椰子水项目员工福利管理.docx

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1、椰子水项目员工福利管理xx有限公司目录第一章 项目基本情况5一、 项目承办单位5二、 项目实施的可行性6三、 项目建设选址7四、 建筑物建设规模7五、 项目总投资及资金构成7六、 资金筹措方案8七、 项目预期经济效益规划目标8八、 项目建设进度规划8第二章 项目背景分析11第三章 绩效管理系统15一、 绩效管理系统的目的15二、 一般理论基础17第四章 绩效管理概述20一、 绩效管理的战略地位20二、 兼顾公司业绩与个人发展27第五章 绩效计划概述30一、 绩效计划的内容30二、 制订绩效计划的程序31第六章 绩效评价指标体系的设计36一、 绩效评价指标的构成与分类36二、 绩效评价指标体系的

2、设计原则39第七章 薪酬理论43一、 早期的工资理论43二、 工资决定理论44三、 薪酬运用理论51第八章 职位评价55一、 职位评价的战略意义及作用55二、 职位评价的原则56第九章 薪酬水平决策的影响因素59一、 产品市场因素59二、 企业特征要素61三、 其他因素67第十章 薪酬水平及其外部竞争性69一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择69二、 薪酬水平及其外部竞争性的作用73第十一章 薪酬结构概述75一、 薪酬结构的概念及其构成75二、 薪酬结构策略77第十二章 宽带薪酬79一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件79二、 宽带薪酬结构的设计84第十三章 薪酬制度设计概述90一、 薪酬制度

3、设计的依据90二、 薪酬制度的含义及其设计目标92第十四章 职位薪酬制度体系设计96一、 技能薪酬制度体系的主要类型96二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点97第十五章 员工福利设计与管理101一、 员工福利管理101二、 员工福利设计的流程104第十六章 员工福利概述109一、 员工福利的特点109二、 员工福利的定义109第一章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xx有限公司(二)项目联系人吴xx(三)项目建设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略,以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召,融入各级城市的建设与发展,在商业模式思

4、路上领先业界,对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回

5、馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。二、 项目实施的可行

6、性(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。(二)国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约79.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建

7、筑面积88178.41,其中:主体工程57195.93,仓储工程15830.44,行政办公及生活服务设施9940.54,公共工程5211.50。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31864.15万元,其中:建设投资25082.23万元,占项目总投资的78.72%;建设期利息552.79万元,占项目总投资的1.73%;流动资金6229.13万元,占项目总投资的19.55%。(二)建设投资构成本期项目建设投资25082.23万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用22056.07万元,

8、工程建设其他费用2473.96万元,预备费552.20万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资31864.15万元,其中申请银行长期贷款11281.23万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):66100.00万元。2、综合总成本费用(TC):56498.98万元。3、净利润(NP):6998.77万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.78年。2、财务内部收益率:14.45%。3、财务净现值:513.20万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建

9、设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52667.00约79.00亩1.1总建筑面积88178.41容积率1.671.2基底面积32653.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩311.862总投资万元31864.152.1建设投资万元25082.232.1.1工程费用万元22056.072.1.2工程建设其他费用万元2473.962.1.3预备费万元552.202.2建设期利息万元552.792.3流动资金万元6229.133资金筹措万元31864.153.1自筹资金万元20582.923.2银行贷款万元11281.234营业收入万元6

10、6100.00正常运营年份5总成本费用万元56498.986利润总额万元9331.707净利润万元6998.778所得税万元2332.939增值税万元2244.3210税金及附加万元269.3211纳税总额万元4846.5712工业增加值万元16482.2513盈亏平衡点万元31230.23产值14回收期年6.78含建设期24个月15财务内部收益率14.45%所得税后16财务净现值万元513.20所得税后第二章 项目背景分析椰子水是经过椰树根茎和种皮的传输、过滤,最终存储在青椰子中的水分。作为天然植物水,椰子水含有多种营养成分,包括氨基酸、维生素、矿物质、蛋白质等物质,同时椰子水还具有天然口味

11、强、热量低、不含胆固醇等特点,深受年轻消费者的青睐。近年来,随着我国居民消费能力提升,椰子水市场需求逐渐释放,椰子水行业规模呈现逐年增长态势。目前来看,椰子水仍属于小众产品,我国椰子水市场体量仍较小,椰子水受众范围也相对较窄,主要包括具有健康意识的年轻消费者、运动人群等。受生长环境限制,我国仅有海南等地区盛产椰子,国内椰子产量较低,不足以满足国内椰子水产业规模化发展,同时相比于进口椰子水,国产椰子水在口感方面存在一定差距,因此目前我国高端椰子水仍依赖进口。整体来看,目前市面上的椰子水产品主要分为天然椰子水、调配椰子水以及风味椰子水三大类,其中调配椰子水、风味椰子水均是在天然椰子水的基础上添加相

12、关配料或食品添加剂而制成的产品。从细分市场来看,目前调配椰子水是椰子水市场主流产品,市场占比接近50%,其次为风味椰子水。受生产成本高、资源短缺等因素影响,国内布局椰子水市场的企业较少,因此我国市面上的椰子水品牌多为国外品牌,现阶段,市面上的椰子水品牌主要包括ZICO、喂他可可、泰国UFO以及酷椰屿等。目前我国椰子水市场仍处于早期成长阶段,伴随居民消费能力提升,未来椰子水市场规模将呈小幅稳定增长态势。从长期发展来看,随着椰子水受众群体扩大,椰子水市场需求将多元化发展,为满足多方位的市场需求,椰子水产品种类将愈发丰富,未来椰子水行业发展将不断向多元化、多样化以及品牌化等方向转变,同时伴随市场的发

13、展,椰子水生产企业数量也将不断增长,未来椰子水市场竞争将有所加剧。椰子水不仅天然风味强,还含有多种营养物质,深受年轻消费者的青睐,伴随居民消费能力提升,椰子水市场规模将不断增长。目前来看,我国椰子水市场发展仍处于成长初期,椰子水受众范围仍较窄,且高端椰子水进口依赖度较高,未来我国椰子水行业存在较大的提升空间。和平与发展的时代主题没有变,世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展;世界经济在深刻调整中曲折复苏,国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在,全球经济贸易增长乏力;科技领域取得重大突破,正在引发影响深远的产业变革。全球治理体系和国际力量对比的调整变革,为我国发展带来了新的机

14、遇和挑战,发展重大战略机遇期的内涵,正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快经济发展方式转变的机遇,正由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇。我国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大,经济长期向好基本面没有改变。我国经济发展处在“速度变化、结构优化、动力转换”的关键阶段,增长速度从高速转向中高速,发展方式正从规模速度型转向质量效益型,结构调整正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举,发展动力正从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。今后一个时期,是地区适应经济新常态、加快转型发展的关键时期,主要呈现出经济增长进入规模质量同步提升期、工业化城镇化仍然

15、处于加速期、多点多极发展进入整体跃升期、发展动力转化到了关键期、产业转型升级进入接续期、全面建成小康社会进入决胜期等特征,既面临不少严峻挑战,又面临许多重大机遇。主要挑战是:稳定增长的挑战,促进投资较快增长难度加大,工业结构调整任务繁重,经济下行压力较大;转型升级的挑战,部分传统产业产能过剩严重,面临不升级则迅速萎缩的现实压力,新兴产业发展竞争激烈,资源、环境约束加大;创新驱动的挑战,科技与经济联系不紧密,科教资源优势没有充分发挥,有利于创新驱动转型发展的制度环境尚未形成;协调发展的挑战,区域不平衡问题依然突出,城乡一体化发展水平较低,经济与社会发展不够协调;开放合作的挑战,全国重点区域开放点

16、多面广、竞争加剧,地区开放型经济发展水平不高;民生需求的挑战,基本公共服务供给不足,如期脱贫任务重难度大;治理能力的挑战,社会治理面临新旧矛盾交织的压力,法治建设有待加强。要把握我国发展重大战略机遇期内涵的深刻变化,顺应国内外转型发展的基本趋势,主动适应、把握、引领新常态,抢抓发展机遇,有效应对挑战,更加注重优化经济结构,更加注重增强发展动力,更加注重补齐发展“短板”,更加注重体制机制创新,更加注重化解社会矛盾,科学制定发展路径,不断开拓我省发展新境界。在目标制定上,统筹好中高速增长和中高端发展的关系;在动力培育上,统筹好需求侧管理和供给侧改革的关系;在产业支撑上,统筹好改造提升传统产业和培育

17、发展新兴产业的关系;在区域发展上,统筹好竞相跨越和协同发展的关系;在资源配置上,统筹好政府和市场和关系。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和

18、反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因

19、,继而针对问题采取措施,制订相应的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩效信息,也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过

20、去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的,但是,在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的,这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。二、 一般理论基础(一)控制论控制一词来自古希腊语,原意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统

21、的调节和控制规律的科学,美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳(N.Wiener)把控制论定义为:“设有两个状态变量,其中一个是能由我们进行调节的,而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值,以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程,通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统,管理系统中的控

22、制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析,绩效管理也是一个控制系统,这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制,绩效计划的制定属于前馈控制,绩效执行属于过程控制,而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。(二)系统论系统是指为实现共同目标而存在的,由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念,认为世界万物都是大小各异的系统,大系统都是由许多小系统构成,而每个小系统则由更小的子系统构成,这些众多的子系统构成一

23、个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法,就是把研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导,使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题,帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域,其绩效既相对独立,又相互联系。显然,绩效管理系统作为组织管理系统的子系统,必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。(三)信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的,物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量,事

24、物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律,而信息论的产生与发展过程,就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学,它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律,以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展,信息观念被引入组织管理系统,逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理,信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用,而且信

25、息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势,从而更好地实现绩效管理的目的。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理的战略地位(一)绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的,在这些环节当中,绩效管理承担着具体的实践重任,绩效管理是战略落地的载体。反过来,从绩效管理的定义出发,组织战略又是绩效管理的基础,没有战略就谈不上绩效管理。因此,绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望,这种期望要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来

26、实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位,并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位,形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合,形成合力,有效地促进组织目标的实现。(二)绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位,是人力资源管理的中枢和关键,它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用,绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计(jobdesign)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关

27、系的设计。提供相关工作的全面信息,以便组织改善管理效率,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式,是绩效管理系统设计的重要依据,同时,绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进行的具体工作活动,而工作分析则明确了工作的具体任务和职责,这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时,无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计,都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责,使绩效目标与组织的战略目标相一致,考评指标与具体

28、的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响,这种影响主要表现在:绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题,从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题,而通过原因分析并不在员工自身,这很可能就是工作设计与工作分析出了问题,就需要重新设计工作活动和界定具体的工作任务与职责。因此,绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段,影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募(recruitment)是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选sele

29、ction)是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质,相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效,人员素质胜任工作岗位的要求,就能有效地完成绩效目标,取得良好的绩效结果;反之,就难于实现绩效目标,不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响,首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中,对于员工绩效评价结果中所存在的问题,如果发现原因是组织的人力资源数

30、量无法满足工作任务的需要,或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时,都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在,通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术,这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当,是否能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价,把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较,就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此,通过绩效管理,管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之

31、间关系的理解,从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说,培训(training)的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工完成好当前的工作;而开发(development)的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力,帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要培训与开发对绩效管理的影响主要表现在:通过培训与开发,员工的技能水平得到充分的提高,绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效,本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中,通过绩

32、效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷,以及在工作中的一些薄弱环节,从而发现员工在培训与开发方面的相应需要,使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能,进而提高他们的工作绩效,因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行,但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬(compensation)是员工因雇佣关系的存在,而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理(compensationmanagement)是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下,根据组织的战

33、略和发展规划,结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中,绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在,薪酬福利结构如果与绩效相联系,会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计中,如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的,就会对员工具有诱导作用,激励员工努力地完成绩效目标,取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励,可采取的激励措施很多,但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响,这种影响表现在,薪酬福利结构中

34、的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中,基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定,但通常所确定出的是工资范围,在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系,是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况,来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对薪酬福利方案的实施具有直接的影响,但同时也要重视绩效管理的开发目的,使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动(employeeturnover)通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中,人员流动主

35、要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构,帮助组织长期保持活力与增强竞争优势,但是,不合理的人员流动则会导致核心员工的流失,造成人力资源浪费,进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此,有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理,是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程,从而确保组织员工的可获取性,满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标,促进绩效管理工作的顺利进行。同时,绩效管理的结果也会影响员

36、工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题,表明其无法胜任现有工作时,就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中,作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由,对理由的解释必须令人信服,而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优异的绩效,这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时,就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工,而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性,但是对于微软来讲,并没有把研发人员和其他人员分别对待

37、,微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起,从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义,以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例,首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究,外人听起来会感觉比较抽象,但是微软自己很清楚,它的研究是为微软未来510年的技术和产品奠定基础,指导方向。微软在全球有七大业务部门,每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在,并确定自己的主要研究方向,最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是

38、从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响,比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文,是否参与或引导了学术上重要标准的制定,这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次,研究成果是否对微软未来的产品有影响力,是否可以使研究成果转化为生产力,是否最终有助于微软整体的成长和领先,这些都是评估的重要指标。二、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分,第一部分和业绩有关,第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展,是因为微软是一个知识型的企业,如果员工个人能力提高了,那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外,微软强调绩效管理是一个循环的过程,是一个长期的活动,不仅仅是年初或

39、年底做一两次评估就可以完成的。在微软,和公司业绩有关的考核一定是从上到下的,而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”,在微软叫“承诺”,是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作,而是发自内心地认为自己应该去做,要负全责,要发挥价值的使命,这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的:首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作,总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方,这叫承诺。然后,希望员工再为这些承诺设定行动计划,并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感,

40、知道该做什么,如何做,认及是否在朝着既定的方向前进,进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的,对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突,微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论,以确定方向,但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面,微软完全让员工做主,员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源,提供建议,以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展,公司正视员工职业选择的多样性,并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方

41、面的培训,比如有一个职业选择叫重新定位:其定义是讲,如果有一天员工想改变自己的人生追求,做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作,在微软也是允许的,并会帮助员工找到这样的机会。另外,如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话,公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。第五章 绩效计划概述一、 绩效计划的内容绩效计划是在新的绩效周期开始时,管理人员和员工经过讨论,就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议的过程。具体而言,在员工的绩效计划中至少应该包括以下内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务;本

42、岗位在本次绩效周期内的工作要项;衡量工作要项的关键绩效指标;关键绩效指标的权重;工作结果的预期目标;工作结果的测量方法;关键绩效指标的计算公式;关键绩效指标的计分方法;关键绩效指标统计的信息来源;关键绩效指标的考评周期;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍;各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源;组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式;其他需要说明的事项和要求。列入绩效计划的内容,一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工作属性、职责范81围和工作特点,纳入绩效计划的重点工作可分为两类:常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重

43、点工作。阶段性重点工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。二、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填

44、写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性

45、及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样

46、的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是

47、每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重

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