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1、绩效考核制度与施行方案一、绩效考核的定义、目的和用处1. 绩效治理的核心是保证企业目的和使命的实现，开展组织，开展员工。2. 绩效考核是绩效治理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以到达企业的运营目的，并提高员工的满意程度和将来的成就感。4.考核的结果主要用于压力传递、酬劳治理、职务调整、工作反应、工作改良、组织开展和员工开展。5、本制度适用于公司全体员工。二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：
2、考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：关于同一岗位的员工使用一样的考核标准；4.公开性：员工要明白本人的详细考核结果。三、考核的内容和分值A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：妨碍年度总目的实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的工程不超过3个。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部
3、门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分互相之间的差距不得少于1分。1.1.2.工作计划完成情况每周工作完毕后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进展考核，综合评分并记录。每月工作完毕后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。每月完毕后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）1.1.3.对财务部和配送部员工采纳严重事件法：考核其过失率、效劳效率（见员工考核表C）。1.1.4.以上考核事项评分的原则为:a、先核定供部门主管分配的考评
4、总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分互相之间的差距不得少于1分。1.2.分值计算原则上，总分总分值为100分，重要任务占40，月度工作完成情况占60。员工在部门内的考核成绩等于：重要任务项考核分40月度工作完成情况考核分60(见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件11.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部依照部门所得绩效分计算，计算方法如下：一般员工本月绩效考核分个人考核分70部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）302.治理人员（部长以上
5、，含部长，以下同）的月度考核2.1.治理人员月度考核的内容2.1.1当月应完成的季度相关工作重点当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核工程不超过5个。（评分标准见附件2）工作任务立项治理制度中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务依照实际执行情况归入当月季度工作重点考核。2.1.2月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指治理人员的部门月度工作计划所列工程的完成情况；该项得分，由其直截了当上司依照该治理人员本月工作计划的实际完成情况进展综合评分。2.1.3以上考核事项评分的原则为:a、先核定供考核者
6、分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：供考核者分配的总分86N（N为被考核治理人员总数）b、考评分的分配原则：被考核者所得考评分互相之间的差距不得少于1分。2.2.分值计算原则上，总分总分值为100分，月度计划完成情况占总分值的60，季度相关工作重点占总分值的40（见治理人员考核A表、B表）；治理人员月度绩效考核综合分等于：月度计划完成情况考核分60当月应完成的季度相关工作重点40 B、季度考核1.一般员工季度考核1.1.每季度进展一次综合考核，由人力资源部依照每位员工本季度三个月的月度考核结果，计算该季度的平均分，并将成绩送至该员工所在部门的主管。
7、1.2.部门主管应依照考核记录和当季度的整体表现，作出该员工的季度绩效综合考评，并与该员工进展绩效沟通。（见员工考核D表）季度绩效综合考评的方法：a、先核定供部门主管分配的季度绩效综合考评总分，下属季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、季度绩效综合考评分的分配原则：员工所得季度绩效综合考评分互相之间的差距不得少于1分。1.3.部门主管完成部门员工的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。1.4.人力资源部依照季度日常考核平均分和季度绩效综合考评分，计算员工的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：
8、季度绩效考核最终成绩季度日常考核成绩平均分80季度综合考评分20。财务部和配送部员工季度绩效考核最终成绩的计算方法如下：季度绩效考核最终成绩季度日常考核成绩平均分50季度综合考评分50。1.5. 人力资源部依照员工的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资月绩效工资3季度考核最终成绩100月绩效工资802人力资源部的计算处理结果，经行政总监审核，报总经理签字认可后，送至财务部，作为员工季度绩效工资发放依照。1.6. 由行政中心提名当季的季度之星，经总经理办公会审议确定后，列名公布，作为公司的季度之星，并对季度
9、之星进展奖励。 2.治理人员季度考评2.1.每季度进展一次综合考核，由人力资源部依照每位治理人员本季度三个月的月度考核结果，计算每季度日常考核的平均分，并将该成绩连同该治理人员本季度三个月的考核成绩原件（作为附件），送至该治理人员的直截了当上司。2.2.直截了当上司应依照考核记录及当季度整体表现，作出该治理人员的季度绩效综合考评，并与该治理人员进展绩效沟通（见治理人员考核C表）。2.3.直截了当上司完成该治理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。2.4.人力资源部依照季度日常考核平均分和季度综合考评分，计算治理人员的季度绩效考核最终成绩，计算方法如下：季度绩效考核最终成绩季度
10、日常考核成绩平均分70季度综合考评分302.5.人力资源部依照治理人员的季度绩效考核最终成绩确定其绩效工资，经总经理签字认可后，送至财务部，作为季度绩效工资发放依照，计算方法如下：考评分85分以上的，绩效工资全额发放考评分85分以下的，季度末应发放绩效工资月绩效工资3季度考核最终成绩100月绩效工资802C、年度考核1.一般员工的年度考核1.1.年度综合考核，由人力资源部依照每位员工本年四个季度的最终考核结果，计算年度考核的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。1.2.部门主管应依照考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出
11、有针对性的开展建议，并与该员工进展绩效沟通（见员工开展建议表E）。一般员工年度综合考评的方法：a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、年度考评分的分配原则： 员工所得年度考评分互相之间的差距不得少于1分1.3.部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。1.4.人力资源部依照年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩年度日常考核成绩平均分80年度综合考评分201.5.人力资源部依照员
12、工年度考核最终成绩进展排序，分优秀、良好、合格、一般四等，四等所占比例分别为：20，30，45，5。计算结果及排序情况报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资晋升、降薪、职务变迁、淘汰、制订员工培训和开展计划的依照。2.治理人员年度考核2.1.年度综合考核，由人力资源部依照每位治理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该治理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该治理人员的直截了当上司和各市场部经理。2.2.直截了当上司和各市场部经理应依照考核记录及本年度的整体表现，作出该治理人员的年度综合考评，直截了当上司和各市场部经理评分各占年度综合
13、考评的50%，直截了当上司还应依照该治理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的开展建议，并与该治理人员进展绩效沟通。（见治理人员开展建议表D）2.3.直截了当上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。2.4.人力资源部依照年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算治理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩年度日常考核成绩平均分70年度综合考评分302.5.人力资源部依照治理人员年度绩效考核最终成绩进展排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20，60，20。考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务
14、晋升、淘汰、制订治理人员培训与开展计划的依照。四、考核的一般程序1.每月（季、年）底由人力资源部组织和协同各部门（中心）主管进展各部门（中心）的考核工作；2.员工的直截了当上级为该员工的考核主管，依考核表详细执行考核程序；3.季度（年度）考核完毕时，考核主管必须与该员工单独进展考核沟通；4.详细考核步骤：被考核人自评（年度）考核人考评绩效考核沟通（季度、年度）人力资源部归档处理，并计算被考核人月度（季度、年度）绩效考核最终成绩。人力资源部组织考核被考核人自评（年度）考核人考核绩效考核沟通人力资源部处理、归档计算季度绩效考核最终成绩计算年度绩效考核最终成绩分5、绩效考评的结果的输出薪资淘汰机制目
15、的治理优化培训体系整改措施考核结果成长治理六、保密1.考核结果只对考核主管、被考核人、人事主管、总经理助理、总经理公开；2.考核结果及考核文件交由人力资源部存档；3.任何人不得将考核结果告诉无关人员。七、其他事项1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；2.综合考核每季度进展一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进展；3.在每年的1月中旬进展上年度的综合绩效考核工作4.考核主管在第一次开展考核工作前要参加考核培训（由人力资源部组织）；5.各岗位的考核施行细则在本制度根底上由人力资源部、考核主管及被考核人共同制定。八、本制度自公布之日起实行。九、本制度由人力资源部负责解释、修订。治理人员月
16、“季度工作重点”完成情况考核表（A）姓名 所辖部门 序号工作重点目的任务完成情况直截了当上司评分达成率完成质量12345月季度工作重点考评分 考 评 人目的设定人 目的设定日期 确认人 目的确认日期本表使用说明：直截了当上司依照下属治理人员当季的季度工作重点在每月的完成情况，进展评分，评分的原则如下：1、可供直截了当上司分配总考核分的分配原则:a、先核定供直截了当上司分配的当月“季度工作重点”考评总分，下属治理人员当月“季度工作重点”考评分之和不得超过该分值。供直截了当上司分配总分的计算方法如下：供直截了当上司分配的总分86N（N为其所辖治理人员总数）b、“季度工作重点”考评分的分配原则： 下
17、属治理人员所得“季度工作重点”考评分互相之间的差距不得少于1分2、在考评详细的下属治理人员时，评分原则如下：a、从达成的质量（包括效果、本钱）和达成程度两方面对“季度工作重点”在当月的完成情况进展评价。b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。详细分值由直截了当上司确定。c、检查与反应治理制度中规定需要立项工作任务的完成情况作为本考核内容的减项。对未按要求按时、保质保量完成的工程，由行政治理部依照跟催的情况，依照给公司带来损失的程度、对公司整体目的实现的妨碍程度等，分别扣分。对妨碍公司整体目的实
18、现的扣罚45分；其余类别的，扣罚13分。d、“季度工作重点”考核部分的平均分减去“立项工作任务完成情况”部分应扣分，即为该治理人员当月“季度工作重点完成情况”部分的考核结果。治理人员月度工作计划完成情况考核表（B）部门月工作计划 序号工程目的任务完成情况（直截了当上司填写）直截了当上司评分达成率完成质量12345月工作计划考评分考评人计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明：直截了当上司依照下属治理人员月度工作计划完成情况，进展评分，评分的原则如下：1、可供直截了当上司分配总考核分的分配原则:a、先核定供直截了当上司分配的月度工作计划完成情况考评总分，下属治理人员月度工作计
19、划考评分之和不得超过该分值。供直截了当上司分配总分的计算方法如下：供直截了当上司分配的总分86N（N为其所辖治理人员总数）b、月度工作计划考评总分的分配原则： 下属治理人员所得月度工作计划完成情况考评分互相之间的差距不得少于1分2、在考评详细的下属治理人员时，评分原则如下：a、从达成的质量（包括效果、本钱）和达成程度两方面对月度工作计划的完成情况进展评价。b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。详细分值由直截了当上司确定。c、依照各工程的得分计算平均分，即为该治理人员月度工作计划完成情况的考核
20、结果。治理人员季度绩效综合考评表（C）姓 名部 门职 务工作表现评分项 目 考 核 内 容配分评分评 语市场效劳市场效劳认识强烈，有非常强的工作指导性15具备市场效劳认识，及时完成市场配合工作12尚具市场效劳认识，根天性完成市场配合工作9缺乏市场效劳认识，市场配合工作拖沓5无市场效劳认识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作0团队精神团队精神认识强烈，有非常好的工作配合及默契度10有着团队认识，共同配合完成市场效劳工作11有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象7团体效劳认识不强，工作配合中存在缺乏3各自为营，事不关已，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有杰出创意10能胜任工作，效率
21、标准高8工作不误期，表现符合标准5勉强胜任工作，无甚表现1工作效率低，时有过失0责任感有积极责任心，能完全达成任务，积极催促、辅导下属完成工作任务15具有责任心，能达成任务，时常催促、辅导下属完成工作任务12尚有责任心，能达成任务，对下属的催促、辅导较缺乏9责任心不强，对下属无催促、辅导，亦不能如期完成任务5无责任心，即便上司催促，亦不能完成任务0沟通协调项 目 考 核 内 容配分评分评 语擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作15乐意与人沟通协调，顺利达成任务12尚能与人合作，达成工作要求9协调不善，致使工作无法进展5经常制造协调障碍，致使工作无法进展0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、
22、足为楷模10品行老实、言行规矩、平易近人7言行一般，无越轨行为4固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0本钱认识本钱认识强烈，能积极节约，防止浪费10具备本钱认识，并能节约7尚具本钱认识，尚能节约4缺乏本钱认识，稍有浪费1无本钱认识，经常浪费0创新改良有系统进展创新改革，才能求精进15尚有创新才能，工作才能求改善11只能做交办事项，不知创新改良6缺乏创新改革才能，须依赖别人2固守成规，阻碍别人创新0合 计100考 评 人本表使用说明：直截了当上司依照下属治理人员季度工作表现进展评分，评分的原则如下：1、可供直截了当上司分配总考核分的分配原则:a、先给定供直截了当上司分配的季度绩效综合
23、考评总分，下属治理人员季度绩效综合考评分之和不得超过该分值。供直截了当上司分配总分的计算方法如下：供直截了当上司分配的总分86N（N为其所辖治理人员总数）b、季度绩效综合考评分的分配原则： 下属治理人员所得季度绩效综合考评分互相之间的差距不得少于1分年度治理人员开展建议（D表）一、个人简历姓名_参加公司日期 职位_ 评估时限 部门_审核日期二、工作重点完成情况评估 依照上年度（上半年度）确立的工作重点，评估所完成的程度。上年度（上半年度）工作重点重点任务是否完成及完成的质量直截了当上司评分1.2.3.45工作重点考评分上表使用说明：直截了当上司依照下属治理人员年度（上半年度）工作重点完成情况进
24、展评分，评分的原则如下：a、先核定供直截了当上司分配的年度（上半年度）工作重点完成情况考评总分，下属治理人员年度（上半年度）工作重点完成情况考评分之和不得超过该分值。供直截了当上司分配总分的计算方法如下：供直截了当上司分配的总分86N（N为其所辖治理人员总数）b、年度（上半年度）工作重点考评分的分配原则： 下属治理人员所得年度（上半年度）工作重点考评分互相之间的差距不得少于1分三、工作表现评分项 目 考 核 内 容配分评分评 语市场效劳市场效劳认识强烈，有非常强的工作指导性15具备市场效劳认识，及时完成市场配合工作12尚具市场效劳认识，根天性完成市场配合工作9缺乏市场效劳认识，市场配合工作拖沓
25、5无市场效劳认识和工作指导性，不能按时保质完成市场配合工作0团队精神团队精神认识强烈，有非常好的工作配合及默契度10有着团队认识，共同配合完成市场效劳工作11有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象7团体效劳认识不强，工作配合中存在缺乏3各自为营，事不关已，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有杰出创意10能胜任工作，效率标准高8工作不误期，表现符合标准5勉强胜任工作，无甚表现1工作效率低，时有过失0责任感有积极责任心，能完全达成任务，积极催促、辅导下属完成工作任务15具有责任心，能达成任务，时常催促、辅导下属完成工作任务12尚有责任心，能达成任务，对下属的催促、辅导较缺乏9责任心不强，对
26、下属无催促、辅导，亦不能如期完成任务5无责任心，即便上司催促，亦不能完成任务0项 目 考 核 内 容配分评分评 语沟通协调擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作15乐意与人沟通协调，顺利达成任务12尚能与人合作，达成工作要求9协调不善，致使工作无法进展5经常制造协调障碍，致使工作无法进展0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模10品行老实、言行规矩、平易近人7言行一般，无越轨行为4固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0本钱认识本钱认识强烈，能积极节约，防止浪费10具备本钱认识，并能节约7尚具本钱认识，尚能节约4缺乏本钱认识，稍有浪费1无本钱认识，经常浪费0创新改良有系统进展
27、创新改革，才能求精进15尚有创新才能，工作才能求改善11只能做交办事项，不知创新改良6缺乏创新改革才能，须依赖别人2固守成规，阻碍别人创新0合 计100四、整体评分请于以下空格填写有关人员的整体评估五、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下a.b.c.2.列出受评人的缺点与需要改良的领域a.b.c.六、开展及训练需要鉴于上述评分，列出开展及训练需要及到达目的的建议开展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评人姓名及签署评分人姓名及签署日期日期员工月“重点任务”完成情况考核表（A）姓名 所属部门 序号工作重点目的任务完成情况部门主管评分达成率完成质量1
28、23月重点任务考评分考评人目的设定人 目的设定日期 确认人 目的确认日期本表使用说明：部门主管依照下属员工当月重点任务的完成情况，进展评分，评分的原则如下：1、可供部门主管分配月度重点任务总考核分的分配原则:a、先给定供部门主管分配的月度重点任务考评总分，下属治理人员月度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为其所辖员工总数）b、月度重点任务考评分的分配原则： 员工所得月度重点任务考评分互相之间的差距不得少于1分2、在考评详细的下属员工时，评分原则如下：a、从达成的质量（包括效果、本钱）和达成程度两方面对当月重点任务的完成情况进展评价。b、评
29、价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。详细分值由直截了当上司确定。c、依照各工程的得分计算平均分，即为该员工当月“重点任务”的考核结果。员工周工作计划绩效考核表格（B）部门2003年月第周工作计划 编号序号工程目的任务完成情况（部门主管填写）部门主管评分达成率完成质量12345周工作计划完成情况考核分（以上各项得分之和）折合部门内月度工作计划考核分（以上各项得分之和除以4，准确到小数点后一位）计划制订日期 计划编制人 计划确认日期 确认人 本表使用说明：1、部门主管依照下属员工每周工作计划完成情况
30、，进展评分，评分原则如下：a、从达成的质量（包括效果、本钱）和达成程度两方面对每周工作计划的完成情况进展评价。b、评价结果分为优秀、良好、中等、一般四个档次，每个档次的分值范围是：优秀（90100），良（8090），中等（7080），一般（6070）。详细分值由部门主管确定。c、依照各工程的得分计算平均分，即为该员工每周工作计划完成情况的考核分。2、为方便月度部门内工作计划考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门内工作计划考核分，每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度工作计划绩效考核分。财务部、配送部员工周工作绩效考核表（C表）员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期考核内容序号事项描绘妨
31、碍程度扣分工作过失（对出现过失的事项详细描绘）效劳效率（对被投诉事项详细描绘）总计扣分本周工作绩效考评分a相当于部门月度考核分(a4)本表使用说明：1、部门主管依照下属员工周工作绩效进展评分，评分原则如下：1.1可供部门主管分配员工周工作绩效总考核分的分配原则:a、先给定供部门主管分配的员工周工作绩效考评总分，下属员工周工作绩效表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为其所辖员工总数）b、员工周工作绩效考评分的分配原则： 员工所得周工作绩效考评分互相之间的差距不得少于1分2、计分规则2.1.每个员工的标准分为100分，本表考核内容为减项。部
32、长依照员工在当周工作中出现的过失和被投诉的事项，依其对公司运作妨碍程度的不同，相应扣分。扣分规则：妨碍非常严峻：810分；严峻：57分；较严峻：34分；一般：12分2.2.标准分100减去总计扣分，即为该员工本周工作绩效考评分3、为方便月度部门内绩效考核分的计算，将该分数除以4，折合成月度部门绩效考核分（准确到小数点后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分。员工第季度综合考评表（D表）员工姓名 所属部门 部门主管 考评日期工作表现评分工作表现评价要素评定分数、评价事实依照或主管评语1、工作质量：所完成工作的准确度、完全性和可接受程度分数：评语：2、工作效率：当月所完成的工作
33、数量或完成单项工作所花时间分数：评语：3、工作知识：实践经历和技术才能以及在工作中所运用知识分数：评语：4、可信度：该新员工在完成任务和遵从指挥方面的可信任程度分数：评语：5、勤勉性：上下班的准时程度、恪守制度的情况及总体的出勤率分数：评语：6、独立完成工作需要监视的程度分数：评语：综合考评分：(以上各子工程之和除以6)本表使用说明：1、部门主管依照下属员工季度工作表现进展评分，评分原则如下：1.1可供部门主管分配员工季度绩效工作表现总考核分的分配原则:a、先给定供部门主管分配的员工季度绩效工作表现考评总分，下属员工季度绩效工作表现考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供
34、部门主管分配的总分86N（N为其所辖员工总数）b、员工季度绩效工作表现考评分的分配原则： 员工所得员工季度绩效工作表现考评分互相之间的差距不得少于1分 2、对每个工作表现评价要素子工程的评价分为五等：优秀、良好、中等、一般、不合格。分别对应的分数是：优秀：90100；良好：8090；中等：7080；一般：6070；不合格：低于60。详细分数由部门主管确定。年度员工开展建议（E表）一、个人简历姓名_参加公司日期 职位_评估时限 部门_审核日期二、工作表现类别评分姓 名部 门职 务项 目 考 核 内 容配分评分评 语市场效劳市场效劳认识强烈，积极配合市场工作15具备市场效劳认识，及时完成市场配合工
35、作12尚具市场效劳认识，根天性完成市场配合工作9缺乏市场效劳认识，市场配合工作拖沓5无市场效劳认识，不能按时保质完成市场配合工作0团队精神团队精神认识强烈，有非常好的工作配合及默契度10有着团队认识，共同配合完成市场效劳工作8有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象6缺乏团体效劳认识，只管本人份内工作3各自为营，事不关已，高高挂起0工作绩效工作效率高，具有杰出创意15能胜任工作，效率标准高12工作不误期，表现符合标准9勉强胜任工作，无甚表现5工作效率低，时有过失1责任感有积极责任心，能完全达成任务，可放心交待工作15具有责任心，能达成任务，能够交付工作12尚有责任心，需有人催促，但偶然
36、不能如期完成任务9责任心不强，需有人催促，亦不能如期完成任务5无责任心，时时催促，亦不能完成任务0项 目 考 核 内 容配分评分评 语沟通协调擅长上下沟通、协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8尚能与人合作，达成工作要求6协调不善，致使工作无法进展1经常制造协调障碍，致使工作无法进展0品德言行品德廉洁、言行诚信、刚正不阿、足为楷模10品行老实、言行规矩、平易近人8言行一般，无越轨行为6固执已见，不易与人相处1损公肥私，言语、行为粗俗0本钱认识本钱认识强烈，能积极节约，防止浪费15具备本钱认识，并能节约12尚具本钱认识，尚能节约9缺乏本钱认识，稍有浪费5总 分无本钱认识，经
37、常浪费0创新改良有系统进展创新改革，才能求精进10尚有创新才能，工作才能求改善8只能做交办事项，不知创新改良6缺乏创新改革才能，须依赖别人1等 级固守成规，阻碍别人创新0合 计三、整体评估请于以下空格填写有关人员的整体评估四、强项与弱点 1. 列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下a.b.c.2.列出受评人的缺点与需要改良的领域a.b.c.五、开展及训练需要鉴于上述评分，列出开展及训练需要及到达目的的建议开展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评人姓名及签署评分人姓名及签署日期日期绩效考核制度一、绩效考核的定义、目的和用处3. 绩效治理的核心是保证企业目的和使命的实
38、现，开展组织，开展员工。4. 绩效考核是绩效治理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以到达企业的运营目的，并提高员工的满意程度和将来的成就感。4.考核的结果主要用于压力传递、酬劳治理、职务调整、工作反应、工作改良、组织开展和员工开展。5、本制度适用于公司全体员工。二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性
39、：关于同一岗位的员工使用一样的考核标准；4.公开性：员工要明白本人的详细考核结果。三、考核的内容和分值A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：妨碍年度总目的实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的工程不超过3个。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分
40、配原则：员工所得月度考评分互相之间的差距不得少于1分。1.1.2.工作计划完成情况每周工作完毕后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进展考核，综合评分并记录。每月工作完毕后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。每月完毕后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表）1.1.3.对财务部和配送部员工采纳严重事件法：考核其过失率、效劳效率（见员工考核表C）。1.1.4.以上考核事项评分的原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分86N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分互相之间的差距不得少于1分。1.2.分值计算原则上，总分总分值为100分，重