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1、第1讲 培养经理人的治理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行才能课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的治理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层治理人员。特别多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，确实是企业的中层治理人员，他们构成了企业庞大的经理层。如此，高层的治理人员和中层的治理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。职业经理的核心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观点一观点二假如说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企
2、业的职业经理人，确实是实现大脑的办法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层运营者和企业的员工串起来。假如没有这些职业经理，企业高层的办法就难以在企业当中得以实现。分为三品种型：一是“恐龙型”，这品种型的职业经理的特点是才能特别强，却总是提出任务无法完成的理由。二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、才能低。要成为企业的脊梁，取决因而否能够提高治理素养，是否能够把职业经理的才能修炼起来，以满足企业的需要。职业经理的执行才能职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行才能方面，职业经理扮演什么角色呢？大家明白，企业高层的主要的角色是制定战略。而
3、职业经理的主要角色是执行者。在特别多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也确实是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。假如职业经理队伍缺乏了执行才能，那么，企业特别多的办法就会扭曲变形。职业经理的执行才能表如今两个方面：一是业务才能，二是治理才能？【自检】假设你是一位职业经理，你是否认识到你本人在公司的战略执行中发挥的作用？_职业经理的执行才能的构成职业经理的执行才能主要表现为两个方面：业务才能和治理才能。由于不同的行业、职位的业务才能存在着特别大的差异，因而本课程主要介绍职业经理的治理才能。1.角色认知才能职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是
4、同级关系，另外依然外部的供给商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就特别容易出现偏向。因而，角色认知才能在其治理作用的实现方面起到根底作用。2.时间治理才能优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要缘故可能是对时间治理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的治理不仅妨碍其本身的效率，也会妨碍他的上级、同级和下属。因而，高效的时间治理是职业经理人必备的才能。3.沟通才能关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的征询题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个征询题：职业经理必须花大量的时间和
5、精力用于处理沟通的征询题。4.目的治理才能假设一个企业的每一个成员都有本人的办法，而没有共同的目的，那么企业就特别难开展。目的治理确实是要实现大家一条心，共同为企业的目的努力。5.鼓舞才能企业里的鼓舞手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些鼓舞，因而，关于职业经理的鼓舞才能就有着更高的要求。6.绩效评估才能企业每年都对员工的工作进展绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并依照考核的结果进展人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作
6、用，但是现代的治理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也确实是要为下属的工作绩效的提升负责。7.领导才能关于领导才能存在如此的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直截了当下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导才能是一种妨碍力，它的最高境地是使下属自觉自愿的为公司的目的去努力工作。8.教练技能在企业里，员工70%的才能来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，假如职业经理不明白得如何去教练、培养、辅导本人的下属，就意味着下属特别可能不具备那70%的才能。实际工作中，特别多职业经理都有如此的体会：感到下
7、属才能不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少才能，下属的才能是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？关于现代的职业经理来讲，教练才能是一个十分重要的才能。9.受权有一些职业经理可能会以为高层对他的受权范围特别小，因而他无法或没有必要对下属受权。实际上，有调查说明，一般员工关于职业经理在受权方面的要求比起中层关于高层在受权方面的要求更加强烈。由于治理一般要通过别人来达成工作目的，因而只有对下属进展有效受权，才能调动他们为实现共同目的而努力的积极性。因而，受权关于职业经理也是特别重要的。10.团队开展如今，不管是跨国企业、民营企业，依然国有企业，它们都特别注重团队精神和团队建立。实际
8、上，一个企业开展的关键，30%是能够通过文字方式描绘的治理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有本人的角色，各有本人的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层治理人员必须擅长开掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出处理的方法。课程介绍本课程的构造如以下图所示：图1-1 课程构造三大模块：自我治理、绩效治理和团队开展。十大技能：角色认知、时间治理、有效沟通、目的治理、鼓舞、绩效评估、领导、教练、受权、团队开展。提示为了把国际通行的治理方法和理念与中国治理背景相交融，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经
9、理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理【本讲总结】本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必须具备特别强的执行才能，这种执行才能主要由十大技能构成。理解和学习这十大技能的内容，是本课程的主要任务。【心得体会】_第2讲 作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是运营者的替身作为运营者替身的四项准则常见的误区职业经理是运营者的替身作为下属的职业经理确实是运营者的替身。职业经理因高层运营者或治理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，运营者分身乏术，不可能完成所有的治理事务，因而就需要职业经理为本人分担某一方面的工作
10、，如设置财务经理负责财务治理、设置销售经理负责销售、设置消费经理负责产品消费等。由于设置了具有不同职责的职业经理，因而就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分工技能。职业经理在本人职责上，实现治理的专业性。这种治理分工根底上的协作，大大提高了整个组织的效能和消费力。作为运营者替身的“四项准则”作为公司运营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须恪守“四项准则”：图2-1 作为运营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进展治理你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门施行治理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门
11、内部进展工作安排，并非依照他个人的意志，而是依照职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了运营者的意志。2.公司承担相关责任关于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益依然负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个征询题存在两种常见现象：一种情况是：一个职业经理批判一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即便这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，由于他是代表公司与下属进展对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户会谈，只要他在
12、受权范围内行事，即便会谈出现征询题，企业也要承担这个后果。表达运营者的意志职业经理与高层决策层实际上构成了委托代理的关系，你的权力是高层给予的，你的行为要表达高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目的。假设一个职业经理有如此的办法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新把戏，老总的决定不现实等等，能够说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须认识到你是运营者的替身，不管上司的办法是对是错，首先你要做的是执行。所以，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。从运营者的角度考虑征询题1.具有全局观从本部门的角度去考虑征询题，关于职业经理
13、人来说是不够的。由于是运营者的替身，你必须具有全局观，你的办法要和公司的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。假如你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析征询题。这种现象称为“角色错位”。从运营者的角度考虑征询题，主要表达为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。2.做正确的事情传统的治理要求职业经理正确地做事情，现代治理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，确实是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目的或部门目的达成的事。正确地做事可能会离成功越来
14、越远，由于特别可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。实现个体价值职业经理在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照商定享受一定的权力，并获取相应的利益。第3讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户”满意同事是我的内部客户客户满意假设一个大客户来你公司签协议或会谈，你可能的做法是：找一辆高档车，亲身去机场迎接。假如来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地点，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、
15、观光每一个细节都考虑得特别周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面：内部客户满意1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作，也确实是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行本人职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程倡导的内部客户的观念。2.内部供给链(1)内部供给链的内容企业内部的组织构造实际上是一个内部供给链，包含三个方面：信息流例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等材料，确实是一个信息流。假如销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的确实是使财务部门满意，也确实是要及时、精确地提供各
16、种数据。效劳流效劳供给链的特征有二：首先，这种供给链一般不是以物流方式，而是以效劳方式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效劳，而不是提供产品。其次，这些效劳供给常常会被公司规定或上司指示的方式所掩盖。物流例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供给是依照原材料和产品增值方向的物的流淌。这种供给链方式和外部供给链完全一致。(2)内部供给链的特征内部客户是按内部供给链次序构成的。像外部供给链一样，上游是下游的供给商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种方式的供给链交错在一起，特别是效劳供给链和信息供给链容易交错在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【
17、事例】按效劳供给链：财务部柴经理是供给商，销售部肖经理是客户。按信息供给链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供给商。两种供给链交错，构成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供给商。效劳有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能推断谁是客户，谁是供给商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效劳时，财务部是供给商，销售部是客户，财务部应当从客户效劳的角度为销售部效劳。当统计销售额、销量、区域销售情况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供给商。3.内部客户满意在内部供给链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。假如
18、公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为本人职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“成功之师”。下面是如何使内部客户满意的几个事例：依照计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么预备”销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比拟紧张，你们下周假如有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“依照公司规定，一律凭发票报
19、销，你刚刚也介绍了这张收据属于特别特别的情况，如此吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”常见误区其他部门为我提供效劳是应该的有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，因而你们为我们做什么都是应该的。”去酒店吃饭，为了保证有座位，应打预定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？”内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供效劳是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责备财务部不给你报销确实是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不明白规矩的食客：原
20、来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家效劳不周，为什么没有给本人留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，常常会发生这种情况：不提早商定，推门进来就要求办事。早就签了给供给商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，因而就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，同时要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职不管企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工
21、看，每一个员工都直截了当对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进展的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必须通过各个部门的分目的来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。如何让“内部客户”满意内部客户图3-1向“内部客户的观念”转换让用户订货过去的情况是上司订货（制定你的工作目的），把用户排除在外，如今应该让其他部门也参与到你的工作目的的制定中来。你要依照其他部门经理的工作目的和工作计划，相应地制定出你的相关工作目的和工作计划。也确实是，你的工作目的和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目的和工作计划为前提的。1.共同制定公司目的让所
22、有的职业经理参加，共同制定公司的年度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的情况（STATE分析）、优势、优势、时机和威胁（SWOT分析），充分理解公司和其他部门的期望和需求。2.目的对话在制定工作目的时，与你的内部客户进展目的对话。充分理解其他部门的工作目的，并介绍本人的工作目的，从中理解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。【事例】通过与研发中心颜经理进展目的对话，人力资源部任经理理解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理确实是在与各个部门经理进展
23、如此的目的对话中，制定本人的工作目的和工作计划。从内部客户处发觉商机商业时机是从客户那儿发觉的，工作目的和工作内容也是从客户那儿发觉的。工作不仅仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，依照他们的需求调整和制定工作目的和计划。（1）让职业经理明白：假如不能从内部客户那儿，特别是从其他职业经理那儿发觉你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其效劳的对象，而不仅仅指向上司。（3）建立定期的、有效的沟通机制，协助职业经理互相理解对方的需求。让内部客户满意1.让内部客户
24、满意要做到的两个方面（1）治理上让上司满意；（2）效劳上让其它部门满意。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也确实是说，你做得好不好，行不行，不是由你本人说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法依然以你本人为中心，以你本人对本人的评估为标准，显然是不行的。你也不能够说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目的都圆满完成了”。即便你完成得特别好，也只能说你向一个重要的内部客户你的上司能够交待了，这个客户满意了。但是，如此是不够的。只有你也让其
25、他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也特别高，表示满意，才算是你“尽到了责任”，达成了工作目的，完成了工作计划。确实是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。2.内部客户是否满意的两种评估方式（1）日常性工作，按照内部供给链，用“好”或“不好”来评价比方财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎么样呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。许多经理睬说，这种评价方式太主观，一是可能有一次“没伺候好”，他们可能就否认屡次的好，给你评个“不好”；二是其中会有一些其他的个人恩怨妨碍评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致“不好”评价；四是可能在其他事情上怕财务部
26、，因而不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采纳，缘故有以下四个：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到他残酷，不近人情的一面。但是，我们回忆一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭遭到一次恶劣的对待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是如此，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。一项国际调查说明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。在客户效劳上，现实确实是如此残酷。内部客户为什么就要降低评价标准呢？个人恩怨妨碍评价是有的。但是，它不会
27、妨碍对你的总体评价，不会妨碍所有内部客户对你的评价，更不会妨碍长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想你们是如何对待外部客户的无理要求的？利益上的制约、人情上的妨碍都是有的。但是，关于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面妨碍将会降低到最低程度。治理是一个系统工程，假如公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，假如职业经理们没有建立起相应的才能，单一地去做“内部客户满意”的评价，所以会出现负面的后果。（2）共同设定的目的，用事先商定的标准衡量比方，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进展目的对话后，设定的工作目的是：在研发工程启动前三十
28、天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。评价的标准是：日期：工程启动前三十天；人数：五名；任职资历：见职位说明书这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目的达成的评价方式是一样的，均是以事实评价为根底。【自检】往常你如何对待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和计划？_【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的“内部客户”的观念。此观念要求职业经理在履行本人职责的同时，应力求获得其它部门的满意。在介绍内部客户这个概念时，引进了“内部供给链”这个概念。无视内部供给链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为“其他部门为我提供效劳是应该的”；一种是各部门自司
29、其职，缺乏部门间的协调。处理这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。【心得体会】_第4讲 作为上司的职业经理【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要领作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要治理一定数量的直截了当下属（幕僚型中层治理人员除外，如总经理助理）。关于这些直截了当下属而言，职业经理确实是他们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：图4-1 职业经理在下属面前的角色治理者作为上司的职业经理，首先是治理者。所谓治理者，确实是“通过别人达成目的”的人。公司关于职业经理的要求，就在于需要通过他去治理员工。假设一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成
30、工作的目的，那么，他确实是渎职，或者说是角色错位。作为治理者，职业经理的首要任务确实是如何让下属去工作。1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目的和年度计划。（2）向下属分解部门工作目的，并协助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反响，协助下属提升和改良。（5）审查日常和每周、每月消费、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。2.职业经理治理的对象（1）人员人员的数量、学历、经历、年龄、才能、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你治理的人力作为一种资源，特别大程度上不是表达在人事统计表和人事档案中，而是表达在你能否特别好地开发和利用上。
31、（2）固定资产工具、电脑、机、打印机、库房、办公室、办公用品这些固定资产不归你所有，但是，你作为治理者，有权使用，它们能协助你完成工作。（3）无形资产公司的品牌、商誉、知名度、佳誉度、在行业中的妨碍力、在客户中的妨碍力别小看这些无形资产，这些尽管公司没有分配给你，但是却是你能够使用的，开辟业务时必不可少的。（4）财务本钱预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。（5）信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时理解公司及你所负责业务的信息。（6）客户关于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度
32、等等，都是十分重要的资源。关于职能部门来说，各类供给商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进展的资源。（7）时间时间是最容易被无视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，惋惜你只有一年时间。时间资源是能够平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。3.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织给予的目的。（1）计划确定部门的目的和开展方向，并为实现目的和开展方向制定最正确的行动步骤，这确实是计划。计划将涉及到如下几个方面的征询题：有助于达成目的的相关政策。下属的目的和计划。职业经理的行动计划和时间表。关键点的操纵。预算、人员、
33、组织方式等等。（2）组织一旦职业经理确定了目的，制定了实现这一目的的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所无视，由于他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的征询题：部门内的组织图、指挥链和治理关系。各职位的描绘和设置。外部工作流程和内部工作流程。为了有效地发挥所有下属的作用，需进展一定的受权，必须决定需要受权的人员、权限和时限。必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够互相协作和配合。处理好本部门与其他部门之间的关系。（3）操纵当本部门或下属的工作目的或绩效偏离设定的目的时，要想方法使之回到正确的轨道上来。操纵涉及到的征询题如下：工作追踪，及时掌握工
34、作进展情况。诊断，将实际效果与预设目的比拟。检查计划的执行情况。纠正错误的详细措施。（4）协调职业经理要用“三维”认识进展协调：按照指挥链，与上司和下属协调。通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。协助下属协调外部资源，是治理者的一个重要的职能。领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要治理，也能够治理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进展计划、组织、操纵、协调，而关键在于发挥妨碍力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，鼓舞和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，协助
35、下属提升才能。这是职业经理十分重要的角色。教练一项国际调查说明：员工的工作才能70% 是在直截了当上司的训练中得到的。也确实是说70%与你有关。假如下属的才能没有提升，这是上司的渎职。或许这也正是部门经常不能特别好地实现目的的缘故。提升下属的工作才能不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的才能缺乏以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。事实上，一项国际调查说明：员工的工作才能70%是在直截了当上司的训练中得到的。假如想让下属获得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为
36、，这事实上是不对的。尽管你可能比下属完成得好，但是假如没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的才能是一样的，你的才能有多大，你的部门的工作效率确实是多大。在这种情况下，公司永远不能得到特别好的开展，由于员工不具备特别强的独立工作才能，也就不能做出较大的奉献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。游戏规则的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着特别重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，假如职业经理也有如此的感受，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下谈论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们恪守公司规章制度的重要性，或者告诉
37、他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。假设职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不恪守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下谈论。在现实中，存在类似如此的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的聊私事，职业经理假装没看见，甚至他本人本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，假如你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必定会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的治理人员及一般员工的关系最为亲切，关于公司的规章制度的维护起着极大
38、的作用。绩效伙伴绩效伙伴的概念，是现代国际企业中特别流行的一个概念。能够说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目的，进而实现职业经理的目的，最终实现公司的目的。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，确实是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和协助下属，而不是通过指责、批判协助下属。（3）从下属的角度考虑征询题。从对方的角度出发
39、，考虑下属面临的挑战，及时协助下属制定绩效改良计划，提升才能。常见误区业务员一些做业务或者技术出身的职业经理常常把本人仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往不记得了本人的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。如此的职业经理一般业务或技术都特别好，而且，绝大多数也是由于在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对治理并不擅长。如此的职业经理通常特别繁忙，缘故是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把本人份内的事反受权给经理去做；第四，人员流淌，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好治理者角色的表达。1.以业务为主职
40、业经理是治理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是本人去做更多的业务或技术工作。这种偏向使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、治理、操纵和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿理解。2.不明白治理特别值得留意的是：这类职业经理尽管学历特别高，却常常对治理十分冷淡。认为治理没有什么，总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目的，这类职业经理立即就进入了状态，从业务
41、和技术的角度考虑工作如何做，考虑得十分细心，同时以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高低属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。3.对下属的业务或技术要求过严往常角色偏向经常导致只从业务或技术的角度对待下属、对待征询题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求特别严，比拟挑剔，看到水平比拟低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果造成这类职业经理的手下特别难再有业务高手或技术高手出现。领主这种角色错位比拟常见，这类职业经理将部门看成是本人的“独立王国”，把本人当作“领主”。认为“我部门的事，确实是我个人的事”、“我部门的人，确实是我的人
42、”。将部门的事和人完全置于本人的“权力范围”之内，谁也动不了，碰不得。1.忽略本人角色的多维性这类职业经理不记得本人的角色是多维的。你不光是上司，而且依然下属，依然同事。一味强化本人作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”认识的产生。2.将本人看成下属的保护人所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作受权，和你不是人身依附关系，不应将你本人看成是下层的保护人。3.过分看重本人对下属的作用下属尊敬你可能是由于你有较强的业务才能，也可能是由于你比拟关怀他们，也可能仅仅由于你是上司。而千万不
43、要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即便你是一位出色的职业经理，也远远没有你本人想像的那么重要。官僚思想中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，确实是官。官僚思想在某些职业经理身上特别突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办确实是今天不能办，按规定不能办确实是不能办，他们想的不是如何主动协助其他部门处理征询题，而是四平八稳的就事论事。1.过分看重本人的级别对按什么规格和级别对待本人等十分敏感。比方公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，如何没有我？喜爱别人称本人
44、为“总”，不喜爱被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。2.用级别对待遇对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不马虎。事实上，在公司里，工资待遇是依照在一个职位的“相对价值”而定的，是依照工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差特别大。3.官僚作风官僚作风严峻，喜爱搞“一言堂”，什么都是本人说了算，不明白得也不注重发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只征询下属明白不明白规矩，不征询下属的做法是否正确。实现上司角色的要领职业经理要较好地认知和践行上司角色，需要做好三件事情：做治理者该做的事情作为治理者，你应该做的是制定目的，支持、鼓舞下属，并与他们沟通，为下属制造特别好的工作环境，带动你的团队去完成工作目的。正确处理业务与治理的关系在公司里，高层治理者几乎不涉及详细的事务。中层治理则不同，既涉及