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1、2023年项目成本管理_项目成本管理方法 项目成本管理由我整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“项目成本管理方法”。 项目成本管理 1一般规定 1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。 1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。 1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。 1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。 1.5 企业必须对各职
2、能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。 1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作： 1)加强内部定额和预算管理。 2)建立健全各种原始记录。 3)搞好统计与保量工作。 1.7 项目成本管理应包括： 1)项目成本管理策划。 2)项目成本控制。 3)项目成本核算。 4)项目成本分析与考核。 1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划 2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。 2.2 项目成本管理策划的依据应包括： 1)工程项目情况。 2)合同及业主要求。 3)项目投标与设计有关的成
3、本信息。 4)项目管理范围。 5)项目工作结构分解。 6)施工图预算与工料分析表。 7)项目进度计划。 8)项目施工组织设计。 9)项目资源配置方案。 10)项目管理策划的其他结果。 11)企业项目管理的其他要求。 12)历史经验与教训。 2.3 项目成本管理策划活动应包括： 1)通过标价分离，测算项目成本。 2)确定项目总体成本目标 3)编制项目总体成本计划 4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相 应的成本计划。 5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。 6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。 7)配备相应的管理资源，明确职责与权限
4、。 2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时： 1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新 进行施工组织设计和资源配置。 2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方 法分项进行测算。 3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。 严禁不经调查和测算，直接收取管理费。 2.5 确定项目经理则责任成本时： 1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任 成本。 2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理 风险和技术风险的原则。 3)应确
5、保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关 职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。 2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能 部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。 2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。 项目成本管理计划的内容应包括： 1)项目成本管理目标与指标。 2)项目成本计划。 3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。 4)职能部门的目标责任成本及管理范围。 5)项目成本控制措施。 6)风险分析与对策。 施工过程中应保
6、持项目成本管理计划的及时更新。 3成本控制 3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目 成本管理实施计划。 3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实 施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。 3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制： 1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。 2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。 3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。 4)提高劳动力生产率。 5)加强采购管理，
7、降低采购成本 6)加强现场管理，减少损失和浪费。 7)降低施工管理费。 4成本核算 4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。 4.2 实施项目成本核算时，必须： 1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。 2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。 3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本 与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。 4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的
8、原则。 5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。 6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。 5.成本分析与考核 5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析 与考核结果制定改进措施。 5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。 5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以 下成本项目分析。 1)项目人工费。 2)项目材料费。 3)机械使用费。 4)项目其他直接费。 5)项目间接成本。 5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。 5.5 企业必须对项
9、目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应 制定相应的考核标准和办法。 5.6 以下情况企业必须实施成本考核 1)项目完工或项目结束时。 2)项目跨年度施工时。 3)当项目出现重大问题时。 4)当企业认为有必要时。 5.7 成本考核内容应包括： 1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。 2)成本责任制实施情况。 3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。 5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。 工程价款结算管理一般规定 1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。 1.2 企业必须建立健全工程价
10、款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。 1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结 算的第一责任人。 1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。 1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。 1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。 1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与 管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。 1.8 工程价款结算管理包括： 1) 2) 3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程
11、价款结算与管理。分包工程价款结算管理。 2工程价款结算约定与调整 2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。 2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定： 1）工程价款所包括的工作范围和内容。 2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。 3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。 5）时限要求及金额支付方式。 6）发生工程价款纠纷的解决方法。 7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。 8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。 9）工程质
12、量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。 10）安全措施和意外伤害保险费用。 11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。 12）履行合同、支付价款相关的担保事项。 2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。 必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。 2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。 3工程价款结算与管理 3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度
13、款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。 3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。 3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。 3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。 3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采
14、取相应的措施。 3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括： 1）按照合同约定的工程合同价款。 2）按照合同约定的价款调整内容。 3）索赔事项。 3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。 3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。 3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。 3.10 如业主超过
15、规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。 3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。 3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。 3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。 3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业年度工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职
16、能部门和项目经理部实施考核与奖罚。 4分包工程结算管理 4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。 4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理： 1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。 2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。 4.3企业结算管理
17、部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进 行分包工程进度结算审查。 4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。 4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。 1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。 2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。 3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。 4）采取总价包干、分段结算的分
18、包工程，应严格做到付款与工程进度同步。 5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。 6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。 4.6应对分包工程结算资料进行有效管理： 1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。 2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。 项目成本管理(整理) 项目成本管理一、客观题l、从项目的生命周期后,项目成本主要包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。2、项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、. 项目成本管理论文 项目成本管理论文. 项目成本管理论文分享 项目成本管理论文分享. 房地产项目成本管理 房地产项目成本管理房地产开发企业成本管理要领成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了. 项目成本管理流程 工程项目成本管理程序1.目的确保开发项目的成本控制在成本目标之内。 2.适用范围适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作。 3.职责3.1造价部3.1.1负责项目拓展及论证阶段.