企业年度培训计划实施制定.pdf

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1、-企业年度培训方案制定实务 前言 时值年底,很多企业开场规划 2015 年度的培训方案,在年度培训方案制定过程中,很多企业培训管理者往往感觉无从下手,有的就简单编写一课程表交差,年度培训方案关系到来年培训工作的基调和主要容,起着推发动工和公司共同开展的作用,必须要予以高度的重视。笔者结合自身制定年度培训方案的切身经历,参考其他学者的观点,来谈谈制定企业年度培训方案的实务全过程。为什么要制定年度培训方案 从企业角度来看,企业培训资源总是有限的,需要系统的规划和使用,从而产生最大的效用,年度培训方案就是规划公司的年度培训资源和工作重点;从人力资源部门角度来看,年度培训方案是人力资源规划的重要组成局

2、部,是年度培训工作如何开展的蓝图和指引;从员工角度来看,可以使员工有意识的思考和提出自己的学习开展方案与目标,通过设定年度学习方案与公司共同成长。制定年度培训方案应注意的关键问题 第一 掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源 所有的培训工作一定是按需而动的,一方面对于企业来说,培训和学习的需求无所不在,而培训资源总是有限的,不可能做到全员的无差异培训,这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求;另一方面,不能为培训而培训,只有针对需求的培训活动才有意义,才能到达既定的目标和效果。-第二 对于年度培训工作的目标非常清晰 人力资源部门在规划年度培训方案时,必须牢记培训工作的目标是什么,是为了解决公

3、司现在存在的问题,还是为了培养骨干员工和后备人才,是为了初步形成公司培训与学习的气氛和系统,还是完善公司培训课程体系,为员工提供更系统的培养方案。第三 编写一份高质量的年度培训方案书 所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训方案报告,一份逻辑清晰、构造完整的年度培训方案能表达你作为培训工作者的思路和构架能力,能帮助你清楚的表达自己的观点,更容易得到领导的认同。第四 提出如何实施培训方案的关键点和管控措施 制定年度培训方案并不只是大旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后,然后进展汇总分析得出年度培训课程表,作为规划者,你必须要对如何实施这个方案有全面的考虑,为了实现这个方案和目标需要采取哪些措施

4、,有哪些需要注意的问题,以及如何来解决这些问题。这就是年度培训方案的实施与管控措施,是作为年度培训方案的一局部,也是很多培训管理者在制定年度培训方案时容易无视的地方。制定年度培训方案的五个步骤 步骤一:找准需求 培训需求分析应遵循组织为先、需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个原则,如下列图 1 所示:图 1:培训需求分析的原则-一般而言,培训需求调查可以从以下三个方面的容进展分析:一、组织分析 组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司开展战略、产品与效劳定位、公司经营战略与年度目标等容,可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高层、参照行业标杆企业等方法进展调查。如*公司定

5、位于作为母公司的大陆生产基地,其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品,所以关键事项在于生产运营与制程质量管理两个方面,相应的培训重点在于两类人员的培养,一类是生产车间基层班组长,一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培养。不同的组织开展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解:战略类型 运营重点 关键事项 培训重点 专一化战略 增强本领域优势,提供满足客户的产品与效劳 技术、客户效劳 专业能力提升 岗位技能培训 人际沟通 部成长战略 市场开拓 新品开发 企业流程变革 合资 创造新的工作任务 革新 企业文化 问题分析与解决 创新思维 外部成长战略 横向联合 纵向联合 整合 充裕人员 重

6、组 团队融合 外语技能 判断员工的能力 合并公司的方法程-序 紧缩投资战略 节约;转产;剥离;债务清算;效率 压力管理 寻找工作技能的培训 表 1:不同组织战略的培训重点 注:表 1 资料来自于百年基业管理参谋。二、岗位分析 岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能容的培训需求分析,现在流行的胜任素质模型在培训中的应用也主要表达在对该岗位培训需求确实定上。由于胜任素质模型的建模、测评等过程非常系统和烦琐,很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求,笔者在这里提到的岗位分析,也不涉及岗位胜任模型,主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求,其前提是该岗位的任职要求和关键知识技

7、能是科学并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤:第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息,确定本岗位的主要职能领域;第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素,并按 5 分制对其重要性进展评分;第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表,并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。表 2 以*公司车间班长岗位例如:岗位名称 车间班长 任职人 主要职能 知识要素 技能要素 课程设置目录 重要性指数-生产现场管理 生产作业指导书和现场纪律 设备维护与异常处理 物料流转、储存与使用流程和标准 现场作业方法管理 5S 与

8、目视管理 下达指令的技巧 人际沟通技巧 解决问题的技巧 统计与分析技能 现场管理实务 5S 管理 问题分析与解决 5 4 4 产品质量管理 产品生产工艺与岗位作业指导书 物料检验标准 产品检验标准 车间消防平安知识 人际沟通技巧 早会推行技巧 绘制品质曲线的技巧 品管七大手法 统计制程管制 早会与晚会 4 2 3 下属培育 车间现场管理规 产品生产工艺 岗位 SOP 其他车间情况 沟通技巧 OJT 教诲技巧 班组长角色认知 如何教诲部属 沟通与协调 3 4 5 表 2:岗位分析得出培训需求 另外,现在很多外部培训机构都开场有意识的针对专业职能领域开设系统课程,如销售类、财务类、领导力类等,其公

9、开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型,根据能力模型设置不同级别的课程容,可以作为我们设置岗位课程的参考。三、人员分析-人员分析主要包括人员绩效分析和人员开展分析两个方面。绩效分析就是根据员工工作绩效表现,根据绩效标准定义其绩效问题,并分析出主要原因,确定通过培训可以改善的能力和行为,并确定具体的培训容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰,且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候,注意区分管理问题与培训问题,培训不是万能的,有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到,工作中有不满情绪,对工作厌烦并不断出现失误,这就很可能是管理问题,并不是通过劳

10、动纪律培训就可以解决的。人员开展分析是根据员工开展模式制定阶梯式的系统课程,从低到高逐级进展针对性的培训,经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习,图 2 为*公司针对性的人员开展课程设置。这类培训更多的通用性的管理培训课程,比方西门子管理学院的 S 系列培训课程、用友四级领导力培训体系等,都属于人员开展类课程。图 2:人员开展针对性的课程设置 步骤二:遴选需求 在完成培训需求调查后,我们需要将培训需求数据和资料进展汇总,这时我们会发现培训需求总是很多,有组织需求和个人需求,长期需求和短期需求,通用需求和个别需求,则,怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢?首先,我

11、们来了解一下一般企业培训课程体系的构成,图 3 所示的汉堡课程体系是比拟具有代表性的课程体系构架模式。图 3:汉堡课程体系-为了便于培训课程的实施,年度培训课程方案一般分为两个局部执行,一类是公司级的年度培训课程方案,由人力资源部负责管控和实施,主要包括根底技能、管理才能和其他专项培训课程等容;另一类是部门级的年度培训课程方案,主要是专业技能的培训,由各部门主导达成,人力资源部协助部门按方案实施各项外部培训课程。这样将不同类别的课程分解到相应的负责单位,有利于培训课程方案的达成率和培训效果。但是,年度培训课程方案并不是要绝对覆盖公司培训课程体系每一模块的容,而是要根据需求来确定重点,如*企业明

12、年度的主要目标是降低本钱,提高净资产收益率,则生产运作类和财务审计类的培训容就成为重点课程,需要纳入公司级培训课程方案,而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤,如下列图 4 所示。图 4:如何遴选培训需求 1、汇总培训需求 根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论,结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程,汇总形成初步的课程表。2、课程需求评估 课程需求评估可以与调查问卷同步操作,只须在调查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可,另外,也可在全部需求调研完

13、成汇总为初步课程表后进展评估。课程需求评估主要是指把课程表的容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照 110 分进展评估。重-要性是指本课程对于公司职能开展和公司目标实现具有重大的价值,紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比拟重要,起着解决现有问题的作用。评估表可参考下例:评估工程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 重要性 紧迫性 表 3:课程需求评估表 注:评分标准为 13 分为低,47 分为中等,810 为高 根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分,我们将课程分为四个级别:必修课、双修课、进修课和选修课,最终形成课程优先级别九宫格图,如图 4所示:图 5:课程优先级别九宫格

14、所有的培训需求课程经过评估之后,都可以根据分值归入上述九宫格图中的*一模块中,培训方案首先应纳入必修课和双修课的课程。另外,为了防止员工在评估时总按高标准打分,可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过 3 个。3、编写课程表 根据课程需求评估的结果,按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表,并于年度培训方案研讨会上进展研讨,结合培训预算情况予以调整。步骤三:落实课程-课程容确定后,我们必须逐步明确课程的其他容,为课程的实现做好准备工作。课程的落实一般有以下几个问题需要明确:1、培训主题与大纲:培训需求调查的结果五花八门,往往是同样的培训容却有很多种表达方式,这时需要我们整理出具

15、体的培训主题和大纲,明确此项培训课程的主要容;2、受训对象:这个课程需要哪些人员来参加?总共有多少人参加?是强制要求参加,还是可自愿报名?是否可以对所有员工公开报名?3、培训原因和目的:为什么要开设这个课程?期望通过实施这个课程到达什么目的?学员们参加后会得到哪些收获?4、培训时数:本课程培训时数为几学时?5、预计开课时间:本课程预计在哪个月份实施?全年开几次课?6、讲师或负责部门:讲师,是部讲师还是外部讲师?如果是外部讲师,需要明确培训机构名称和联系方式。建议在日常工作中注意积累外部培训供给商资料,建立供给商资料库,获取其年度培训课程方案,甚至可以考虑与其他公司进展联合采购课程。7、培训场地

16、如何安排?是否需要租用外部培训场地?8、哪些课程是需要自行开发的?是否有初步的课程开发方案?通过明确以上信息,将课程容各项要素具体化,形成年度培训课程方案表 如下表,使培训课程在列入年度方案时就具有可操作性和现实性。表 4:年度培训课程方案表-步骤四:制定预算 培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目,*些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用围,但此种方法不易测算,一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。培训预算的编制主要有三种方法:1、传统预算法 具体做法是根据上年度的培训费用,加上一定比例的变动。如这种方法简单,核算本钱低,但是此种预算方

17、法的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要的,而且在下一年度都有延续的必要,再加上其他少量培训工程,从而构本钱年度培训预算。这种预算方法的缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入,由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性,所以很容易被审批者砍掉费用。2、比例提取法 很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定,如不得少于营业额的 0.5。很多公司也参考这种做法,按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培训费用额度,常见的方法有:按公司年营业额的 0.53提取,按公司年人事费用总额的 38提取,按公司年利润的 510提取,也有公司按员工人均培训费用计提培训费用。此种方法严格意义上不能

18、作为年度培训费用预算,更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。3、零基预算法-零基预算法是指在每个预算年度开场时,将所有的管理活动都看作重新开场,即以零为根底,根据组织目标和需求分析,重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和效果,根据评估结果排定优先次序,资金等资源以此次序为根底来配置。零基预算的优势在于管理层可以整个培训活动进展全面审核,保证培训费用都是按需支出,防止随意性培训费用的产生。具体编制来说,就是根据年度培训课程方案表表 4的课程,逐项预算单项课程的费用,汇总得出课程费用预算,另外可在汇总数根底上增加 1020作为培训备用金,以应对临时专项课程费用支出。单项课程费用的预算可以参

19、考本地区外部培训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行 HR 交流得到的报价信息等,日常工作注意对这些信息的收集和整理。步骤五:编写方案 年度培训方案的撰写最终表达了培训管理者的工作思路,以及呈现了制定年度培训方案的全过程,一份高质量的书面的年度培训方案有利于领导更直观的了解培训的需求、目标和具体实施容,增加方案的说服力。一份成功的年度培训方案都具有简洁、构造化、逻辑清晰等特点,而且,防止刻板的文字描述,增加图表等表现方式,可使方案更加生动。许多管理者都有一个误区,认为年度培训方案就是一年度培训课程方案表,其实,课程表只是年度培训方案的一个组成局部,一般而言,年度培训方案包括以下几个局部:

20、1、封面与目录-如其他正式的书面报告与方案一样,有必要制作封面和目录,显示对此项工作的重视。2、重点摘要 列出年度培训方案的关键词,并对关键词进展简单的论述以加深高层对方案的第一印象,篇幅不要超过一页。3、培训工作重点与目标 阐述明年度培训工作的重点和主要目标。如*公司年度培训工作重点与目标:培训工作重点:1、体系建立方面,重点在于对课程的效果评估与转化,建立完善的培训效果评估机制,做到第三级评估,即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。2、课程开发方面:开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程,并开发职业化光盘培训课程 23 门,保持更新。3、年度方案实施:根据

21、年度培训课程方案实施各项课程,保证培训目标的实现。培训工作目标:1、在岗员工年度平均培训时数到达 36 学时以上;2、至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程 3 门;3、推进年度培训方案的实施,通用性课程完成率在 90以上,部门专业培训课程完成率在 80以上;4、年度培训平均满意度在80以上;5、不断完善培训组织体系和运营体系,保证培训工作高效率的正常运转。4、需求调查与结果分析-阐述培训需求调查的容、采用的具体方法和工具介绍、培训需求调查推进情况和培训需求调查的结论。此局部为重点容,各项数据和资料均可在本局部提及,其他以附件形式供领导查阅。5、培训课程安排 根据培训需求调查的结果编制的年度

22、培训课程方案表,包括公司级年度培训课程表与各部门年度培训课程表。6、费用预算 培训费用具体包括哪些费用,总培训费用为多少?其中,公司级培训费用和各部门培训费用预算是多少?7、行动方案与管控措施 此局部需要说明年度培训方案具体实施的要点和管控措施,须得到的资源支持等。如*公司在年度培训方案里提到的行动方案和管控措施如下:月度培训方案与预算:培训主管每月末提交次月培训方案和相应预算交人力资源部经理,经审批后报总裁签核;月度培训工作总结:每月月初对上月培训工作进展总结,提交月度培训工作总结报告;日常培训工作与各部门经理保持沟通,协助部门培训方案的顺利实施;培训与员工的绩效挂钩,以帮助实现员工完成年度

23、最低 36 学时的培训目标;-完善培训硬件条件,购置录像机一台、录音笔一支、教学光盘假设干。8、潜在问题分析 阐述年度培训方案实施过程中可能会遇到的问题与阻力,并分析这些问题的原因,思考相应的对策,简要给出建议和解决方案。一般潜在的问题可能会包括:部门级培训方案的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、方案外课程的申请与实施问题等。9、结论与建议 此局部在于总结培训需求的来源,再次强调年度培训方案制定的具体依据和理由,说明落实年度培训方案的关键点和需要提供的支持。10、附件 列出附件名称目录,将年度培训方案相关资料作为附件供领导参阅,包括

24、培训需求统计、汇总报告、年度培训课程方案表、其他说明性资料等。年度培训方案的审批与管理 年度培训方案书完成之后提交分管领导审核,可按照公司各自的文件审批程序送交管理团队传阅会签,最后由总经理核准。批准后的年度培训课程表可与培训管理流程一起公开发布,让员工知悉整个年度的培训工作政策与课程规划。人力资源部可根据年度培训方案的容按月实施培训课程方案,每月末公布下月培训课程方案,注意保持与各部门的沟通,协助部门培训方案的顺利实施,并于每季度提交培训工作总结报告,评估培训工作重点和目标的达成情况。另外,特别要注意重视培训-档案的建立,包括全年课程统计表、单项课程资料包培训通知、签到表、讲义/教材、考核资

25、料或心得报告、员工个人培训记录等,便于统计各项培训工作数据,检查培训工作目标达成情况。假设年度培训方案的课程有变更的容,须于年度培训方案中注明,说明原因和变更时间;假设有新增加的培训课程,则须经过年度培训方案审批者的核准后才可实施,同时于年度培训方案中说明。对于效果评估,在方案中具体可以表达为下年度方案做到的深度如何,评估容是什么,因为是培训流程具体问题,年度方案不涉及具体操作。关于培训效果描述:一、针对训练要素的评估 评估容包括:课程讲师、课程容、授课形式、训练工作安排、场所时间安排及其他容。评估者:学员、讲师、训练执行者。目的:为改善训练工作的执行方面。二、针对学员 评估容:学员对此次课程

26、的掌握程度、实际工作中的运用情况。评估者:讲师、部门主管、学员。目的:强调训练为绩效改善而进展。以企业立场来说,没有改善绩效行为的训练是毫无用处的。由于培训价值实现具有隐性和长期性的特点,导致培训效果的评估一直是企业培训管理者的难题,目前总部培训效果评估只做到了第二层,即效果层即对学员在课程完毕后的收获与评价进展评估,建议 06 年度做到第三层评估,即行为层即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。第一局部 方案重点摘要目录容 一、训练需求分析-1、公司战略及愿景 2、员工个人需求调查 3、组织需求分析绩效考核 4、政府及客户需求 5、训练现况分析 二、训练重点与目标 1、营造学习气氛,培养中层干部及骨干员工 2、形成公司人才梯队 3、训练宗旨:快速反响、追求绩效。三、分项训练方案 各项训练体系对应之训练方案表。四、训练效果评估 针对训练各要素和针对学员受训效果的评估,到达持续改善训练工作及表达训练价值的目的。五、潜在问题分析与建议。

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