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1、岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源董事会满意度（10%）董事会决议的执行效果10全体董事全体董事综合才能战略规划才能实际业绩（80%）财务指标（60%）公司运营利润（与本年度计划比拟）45财务总监公司销售额一五治理指标（20%）公司开展规划及年度运营计划的制定和执行的合理性、及时性5全体董事对各职能部门的督导（计划的执行，人员的装备）5各级部门间的协作5制度建立和落实情况5其他（10%）发觉、培养下属才能5各高管的严重成绩/失误5说明：1、公司运营利润的评分标准：公司销售净利增长率到达计划增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;
2、2、公司销售额的评分标准：此项评分为一五分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事依照客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。岗位：总经理助理 李志明（季度考核）考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）季度目的计划完成情况季度目的计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10总经理总经理质量治理指标开箱合格率一五考核中心质管办用户反应情况5考核中心质管办采购治理指标采购本钱降低率一五考核中心计财部采购品检验合格率5考核中心质管办人事人员流失率（助工、师级以上人员）5
3、考核中心人事主管内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用5考核中心计财部下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）5总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果（见部门考核互评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：根本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反应情况：依照用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完
4、为止。4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。5、采购本钱降低率：按计划值计算，降低率7%为总分值，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,能够倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为总分值，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，能够倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率到达计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位：技术副总 任国海（季度
5、考核）考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）研发治理指标研发工程完成率一五考核中心研发部消费工艺治理指标消费工艺完成质量情况12考核中心质管办特别规合同执行情况8考核中心研发部季度目的计划完成情况季度目的计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）12总经理总经理本钱操纵指标实际研发、技改经费支出/预算经费支出8考核中心计财部内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用4考核中心计财部下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）
6、5总经理总经理主管的部门人员流失2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、研发工程完成率：实际研发完成工程/计划应完成研发工程，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；2、消费工艺完成质量情况：可依照消费部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,关于详细何种投诉应该记录在案，由技术部、消费部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：消费部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：
7、应该分详细的情况来考虑这个指标，假如是部门主管治理上的缘故造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：到达100%，评分为一三分，每减（增）0.5%，加（减）1分。6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率到达计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位：营销副总 王文荣(年度考核)考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（
8、60%）销售指标完成率（25%）实际完成销售额与本年度计划完成相比25考核中心计财部年度目的计划完成情况（一五%）年度目的计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）10总经理总经理信息分公司年度目的计划完成率5本钱操纵指标（20%）应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比）5考核中心计财部营销费用/总销售额（与本年度计划相比）10考核中心计财部技术效劳费用/总销售额（与本年度计划相比）5考核中心计财部内部治理（8%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用3考核中心计财部下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）2总经理
9、总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管效劳治理客户投诉次数（由销售部或技术效劳部引起的）1总经理质管办说明：1、互评部门：消费部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；2、销售指标完成率：与目的计划相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分；3、信息分公司目的计划完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目的计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分；5、营销费用/总销售额：与目的计划相比,完成率100%为10分,每增(减)
10、0.2%,评分减(增)1分；6、技术效劳费用/总销售额：与目的计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术效劳部引起的）：依照用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。8、最终年度考核评分=年度考核评分*80公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率到达计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）岗位：财务总监(季度考核)考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（5
11、5%）季度目的计划完成情况季度目的计划达成率25总经理总经理本钱治理效果各责任中心本钱降低率（与上年度同期及本年度计划相比）一五总经理计财部税务筹划效果税赋率降低程度和节税效果一五总经理计财部内部治理（14%）治理费用实际可控费用/计划估计费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门：企管部、营销部
12、、消费部、技术部、研发部；2、本钱治理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的根底上，结合客观要素评分;3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80公司绩效评分（公司绩效评分标准：销售净利率到达计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;销售额到达计划销售额为10分, 每增(减)1%,增 (减)1分）岗位：总经理助理 俞敏良(季度考核)考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表实际业绩（55%）经济指标公共事业部利润完成率（包括物管中心、商务中心、培训中心）25考核中心计财部公共事业部本钱操纵率
13、10工程工程部利润完成率5总经理总经理季度目的计划完成情况季度目的计划达成率一五总经理总经理内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果一五考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、 互评部门为计财部、企管部；2、利润完成率评分标准：到达100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分；3、本钱操纵
14、率评分标准：到达100%，评分为一五分，每减（增）0.5%，加（减）1分4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率到达计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额到达计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）部门：研究开展部 岗位： 经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源技术副总满意度（10%）见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标研发工程完成情况20技术副总研发部内勤特别规合同执行情况一五技术副总技术副总新产品工艺咨询题情况5考核中心质管办同行技术分析报
15、告、行业相关技术开展报告每半年提交一次10技术副总技术副总本钱治理指标实际研发、技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部治理（一八%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用5考核中心计财部下属治理情况下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：1、 研发工程完成
16、情况：；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）2、 新产品工艺咨询题情况：可依照消费部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，关于详细何种投诉应该记录在案由技术部、消费部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、特别规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、同行技术分析报告、行业相关技术开展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、本钱治理指标评分方法与治理费用操纵一样；6、互评部门：技术部、消费部、营销部、技术效劳部、计财部。部门：技术部 岗位：副经理考评内容指
17、标类型详细指标分值考核者依照来源技术副总满意度（10%）见满意度评分表10技术副总满意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标下达的计划任务完成情况20考核中心技术部特别规合同执行情况一五技术副总技术副总产品工艺咨询题情况5考核中心质管办季度技术分析报告10技术副总技术副总本钱治理指标实际技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部治理（一八%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用5考核中心计财部下属治理情况下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评
18、议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品工程/计划应完成工程，按实际达成率换算；2、产品工艺咨询题情况：可依照消费部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，关于详细何种投诉应该记录在案，由技术部、消费部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、特别规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、同行技术分析报告、行业相关技术开展报告每半年提交
19、一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、本钱治理指标评分方法与治理费用操纵一样；6、互评部门：研发部、消费部、营销部、技术效劳部、计财部。部门：公共事业部 岗位：经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理助理满意度（20%）见满意度评分表20总经理助理满意度评分表实际业绩（55%）季度目的计划完成情况部门利润完成率（与本年度计划相比）包括物管中心、商务中心、印务中心30考核中心计财部部门本钱操纵率（与本年度计划相比）25考核中心计财部内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用9考核中心计财部下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）2考
20、核中心企管办下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）2总经理助理总经理助理部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分依照每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（5分），中（3分），差（1分）5考核中心企管办说明1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，到达100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分；2、 本钱操纵率评分标准：与本年度计划相比，到达100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分3、 互评部门：企管办、计财部部门：消费部 岗位：副经理考
21、评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源消费部经理满意度（20%）见满意度评分表20消费部经理满意度评分表实际业绩（53%）业务治理指标发货记录、台帐、盘存及其他报表的精确、及时性10消费部经理计财部储运治理发货的及时、精确性10消费部经理营销部库存操纵的时效性10消费部经理计财部现场治理情况5考核中心企管办平安标准情况3考核中心企管办本钱操纵汽车托运、保险费、临时工工资的费用操纵9消费部经理计财部内部治理（10%）治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用4考核中心计财部下属治理情况下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）1消费部经理消费部经理下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企
22、管办部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）2考核中心人事主管互评（一五%）评议得分依照每月部门互评结果一五考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率好（1分），中（0.5分），差（0分）1考核中心企管办说明：1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的精确性、及时性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；2、 发货的及时、精确性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；3、库存操纵的时效性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；4、现场治理情况：好（5分）、较好
23、（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；5、平安标准情况：好（3分）、中（2分）、差（1分）；6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用操纵：由消费部经理依照实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；7、互评部门：营销部、消费部、技术效劳部、计财部。部门：市场部 岗位：经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源营销副总经理满意度（25%）见满意度评分表25营销副总经理满意度评分表业务完成指标（50%）季度目的计划完成情况销售额完成率（与本年度计划相比）8考核中心计财部市场筹划施行的实效性10营销副总经理市场部月度信息汇总的及时性与实效性一五营销副总经
24、理市场部计划工作达成率17营销副总经理营销副总内部治理（14%）下属治理情况下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）2营销副总经理营销副总下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）1考核中心人事主管治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用7考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管说明：1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、市场筹划施行的实效性：由营销副总经理依照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较
25、差（4分）、差（2分）；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理依照实际情况评分，好（一五分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、计划工作达成率：实际工作工程数/计划工作工程数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：工程工程部 岗位：经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总助满意度（10%）见满意度评分表10总助（三产）满意度评分表实际业绩（60%）季度目的计划完成情况部门销售额完成率（与本年度计划相比）20考核中心计财部部门利润完成率（与本年度计划相比）40考核中心计财部内部治理（一八%）治理费用操纵实际可控费用/计划
26、估计费用10考核中心计财部下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）2总助（三产）总助（三产）部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明：1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；3、互评部门：计财部、企管办。部门：医疗器械部 岗位：经理考评内容详细指标分值考核者依照来源总经理满意度（20%）见满意度评分
27、表20总经理满意度评分表业务完成指标（60%）利润完成率（与年度计划相比）35考核中心计财部工程本钱操纵率（与年度计划相比）25考核中心计财部内部治理（8%）治理费用操纵（实际可控费用/计划估计费用）2考核中心计财部部门出勤率1考核中心人事主管下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数 / 应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率1考核中心企管部说明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：到达100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分；
28、3、本钱操纵率评分标准：到达100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；部门：消费部 岗位：经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源总经理满意度(10%)见满意度评分表10总经理满意度评分表实际业绩(70%)消费、储运治理指标实际总工效/计划总工效一五考核中心计财部跟据消费大纲和销售合同按时完成消费和发货任务10考核中心营销部质量治理指标产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心质管办执行工艺规程情况5设备治理指标设备治理综合评价5考核中心技术部设备治理员本钱操纵实际消费本钱/计划消费本钱10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用一五考核中心内部治理(8%)下属治理情况下属工
29、作严重成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）4总经理总经理互评(10%)评议得分依照每月部门互评结果一五考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明：1 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2 总工效的评分标准：以100%为一五分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;3 依照消费大纲和销售合同的时限要求完成消费和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止；4 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为总分值，每降低0.5%，分数降低10%；5 执行工艺规程情况视效果分
30、为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1；6 设备治理的评分标准：按设备的维护治理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；7实际消费本钱/计划消费本钱的比值以100%为总分值，每增（减）1%，分数减（增）1分；8实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为总分值，每增（减）1%，分数减（增）1分部门：计划财务部 岗位：本钱治理组主管考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源财务总监满意度(20%)见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩(50%)财务治理指标本钱治理到达的本钱降低程度20财务总监计财部各种报表的及时性和精确性5产品计划本钱计算的精确性和数据
31、的标准性一五定期分析、提醒本钱变动的缘故10内部治理(一五%)下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）3财务总监计财部部门出勤率5考核中心人事主管治理费用操纵实际费用/费用预算2考核中心计财部互评(10%)评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明:1 互评部门：企管部、营销部、消费部、技术部、研发部；2 本钱治理效果（本钱降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的根底上，结合客观要素分成五个等级“
32、好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；3 各种报表的及时性和精确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;4 产品计划本钱计算的精确性和数据的标准性的评分标准:按错用或误用或不标准的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;5 定期分析、提醒本钱变动的缘故的评分标准：结合客观要素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：消费部 岗位：经理助理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源消
33、费部经理满意度（20%）见满意度评分表20消费部经理满意度评分表实际业绩（60%）经济指标据消费大纲和销售合同按时完成消费任务一五消费部经理营销部实际总工效/计划总工效10考核中心计财部质量治理指标开箱合格率6考核中心质管办用户反应情况4设备治理指标设备的完好情况1考核中心设备治理员消费治理指标本钱操纵实际消费本钱/计划消费本钱10考核中心计财部实际制造费用/计划制造费用5平安治理工伤事故次数1考核中心消费部现场治理突发事件处理情况3消费部经理现场治理情况5消费部经理内部治理（8%）下属治理情况下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、才能开展（评分标准见附表）3消费部
34、经理消费部经理部门出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管治理费用实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管说明：1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2. 总工效/计划总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;3. 依照消费大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止；4. 开箱合格率以99%为总分值，每降低0.5%，分数降低10%；5. 用户反应情况评分标准：用户每投诉1次
35、，分数降低5%；6. 设备治理的评分标准：按设备的维护治理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；7. 实际消费本钱/计划消费本钱的比值以100%为总分值，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为总分值，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；9. 工伤事故次数以0次为总分值，如发生则为0分；10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；11. 现场治理情况视治理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；部门：企管部 岗位：副经理考评内容指标类型
36、详细指标分值考核者依照来源企管部经理满意度（25%）见满意度评分表25企管部经理满意度评分表实际业绩（58%）质量治理指标9000体系治理情况10企管部经理企管部经理开箱合格率10考核中心质管办用户反应情况3考核中心质管办责任追溯与更正行动一五企管部经理企管部经理考核职能履行情况工作量、完成质量、按规定时间完成20企管部经理企管部经理内部治理（4%）人员治理下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办部门出勤率实际出勤率1考核中心人事主管治理费用操纵实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（5%）评议得分依照每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（8%）个人出勤率实际出勤情况1考核中
37、心人事主管制度建立和工作指令执行情况7企管部经理企管部经理说明：1、 用户反应情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；2、 开箱合格率以99%为总分值，每降低0.5%，分数降低10%；3、 9000体系治理情况：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；4、 责任追溯与更正行动：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为一五、12、8、6、3；5、 考核职能履行情况：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为20、16、12、8、4；6、 制度和工作指令执行情况：
38、由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为7、5、3、2、1；部门：计划财务部 岗位：计财组主管考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源财务总监满意度（20%）见满意度评分表20财务总监满意度评分表实际业绩（50%）财务治理指标税务筹划到达的税负率降低程度和节税效果20财务总监计财部报表的及时性、精确性和数据的标准性10报表注释和各项费用分析的工作质量10税务申报和发票治理的工作质量10内部治理（一五%）下属治理情况下属培训、才能开展（评分标准见附表）3计财部下属工作严重成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办实际出勤率5财务总监考核中心治理费用操纵实际
39、治理费用与费用预算相比2考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（5%）个人出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监说明：1 互评部门：企管部、营销部、消费部、技术部、研发部；2 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的根底上，结合客观要素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；3 报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1份，扣减0.1分;4 报表的精确性和数据的标准性的评分标准:按错用或误用或不标准的且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;5 报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观要素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；6 税务申报和发票治理的工作质量的评分标准：结合客观要素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；7 制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：技术效劳部 岗位：副主任考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源营销副总满意度（20%）见满