗拉会将治理者撤掉。习惯变革的薪酬 在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，由于要看工作业绩。有些特别才能的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。 摩托罗拉的薪水一大部分是根本工资，占的百分比特别大，还有年终奖金。 摩托罗拉认识到固定工资也有好有坏， 年摩托罗拉的工资构造有所变化，会增加一些可变动的工资，并将往常每年一次的奖金改为每季度发放。往常奖金与全球市场挂钩，年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依照。科学
6、调理薪酬 假如员工对本人的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进展市场调查，假如确实比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发觉情况确实如此，然后给员工涨工资。 在摩托罗拉刚刚开场工作时，学历上的差异会在工资中表达出来，例如研究生和本科生会有差异。工作后，本科生 比研究生高是特别可能的。随着时间的推移，老员工可能通过几年涨工资，基数变得特别大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有制造性的人摩托罗拉会破风格级。大家都有奔头 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工
7、的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有人，女经理人数占到经理总数的，而且计划要开展到。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有到达部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员能够搞治理，治理人员也有做技术的，做治理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，由于拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有 名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在个不同的事业单位。摩托罗拉中国公司培训方法 一、 培训条例 第一条 为配合本公司开展目的，充实
8、从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本方法。 第二条 从业人员的培训由治理部统筹执行以下各项： 、 综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划； 、 依全年度培训计划施行培训； 、 搜集及编制培训教材及辅导材料； 、 检查各项培训施行情况并分析成效。 第三条 培训范围： 、 新进人员的培训； 、 市场业务人员的培训； 、 督导人员的培训； 、 运营治理人员的培训。 第四条 培训的施行： 、 主管人员应利用会议、面谈等时机向下属进展培训； 、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训； 、 选修大专院校研究所的有关课程； 、 参加国内培训单位所举办的培训； 、 参加国内参
9、观调查； 、 选派国外受训或调查。 第五条 培训的考核与奖惩： （一）考核： 依实际情形分为： 、测验； 、 提出调查报告； 、 提出受训报告； 、上课情形或受训后应用成果评定。 （二）奖惩： 、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞； 、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。 第六条 培训费用按各单位参加人数分摊，其工程及标准如下： （一）讲师酬劳： 、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬； 、 参谋担任讲师者，可视实际情形支付钟点费； 、 外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。 （二）受训餐
10、点：由公司内部组织的培训，酌情供给受训人员餐点。 （三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差方法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。 第七条 本方法经呈准后公布施行，修正时亦同。二、 培训方法 培训的方法特别多，主要有以下四大类型： 、教学法 即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以习惯其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。 即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我构成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等
11、。其要领在于以身作则，由受训人员试行模拟，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 、情境法 指导用情境的妨碍力进展培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而到达培训训练的功能。 、案例研究法 此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深化的考虑、研究和学习。其详细内容是提出实务咨询题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及处理之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经历、沟通思想。 以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进展时
12、，应把握培训与专业培训并重的原则。三、 培训计划 制定培训计划应考虑到有关培训施行的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑： （一）何时需要培训： 培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： 营建良好的工作气氛，提高员工的士气； 确立在同业竞争者中的优越地位； 提高营销技巧； 促进产品销售； 提高公司营运的效率； 改善业务内容与工作流程； 职员晋升； 提高技能与开发新技术时； 要担当职责以外的新任务时； 公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括： 明确地指出培训的必要性与目的； 造成施行培训的气氛与环境； 确立培训方针，并在公司内完全施行； 决定负责培训者与确定培训组织体系； 拟
13、定培训计划与预备关联业务； 拟定培训内容的详细计划与预备必要的教材； 培训的施行与进展； 施行后效果与内容的评价、检讨。 （三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法确实是在设计培训施行应该考虑那些详细的操作内容，即所谓培训的“七”要素： “培训的目的是什么？ ：培训的内容是什么？ ：谁负责培训？ ：培训什么样的人？ ：培训的时间及所需时间？ ：培训的场所设备？ ：如何进展培训（包括培训的方法、方式、材料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详 细的培训计划。四、 培训的分类操作 （一）职前培训（也称为岗前培训）。职前
14、培训是培训施行中的一个环节，指的是关于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以习惯任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用的前提根底。 、职前培训的目的和功能新进员工即便学问丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经历与认训，必须加以职前培训，才能配合今后任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出以下几点： （）提高治理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。（ ）开掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之缺乏。其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。 （
15、）不断改良求新，以奠定训练的根底标准。 、职前培训的内容施行职前培训的主要内容包括： （）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以说明组织机构稳定情况、声誉及今后目的。 （）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。 （）发工作手册、沟通重要观念，并授予根本技能。 （）表示对员工意见及需求，直截了当永久接触的意愿。 （）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 、职前培训的方式 （）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业本人培训。企业为储藏人才，提高人员素养，必须与企业外的知名经济治理商学院保持联
16、络，以保证人才合理储藏。 （）施行专业培训。为实际培养纯熟的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特别技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，关于科技性质工作，尤其适用。 （）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是关于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。 （）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依
17、实际方法及进度，进展定期实习训练，并考核事实上际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训 、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：（）改善人际关系的培训；（）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（）为晋级预备的培训。 （）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系咨询题有一个比拟全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工本人本身的社会关系和心理情况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高
18、度的感受力等。总括来说，确实是要求员工的态度必须倾向于组织目的的达成。 （）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。假如要开展、跟上时代的步伐就必须随时留意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必定会落伍。因而，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要方式之一。 （）晋级前的培训。晋级是公司中人事治理的必定过程，由于编制的扩大、人员退休、离任等各种缘故，较低级的职员一定有时机晋升。 大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得特别陌生，不知所从，这是难免的。然而，我们能够通过培训来减低其陌生感，并增加其决心和习惯力，这确实是我们
19、关于新进员工要施以职前培训的缘故。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感一样的。由于，为了让马上晋级的员工，在晋级之前先有个心理预备，同时获得有关的知识、技能和材料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。 、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的情况及所需要的培训是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进展： （）业务分析。理解组织目前的业务情况，把消费或效劳的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务清楚。 （）组织分析。
20、组织的情况会妨碍个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目的是否达成、计划的执行是否混淆、受权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事是否正常、工作的装备是否合理等. （）设备分析。理解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，也能够明白，设备是否充足，是否需要更新。 （）确定培训的需要。以上述的分析结果作为根底，对员工的实际工作情况加以调查，并举行团体会议、面谈及咨询卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和开展计划，就能够制定出一套符合业务需要的在职培训计划。 、在职培训的方法
21、。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的确实是执行计划的咨询题；也确实是要以何种方式来施行在职培训的咨询题。关于这个咨询题极为复杂，能够就两方面以讨论： （）组织自行施行的培训。一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工的在职培训。其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。 （）委托组织以外的培训机构代为培训。利用委托培训机构代为培训的方式，具有特别好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。五、 治理人员的培训 治理人员培训的重点在以下五方面： 、熟悉开展工作的环境。关于治理人员要求他们关于公司的运营性质、治理制度和所分配部分的工作性质要充分理解。
22、只有如此才能有效的开展工作。 、留意团队生活的培养。在团体中生活，向具有经历的老手或干部学习工作经历是最快速有效的方法。因而，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直截了当参加团体活动和消费行列，在工作中获得经历。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切理解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在今后的主管工作中是最好的经历。 、提出工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能理解该人员的学习进度和深度
23、，以便作必要的高速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容理解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行开掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实行。 、随时进展工作考核。除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测绘方式可使主管更深化理解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此时机与他们进展沟通。通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进展，但主管有必要本人亲身理解其部门内人员的工作才能工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进展，使被测验人员不至于因紧张拘谨而妨碍其表达。确实是一般工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进展，测验的结果要记录，以便前后比拟在被测期间的进步情形。 、合理的工作调配。在治理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些才能较高，有前途和有开展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费人才，而造成士气低落和离任他就的危险。适当调开工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经历。