《2022年打开右脑挖掘领导潜能CEO思考法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年打开右脑挖掘领导潜能CEO思考法.doc（48页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、打开右脑挖掘领导潜能：CEO考虑法#91;英哈里阿尔德第一部分第1节：前言前言在写作本书的过程中，我采访了150多位来自英国工商业界的领导者-差不多全都是董事长或者执行总裁。他们当中有些人屡次接受了我的采访，有时候谈话会持续小半天。在这些受访者当中，有超过半数的人领导着位列泰晤士报英国1000强企业前200名的公司，他们手中操控的周转资金高达数十亿英镑，在英国的整个国民经济中占有举足轻重的地位。其余的受访者来自各行各业的中小型企业。要说这些受访者有什么共同之处，那么据我所知，无非是他们都担任着最高层的领导职务，同时碰巧都愿意协助我完本钱次研究 -或许，他们都对这个有关领导力的课题有些兴趣吧。他
2、们不一定赞同我的观点或者是其他公司中同行们的看法，这一点在本书的各个章节中都有所表达。所有这些对本书作出奉献的受访者，他们的名字按字母顺序列出；同时列出的，还有他们受访时所在的公司和职位。采访之后，他们当中有些人已经退休，或者去了别的公司。相对而言，只有少数受访者的名字在本书的后文中被提及。这倒不是由于另一些受访者的名字不值一提。恰恰相反，这是由于，在不提及他们每个人的名字的情况下，这些领导者身上的共性才会得到更好的展示。因而，这些受访者的观点和故事侧重于代表性，而不求详尽无遗，况且它们也不能确实反映领导者的质量- 这些受访者的领导力是不言而喻的，他们的实际职位确实是最好的证明。正由于如此，对
3、我来说更要紧的，确实是感激下面的名单中所列出的每一个人，感激他们肯拿出时间来接受我的采访，有人甚至还帮我批阅了手稿。所以，我也要感激那些默默无闻的秘书和私人助理们，没有他们安排时间，我就不可能完成这200屡次采访。第2节：第1章 领导者有何特别之处(1)第1章领导者有何特别之处绝大多数受访的领导者都认为，领导者是后天造就的，而不是天生的。当我们揭开了领导力的奇妙面纱，才发觉原来我们每个人都能够拥有领导力，都有成为领导者的潜力。我们每个人都有成为领导者的潜力。有特别多人已经在领导着一个家庭、一个小组或者一个团队；除了在一个正式的等级体系中担任领导之外，我们也能够通过本人的创意和妨碍力来成为领导者
4、。我们总能在电视上看到特别多政治领袖或其他团体的领导者，但我们与领导者的联络却主要发生在工作场合中。本书主要介绍那些治理着各种商业组织（有些商业组织的规模相当庞大）的商业领袖。这些受访的商业领袖绝大多数都认同：领导者是后天造就的，而不是天生的。关于领导力的本质，他们中有些人有着相当成熟的观点-阅读本书，你将听到这些声音。正如我们将要看到的，这些商业领袖有关领导力的经历之谈，不仅具有普遍意义，而且也十分简单，我们每个人都特别容易进展学习和效仿。一个大家愿意跟随的人假如你要领导一家资产达几十亿英镑的企业，要赢得数千人的尊重，仅充当其中的一般一员是不够的，由于有特别多人的技术水平和专业技能会令你相形
5、见绌，让你看起来相当业余。领导者必须是大家愿意跟随的人。要赢得一群跟随者-一群甘愿听命于你的人，领导者的所作所为必须有才能促使人们跟随。在领导者身上，一定有某种东西能够激发跟随者的信任、尊重或钦佩-尽管作为跟随者，我们并不是总能确切地说出这种东西是什么。这种让平凡变成特别的东西，这种让治理者成为领导者的东西，这种能够揭开罩在这些最高层领导者脸上的奇妙面纱的东西，确实是一种与众不同的差异；不管这种差异是什么，它必定妨碍严重。这种差异正是本书探寻的焦点。要培养出富有制造性的领导力，绝不仅仅是掌握某些技巧和方法的征询题-正因如此，才会有这么多治理者未能成为真正的领导者。这也正是本书与众不同的地点-本
6、书并不是要给大家带来一些新技巧，也不想提出一个庄严的新理论。这倒不是说理论和技巧没有用途-理论和技巧事实上十分重要。但我们大多数人都明白，有时候，即便运用最时髦的方法，或者仿效最优秀的典范，我们仍旧会感到缺了点儿什么。有时候，尽管接受了全面的训练，也听取了来自治理专家的建议，我们反倒觉得本人在退步。技巧训练无法造就一个领导者-你不可能像训练会计师或者机械师一样，训练出领导者。这其中还掩藏着更深层的奇妙。真正让我们在某领域表现杰出的东西，远远超出了我们的理解和操纵-我们甚至认识不到。是什么让一个演员成为巨星？是什么让一个运发动成为真正的冠军？又是什么让一个平凡的从政者成为政治领袖？人们有一种不自
7、觉的才能方式，这不能完全用知识、技能或者智力来解释。那些你真正擅长的事情，在你看来是自然而然的-你确实是弄不明白，为什么别人要对此大惊小怪。关于那些最顶尖的运发动和艺术家，还有最优秀的科学家以及商业领袖来说，也是这个道理。他们看似占据了某个特别的位置，或者创始了一个崭新的领域。但是，提醒他们的机密不能只靠外表的分析。我们不能单纯地分析像治理技巧或个人质量如此的某个部分，而必需要以整体的方式来审视这些领导者 -要把他们作为完好的人。关于领导力的至关重要的技巧、技能、态度和生活方式，不仅在领导者身上有鲜明的表达，在我们每个人身上也都有不同程度的表达。只不过我所访征询的这些领导者们恰好致力于领导力和
8、商业目的，而不是其别人擅长的另外一些领域。我的研究以一些英国薪资最高的商业领袖为主要对象，但我却发觉，他们获得如此的优势，并不是由于他们有格外聪明的大脑或者十分特别的遗传基因。我研究得出的领导力要素，大多是每个一般人都能够仿效和运用的。除了一个包含了特别多简单要素的特别优势之外，这些领导者在其他各个方面都特别一般。而这个特别优势尽管简单，却特别容易被那些一心向着顶峰攀登的治理者们无视。第3节：第1章 领导者有何特别之处(2)揭开领导力的奇妙面纱领导者们确实有那么特别吗？在谈到领导力与个人才能时，曾是撒切尔夫人的内阁成员、现任有线与无线电信公司董事长的洛德扬讲了一个生动的故事：刚刚进入中学时，他
9、曾对五年级的学长们无比敬畏。学长们大概掌握了更多的知识，拥有了更多的智慧，他们的水平大概是低年级的同学无法企及的。但是随着学习生活一年年过去，随着年级的增高和妨碍力的提升，当他本人最终也成为了五年级的学生时，却吃惊地发觉，那些学长们原来特别一般，有些甚至特别平凡。他们已不再是他从前心目中的偶像。他特别欢乐本人能够坚持自我，没有成为他们中任何人的影子。随着在商业领域中拓展事业，洛德扬一次又一次地发觉，那些身居高位的人，只不过是远远看起来有些特别罢了。他先是成了一个治理者，随后又升职为一个常务董事，在这期间，他一再地感遭到那种平凡，正如五年级时发觉学长们平凡一样，早年构成的对领导者的敬畏特别快就云
10、消雾散了。这个故事会让我们大多数人立即就想到本人的经历。当已经年过八旬的洛德扬进入撒切尔夫人的内阁后，这种体验就更强烈了：他本来处于相对默默无闻的商业领域中，现在却发觉，原来政府内阁中那些看似十分奇妙的政要们也都特别一般。政治领袖们的高度已经不再像往常远观或仰视时那样令人目眩-这事实上就像再次升入五年级一样！对领导力的新看法在20世纪下半叶，我们的社会发生了翻天覆地的宏大变化，这使得科学技术和社会巨变的所有细节-从无处不在的微芯片到认识形态的变迁，都成为了任何一项严肃的经济、政治或商业研究所必需的前提和背景。几乎没有哪个领域能避开这种巨变。关于今后的治理者来说，唯一能够确定的确实是今后还会有更
11、多的变化。不过，治理科学的开展大概未能跟上其他科学和技术领域开展的脚步-作为一名治理者和培训师，至少我是如此认为的。这并不是说我们缺少纷繁的概念和万能的理论。只是在大多数情况下，这些所谓的时代新气象-治理学概念和理论 -要么是重新包装起来的常识，要么确实是大概能够获得杰出才能的简约公式。关于前者，那不过是每个中层治理者可能都提过的建议 -他们还以为本人制造了新的行业术语；至于后者，一旦离开了产生它的工厂、企业或国家，那些公式就变得不再适用。因而说，有些所谓的新观念事实上早就已通过时了。关于领导力而言，真正能妨碍到结果的重要差异大概是一些难以捉摸的特征，而不是体系、构造、系统或策略如此的东西。假
12、如你计划弄清晰领导力终究是什么-或者更进一步说，你想成为领导者，就必须理解这些特征。第4节：第1章 领导者有何特别之处(3)充分利用大脑的两个半球在观察和研究治理者的实际作为时，治理大师亨利明茨伯格认识到，那些极其复杂同时也是最关键的治理过程，大多是以右脑的活动为特征的。在右脑治理者一书中我已经说明，关于治理者的效力而言，富有制造性和直觉推断力的右脑，与富于逻辑和理性的左脑同样重要。在那本书里，我还说明了，如何有效地利用右脑促成治理者业绩上的打破和飞跃，而不仅仅是渐进的业绩提高。那么，接下来我的任务确实是要更多地理解最优秀的治理者-最高层领导者的行为，以及他们是如何考虑的 -特别是他们怎么样全
13、面平衡地利用本人的左右脑。我想明白，终究是什么让这些人展示出热情、勇气等与杰出领导力严密相关的优秀质量。有关分析、正式计划以及系统方法等的作用，在其他的特别多书里已有详尽的阐述。而我想要做的是，最直截了当地理解直觉或所谓的天分感受 在这些顶级商业领袖的生活中扮演着怎么样的角色。除了右脑治理者，我还写了一本以神经语言程式学（NLP）为主题的书，利用已经明白的大脑机理方面的知识，以及心理学和其他学科领域中获得的严重进展，再一次讨论了这些征询题。比方，在体育教练工作中运用态度和心理方法，往往会超前于治理学，因而能够借鉴这些方法。曾任新能源和工业技术开展组织总干事的杰弗里钱德勒爵士认为，在治理工作中，
14、直觉与理性分析一样重要，尤其是在与人打交道时：由于同理性分析上的失误相比（如此的失误，你是能够在离创办公室之前纠正的），在人际关系上的失误或许更容易导致商业灾难，因而确保不让没有通过这种磨炼的治理者登上最高领导职位，这可能是特别必要的。我为这项有关领导力的研究增添了一个重要的新特色。我跟这些商业领袖们交谈，是把他们看做完好的人-尽管人们苛求他们只扮演好商业角色，但在公司之外，他们都还有着别的生活。这种方法（最精确的定义确实是整体分析）能够给我们一些有趣而深化的认识，让我们理解这些最高层的领导者是怎么样领导他们的商业组织的。谁是领导者至于我所采访的这些领导者是否都是优秀的，或者是否都可作为有志高
15、升者的最好典范，我想一定会有人表示疑心。此外，在这些领袖们的领导下，英国的企业与其他国家的竞争对手相比终究是否表现出色，这也会让一些人置疑。在本书中，我有意避开了如此的争论，由于不管是好是坏，这些董事长和首席执行官们毕竟已经大权在握、身在其位了。他们确实是我们的商业领袖，这是事实。我的研究确实是要提醒，为什么是他们而非别人坐在如此的位子上。他们是领导者，这一事实不言而喻；他们各自领导着不同规模和复杂性的商业组织，其中有些人早已是资深的领导者，手下有着数万名的员工。我用一上午的时间采访了特斯科超市连锁公司的迈克尔威姆斯。作为公司的零售经理（既不是董事长，也不是首席执行官），他领导着大约10万名员
16、工。马克斯-斯宾塞的副董事长兼常务董事基思奥茨所负责的商店数量，甚至要比大多数常务董事治理的员工还多。即便是那些运营着小公司的受访者（采访他们是为了让这次研究具有足够的代表性），也绝对有资历以领导者的身份进入本书。毫无疑征询，他们当中有些人今后一定会成为大公司的领导人。第5节：第1章 领导者有何特别之处(4)治理者和领导者有些教科书以领导力为主题，长篇累牍地努力阐释治理者和领导者之间的区别。我不想在这种区分上浪费时间，也不会给这两者各下一个严格的定义。在一些大公司里，特别多中层或高层治理者要比执行总裁拥有更多的跟随者；而在我访问的这些高层治理者当中，特别多人也有本人的上司。我特别欢乐把他们全都
17、称做治理者。随着企业组织规模的扩大和跟随者人数的增加，领导力这一要素会变得更加重要，假如不是好的领导者，你就不可能成为好的治理者-不管你治理的是一个团队、一个部门，依然一个商业组织。这确实是我所说的治理时必需的领导力要素。曾任英国铁路公司董事长的彼得帕克爵士，曾为提高领导力而学习和实践。像我一样，他也反对这种对治理者和领导者的僵硬区分，同时还进一步证明了我的一个结论-领导（或治理）的方式是多样的，这取决于治理者怎么样考虑。在区分领导者和治理者时，亨利明茨伯格所举出的二者之间的差异，几乎全都与左右脑的差异严密相关（我和其他一些研究者已经证明，左右脑的这些差异关于考虑和行为是至关重要的）。比方他认
18、为： 治理者执行-领导者改革 治理者模拟-领导者创新 治理者接受现状-领导者挑战现实 特别显然，治理者不能无视其治理角色的特性。这种真正领导力的关键要素，正是本书研究的目的。与其纠缠于这两个术语而左右为难，我觉得不如简单地区分出优秀的领导者和蹩脚的领导者，或者是出色的治理者和平凡的治理者。在权力走廊之外本书并不局限于董事会会议室或者公司的办公室，也不局限于所谓的 办公时间。可能在有些人眼里，领导者一直在处理严重的战略征询题或者恼人的人事纠纷，但同时也有下面这些可能：他们单独扬帆在本人喜爱的航道上；早晨散一会儿步，就有了价值百万英镑的完满创意，或者打好了一个精彩演讲或报告的腹稿；或者度假期间与陌
19、生人的一次偶尔谈话，结果给公司带来了一次严重的革新。这些个人领悟以及孕育了这些领悟的生活方式，向我们提供了特别多有关领导者本身及其领导方式的信息。我有意将本人的采访限定于商业领导者。英国铁路公司的前董事长彼得帕克爵士认为，治理企业不同于军事指挥，企业领导者也不同于政治领导人或宗教领袖-一个商界巨头既没有选举所给予的权力，也没有神赐的权力；他必须靠本人来树立起本人的权威。那么，这就不可防止地引出了如此一个征询题：人们为什么要跟随他？这些工商业界的最高治理者，不管他们的个性和角色如何多种多样，他们确实代表着大多数人（主要是一般员工）心目中的领导者形象。在我采访的这些领导者当中，有些人还在商界之外的
20、其他领域-比方政界或体育界-担任着或者曾经担任过领导职位。比方杰克罗厄尔，在接受我的采访时，他不仅领导着金色奇观公司，同时治理着英格兰英式橄榄球结合会队。那么，在开掘他们在领导位置上获得成功的奇妙时，我就不仅能够进展领域间的比照，还能够调查一些领导力的共同要素。第6节：第1章 领导者有何特别之处(5)我的早期研究所依照的领导者群体要比这一次广泛得多。比方，我的神经语言程式学研究涵盖了几乎所有职业中的出色人物。作为一个从业多年的治理培训师，我有条件获得并利用数百名治理者（其中特别多人来自工商界之外）的经历。不管你想要在哪个领域里成为领导者，本书所提醒的这些领导力的根本特征，对你都会特别有协助。真
21、正的领导者有一种特别优势，尤其是从长远来看。我们不仅能够找出这种优势，而且最终会发觉，原来就像升入五年级一样，这种优势事实上没什么了不起。领导者拥有和我们一样的头脑和天赋，只不过他们是用一种特别的方式利用它们。这确实是领导者的特别之处。在第2章里，我将带你一起进入领导者的内心世界，去探究其中发生的一切-他的思维方式和信念，以及他是怎么样的一个人（这些要比他在做什么或者大概是在做什么更重要）。在第3章，我们将看到直觉在领导者的生活中所扮演的角色，以及领导者怎么样得到源源不断的创意，并一直保持清醒的头脑。第4章将会带你进一步深化领导者的思想世界，去分析他们是如何考虑的，比方在处理征询题或作出决策的
22、时候。尤其重要的是，我们将着眼于领导者独特的思维过程、思维过程的不同阶段以及思维关于领导者的成功具有怎么样的意义。其间我们会谈到什么是制造性地处理征询题，躺在征询题上睡觉意味着什么，以及领导者怎么样面对棘手而迫切的征询题并作出决策。在第5章，我们将以更宽广的视角去观察领导者，比方他怎么样处理工作和休闲的关系，以及非工作时间和私人生活对他的领导职责和事业会有怎么样的妨碍。一个受访的执行总裁曾和我谈到他对前首相撒切尔夫人在任后期慢慢疏远一般民众的看法。在第6章我们将看到，领导者是怎么样与全公司乃至整个世界保持联络的，而这对他们的领导效力又有怎么样的妨碍。你会发觉，这要比领导者的治理风格和领导者与员
23、工的关系更重要。这关系到领导者是怎么样考虑的，以及他们的内心世界是怎么样的。另外，知人善任对任何一个领导者来说都至关重要。与其说治理是一门科学，还不如说是一种艺术。我们将在第7章谈到这一主题。领导如何选才用人是整个研究的重点，我们也会从更多方面谈及这一主题，包括时下人们关注的赋能征询题。在最后一章，我试着从这些领导者所奉献的全部经历中总结出一个规律，并把它解释成每个人能够遵照执行的原则，以协助你成为一个真正的领导者。为了让这本书更有用，我在第27章的结尾都列出了给今后领导者的提示。只要坚持每天按照这些提示去做-无需刻意去模拟，你就会自然而然地开场像领导者一样考虑了。第7节：第2章 领导力源于内
24、心(1)第2章领导力源于内心受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。领导者的成功来自于左右脑合作的全脑思维，特别是右脑的制造力和直觉推断力。原来领导力源自我们每个人的内心，我们能够利用本人内心的资源，踏上通往梦想的捷径。是什么造就了成功的领导者？我们选出这些最高层领导者的范例之后，接下来要从他们身上寻找什么？按照治理学教科书上所说的，你在领导力或者别的事情上能到达怎么样的成就，要取决于你的作为 -这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。即便领导者的成功存在某种幸运，也必需要求领导者在适宜的位置和适当的时间采取正确的
25、行动。换句话说，你要本人制造出时机。假如不想让本人仅仅是稍纵即逝，你就必须不断地去表现-去制造价值。假如你确实特别幸运，拥有先天的遗传优势，那特别好。但是，你还必须在这个根底上付出努力。即便是那些最根本的先天才能，也必须善加利用和强化-这正是大多数讨论领导力的书中注重行为研究的缘故。领导风格和领导质量但是，那只不过是个开场。这么多年来，人们不断在研究领导质量。研究者们给各项质量打分-从智商到身高，面面俱到。几年往常，领导风格开场时髦起来，领导者们被划分成专制独裁型（X理论）与平和民主型（Y理论），也确实是发号施令者和征询意见者。尽管每一个后来的理论都大概更有道理，但是要真正提醒优秀领导者的成功
26、奇妙，我们却还有特别长的路要走。具备所有这些质量或根本素养（比方智力）的人无处不在，但是真正的领导者却寥寥无几。特别明显，假如你的跟随者是聪明的，那么作为领导者，你也必须相当聪明。而要保住一份技术性的工作（没有技术支持团队供你调遣），或者处理好家庭预算，你同样需要具备智慧。除了智慧，人际交往才能在这些广为大家接受的领导质量中占据了特别重要的地位。然而，有些推销员同样具备高超的人际交往才能，而且也十分聪明，但他们并不是领导者。在现在如此一个开通的社会里，往常由工业革命催生的那种专制独裁型治理者，应该不合时宜了。然而，在当今大量开通且讲究民主的治理者中，仍然极少有人能脱颖而出，成为真正的领导者。以
27、风格和质量的方式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的质量和风格，或者这两者的某种奇妙混合物，仍不能答复是什么造就了优秀的领导者这一征询题，更不要说答复我怎么样才能成为领导者了。我亲身采访的这些领导者中有特别多人并不具备这些外在的领导质量，因而我还得接着探寻一些更根本的东西。看起来，答案更多地在于领导者是谁 -他是哪种人，有怎么样的价值观和信念，有怎么样的行为方式和动机 -而不仅仅在于他做了些什么。第8节：第2章 领导力源于内心(2)领导者做什么对那些实实在在的行为来说，谁成功和谁失败一目了然。比方说，一个运发动能够不费吹灰之力完成某个大多数人不可能完成的动作，而一个董事长能够轻松流畅地发表一
28、段有声有色的即兴演讲。就这个运发动而言，他的优秀之处是一项特别的技能或者是一个小领域的成就，所谓的冠军相或明星气质大概与领导者的魅力类似。但是，就董事长而言，即兴演讲的才能是否就等同于优秀的领导力，估计还不一定。优秀的领导力显然涵盖了更为广泛的要素。因而，就行为而言，答复 怎么样成为一个领导者，必定与答复怎么样成为一个公共演说家（或网球手、会计师）大不一样。终究领导者的哪些特点是我们必须学习和模拟的呢？难道领导者的作为确实是其领导力的微妙所在吗？在谈及领导质量时， 魅力和风度是两个经常被提到的术语。但是，为了展示出这些不可思议、难以捉摸的质量，领导者终究做了什么呢？领导力这座冰山是否有浮出水面
29、的一角，是否能够为我们提醒领导者的机密提供一些线索呢？我们又该怎么样对待外在的才能和行为呢？比方说，假如关于领导者的成功而言，面对面的个人交流比公共场合的演说更重要，那么有特别多天分活泼、特别健谈的人都该给本人特别高的评价，并认为本人具备成为一个领导者的素养。假如是那样，我们就能够明白应该在本人身上集中培养和开展与人交流的才能。认为有些活动确实是比其他的更重要，这是有道理的。有些活动，比方组建和指挥你的直属团队、作出最终决策等，大概至关重要，由于考虑到它们的重要性，你是不能把它们委托给别人的，也确实是说，有些事情，你责无旁贷。再比方，保持与公司内部员工的联络，必定也是领导者的一个重要要求。然而
30、，假设领导者特别好地做到了这一点，那么看起来大概要归因于他的人才观，以及他对本人的领导职责所抱有的信念，而不取决于任何职业性的沟通技巧。也确实是说，这取决于领导者怎么样考虑。既然我们已经确定出了领导者这些重要的行为，比方保持联络、知人善用以及作出正确决策等，接下来我们就需要明白，在这些行为和成功的背后，终究有怎么样的态度、信念或思维过程作为根底的。两个常务董事各自召集手下的员工，发表了内容一样的一段讲话。他们俩发表讲话的方式也几乎完全一样-不管是语调的抑扬顿挫，依然使用的手势，全都一样。客观地说，我们该给他们打出一样的分数。但是，其中一个人的讲话效果却有可能完全不同于另一个。其中一人的讲话使员
31、工遭到了极大的鼓舞，他们决心团结起来，接着为公司的开展而奋斗。而另一人的讲话却引起了员工们的疑心，让员工们责备领导者粉饰过错或伪善的态度，甚至带来更糟糕的场面：整件事情的结果适得其反，员工们对领导者的尊重荡然无存。一个训练有素的神经语言程式学者，或者一个擅长身体语言的专家，或许能够找出两人讲话的细微的非语言差异。但是，要想通过这种方法来提醒领导力的奇妙是十分困难的。在行为或外在才能的背后，一定有某种东西能够造成如此天差地别的结果。第9节：第2章 领导力源于内心(3)找出根源我们要怎么样才能找出这种重要的领导力特征呢？这两个发表了一样讲话的常务董事之间，极有可能确实有些不一样。差异不在于他们外在
32、的行为，而在于他们的态度、价值观、情感和信念-在于他们的思维方式。信念往往会通过言行透射出来。我们的所思和所为之间，必定会有一致性。而思想-从广义上来说，包含了态度和信念-要先于行为。例如在体育竞赛中，尤其是高水平的竞赛，决定选手最终成败的是他们的心态。我们不可能轻易找出隐藏在人类行为背后的自我认识和情绪，更不要说去分析和仿效了。当我们开场如此去做时-在这一领域，神经语言程式学研究已经获得了突出的成果-我们就会逐步理解胜任与杰出之间的差异，或者说清晰治理者怎么样脱颖而出成为领导者。在本书中，我集中讨论的正是如此一些或许特别不容易观察到的领导者特质。有些研究者先选定少数知名的优秀领导者，然后就像
33、分析工业消费效率的技术员一样，跟踪研究他们的日常活动。我的研究是以一大群顶尖的商业领导者为根底的；而且，我还私下里与他们讨论了成功背后的缘故。我所得到的高质量的答复，或许能够弥补我早先提出的简单征询题： 你的创意是在什么场合下产生的？特别少是在办公室或董事会会议室里。 对你来说，直觉有用吗？我极为信任本人的直觉。 你对公司抱有怎么样的信念？勇于表达本人的使命。 对你本人呢？我只明白我能够做到最好。 你怎么样对待工作和休闲生活？有些人往常从未讨论过本人的这些办法，而通过这次采访，他们终于有所理解。特别是其优秀领导力非商业的一面，几乎从未被反思过，更不要说被提醒了。在我的大量采访笔记当中，与公司的
34、体系构造或沟通交流机制相比，生活方式显然是一种更为重要的要素。想象力和直觉在脑科学和心理学研究中被给予了可信度，与理性分析、常规计划以及左脑主导主义思维相比，在领导力研究中同样十分重要。真正至关重要的领导力特征-给予领导者特别优势的差异，原来是躲在行为背后的思想和态度。风格、质量或者领导技巧的组合，这些只会让梦想成为领导者的人们更加困惑，而不能给他们以协助和鼓舞。领导者在商业活动之外的生活具有重要意义，尤其是周末休闲生活。一些平常的轶闻趣事，却提醒了特别多与成功相伴的价值观和生活方式的机密。包裹在领导者行为之外的奇妙外衣，以及曾经束缚了他们多年的五年级敬畏，已经慢慢地剥落了。第10节：第2章
35、领导力源于内心(4)你怎么样利用本人的大脑领导者确实是思想者。或许这种思想不是通常我们所认为的学术考虑或科学家式的考虑，但是，领导者确实就像科学家那样聪明，他们明白怎么样利用本人的大脑。关于治理而言，强健的身体从来就不是一个重要的要素。治理阶梯的最高层需要的是两院制的智囊团 -既要求出色的右脑智慧，也要求优秀的左脑分析思维（这往往正是学术研究者或运营分析师所擅长的）。而这就意味着，领导者富有想象力且擅长直觉推断，富有制造力也感受敏锐。他们既有优秀的创意，也有难以言传的预感；既有敏锐的洞察力，也有忽然出现的灵感-这种灵光一闪看起来与通常的深思熟虑大不一样。但是在实际的治理工作中，富有制造力的右脑
36、却一直未能得到注重和好评。在当今的董事会会议室里，以天分和直觉为根底来作出决策，通常不被接受。而且不断以来，天分感受更多地是与胜负不定、白手起家的创业者-而不是职业的公司领导者-联络在一起。MBA的教学大纲和治理学教科书中，并没有谈及领导者做了什么以及他们怎么样考虑。然而，直觉思维确实是他们的思维方式，而且同中间治理层相比，这种思维方式更适用于高级治理层。真正重要的是，你怎么样利用本人的大脑。我们的大脑硬件根本一致-都是大约1.5千克重。在英国，有案可查的最重的大脑属于一个爱丁堡人-他75岁时死于精神病院。此外，还有一个谢菲尔德大学的年轻学生，他的智商为126，曾经获得数学最高荣誉学位，而且他
37、的社会生活也完全正常。但是，在一次脑部中却发觉，他的脑组织不是正常的4.5 厘米厚，而是薄薄的一层，仅有大约1毫米厚。据一个医学会议记录所记载，他的颅腔里充满的主要是脑脊髓液。关于大脑的生理构成，我想说的就这些。依然那句话：重要的是你怎么样利用本人的大脑。利用直觉和制造力我之因而向这些声名显赫的商业领导者们寻求大规模的合作研究，其中一个缘故确实是我能够立即找出直觉和制造力对他们的成功具有怎么样的意义。有特别多领导者每天都在利用一种能够说是第六感的东西。但是，由于这种非理性的事物与治理科学纯分析的方式不相容，因而它至今仍旧说不清，或者遭到断然否认。长期以来，负责逻辑和语言才能的左脑不断被认为是居
38、于主导地位的，而右脑（事实上右脑与左手相连，它承受着那么多消极的偏见）则被认为是更具灾难性的（事实上，在拉丁语中sinister的意思是左侧的）。尽管右脑思维或许不是治理者的普遍特质，但是就受访的这些最高层领导者而言，右脑思维差不多是他们全都具备的质量。第11节：第2章 领导力源于内心(5)对我们来说，直觉是一种极为熟悉的体验，它浸透在商业活动、个人生活以及社会生活的方方面面。甚至是那些不那么富有制造力的人，或者是那些不能利用直觉来作推断的人，看来也已经认识到了这些才能的好处，因而他们尽力通过选择善用直觉的团队成员来弥补本人的缺陷，或者经常借助于妻子的女性直觉。个人目的和商业目的的作用除了这种
39、左右脑两院制的思维方式，领导者们看起来还十分清晰本人在个人和商业成功的道路上的方向。他们明确本人的目的和目的。这些目的和目的促成了领导者的思维风格，并以不同的方式鼓舞着他们。有一个特别有趣的个性方式，能够将这些目的归入不同的范畴：求知，占有或获取，实践，（与人）建立关系，存在。这些目的范畴被称为生活满意度 。当我们开场分析领导者们到达个人或商业目的的不同方式时，他们的不同倾向性就开场显现出来。比方，有些人十分注重得到些什么（占有或获取），而另一些人则想要行动-去尝试（实践）；有些人喜爱在行动之前获取尽可能多的信息（求知），并化知识为力量；而对另一些人而言，人际关系至高无上，因而他们关怀的是别人
40、会如何想或如何做。有些人以存在为目的，但是存在的范畴有点儿特别，由于我们求知、实践、占有或建立关系的欲望，通常最终会走向存在-富有地存在、温馨地存在、受人尊敬地存在、欢乐地存在等。关于任何一项以人类的优点为对象的研究而言，这种根本的存在欲望一直都是至关重要的，对领导力的研究自然也不例外。在我采访的这些领导者身上，这些不同的范畴各有表达。有些人特别注重本身成就的外在表现，比方拥有一间宽阔温馨的办公室或是一辆最奢华的汽车；有些人则看重信息（求知）或积极参与（实践）。但是，每一个倾向更多地是一种个人的途径，而非最终目的。求知是为了某种目的 -比方实践或获取；一次行动（实践）总是伴随着头脑中的某个进一
41、步的目的，比方占有或存在。我想要做的不仅仅是基于可见的行为来研究其生活满意度的实践范畴；我试图将这些领导者作为完好的人-他们都拥有完好、全面的生活满意度。（这些生活满意度构成了一个循环，同时关于不同的个人而言，它们通常会遵照一个唯一的序列。这开场触及隐藏在行为背后的个性本质。）你的思维风格那么，这些商业领导者们怎么样考虑呢？考虑牵涉到对 5种感官，尤其是视觉、听觉和触觉的内在运用。在这5种感官当中，视觉形象是最一般的，也是最有妨碍力的。在我采访的这些领导者当中，有特别多人自认是 视觉型的人-在行动或决策之前，他们喜爱在头脑中把事物形象化。还有一些人在我们的谈话过程中才认识到本人有这种倾向。马克
42、斯 -斯宾塞的副董事长兼常务董事基思奥茨喜爱想象将要召开的会议。他的想象是如此逼真，以致于对他来说，稍后进展的会议就像是他的想象的一次重演。他说：基于对体育运动的强烈兴趣（基思是英国体育委员会的成员），我现在明白了，我与那些顶尖运发动的做法十分类似：他们会在训练时或竞赛前想象本人到达了某个目的或分数。事实上，同最高层商业领导者比起来，运发动采纳了成功的心理技巧的比例确实要高得多；而且，体育领域里的这类实践在特别多年往常就已经开场了。第12节：第2章 领导力源于内心(6)曾就职于贝利福曼公司（隶属于诺丁汉报业集团）的列恩西蒙兹也有类似的体会：当真正的乐趣已经栩栩如生地想象过后，等到实际去做时，特
43、别多事情可能都变得索然无味了。伯顿集团公司的执行总裁约翰 赫纳，喜爱细致而快速地 回放本人当天早些时候对一家商店的视察，随后基于头脑中所看到的，作出决策或受权下属采取行动。然后，他会 抹去这些已经尽了职责、不必被重放的影像。艾格时装连锁公司的集团常务董事罗德尼伊斯特尤其喜爱在影像和色彩中考虑。毫不夸大地说，在考虑某些难题或决定时，他会看到一个发出警告的红灯，或是一个指示通行的绿灯。这事实上确实是他的直觉信号，指示某个行动道路是对依然错。此外，他还利用首字母缩写词的方法来辅助考虑和加强经历，以确保不会忘掉一闪而过的创意念头。可能我们每个人都更喜爱与图像、声音（言语）或触觉相关的思维方式。这是一种
44、形象化思维的才能，事实上也是一种人类的固有才能，能够开展和完善。思维才能就像体育技能一样，能够通过练习来强化和提高。它是领导力中能够习得的部分。能够在考虑上胜过别人-不管是同事、竞争对手，依然所谓的专家-都会极大地加强你的个人妨碍力；这事实上是领导者个人才能的一部分。关于受访的特别多领导者来说，这一点确实至关重要。他们当中有特别多人都能将几个料想的情节形象化-通常都十分迅速，不擅长想象的人则无法做到。在考虑某个职位的人选时，领导者会利用一品种似的才能。关于前来面试的候选人，领导者会迅速地在可能遇到的各种场景中把他们形象化，然后与公司的其他员工作比照，并看他们的形象是否符合公司的企业文化。这种方
45、法是任何个人简历或心理测试所无法比较的。更进一步来说，这些想象中的情节会让领导者预见到企业合并或拆分、新产品发布或任何其他严重变革的结果，而这些变革是任何一个执行总裁所必须面对的。令跟随者感到印象深化的是，领导者能够迅速抓住征询题的本质，能够看到事件的长远意义-不知何故，他们确实是明白真正重要的征询题是什么。所有这些常常被人们挂在嘴边的优秀领导力的特征，全都与一种人人具备且能够通过练习来提高的才能相关-形象化。在人事决策过程中，这种才能表现为可靠的推断力。或者在危机来袭之时，人们看到领导者仍旧镇定自假设。事实上，关于领导者而言，这场危机早已在他的头脑里预演 过了-现在发生已缺乏为奇，这只不过是
46、又一个成为现实的料想情节而已。联觉思维形象化并不是右脑思维内在体验的唯一方式，领导者还可能展示出听觉或动觉（触觉）思维的才能。不过，在我采访的这些领导者当中，形象化思维才能的地位甚高，由于它不仅有助于料想今后的情节，而且也有助于加强经历力。综合运用所有这些思维感受（或者说表象系统），也确实是所谓的联觉，这让领导者拥有了某种特别优势。比方，同时记住对方的名字（要求听觉思维才能）和长相（主要利用视觉思维才能），能够极大地加强本人的亲和力；那些天生的推销员都清晰地明白这一点。听觉思维通常意味着出色的倾听技巧。此外，它还牵涉到内心对话，或者说是自省。特别多领导者都十分熟悉这种内在的思维过程 -它能够起
47、到明显的鼓舞作用，有时则扮演着心灵导游或良师益友的角色。这事实上仍然是一种人人固有而普遍的心理过程，就像自我批判、自我鼓舞或自我鞭策一样。只不过，我们能够以一种更有效的方式去利用它，协助本人到达目的。第13节：第2章 领导力源于内心(7)从来访中能够看出，已经有特别大一部分最高层领导者发觉了这种思维方式，与我所培训的数千名中层治理者相比，这个比例要高得多。要加强这些才能对各种感受（对人的感受，对信息的感受，对商业冒险和决策的感受）的敏锐性，领导者就应该时刻预备好去面对任何可能遇到的征询题。能否与人融洽相处，取决于双方的思维偏好是否匹配-一个视觉型的人能够同另一个视觉型的人和睦相处，而两个触觉型的人在一起也会相处融洽。如此看来，联觉型的人能够与任何一品种型的人建立起良好关系。通常，双方都不明白这是为什么，因而只好归因于奇妙的人际化学反响。对领导力具有严重妨碍的，不是我们通常所说的智力，而是领导者的思维风格-包括表征系统的范围及其完善程度。把每一天的成功形象化形象化并不专用于为制定高级战略或处理公司难题。我们能够随时利用想象才能，而有些人更精于此道。一个妻子或许能够想象到，假如贴上了特别的壁纸，添置了那套商店橱窗里的家具，然后再重新布置一下其他的摆设，家里的起居室将会变成什么模样；而她丈夫就疑惑，一个人如何就能做到未卜而先知。对有些人来说，在头脑中把事