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1、人力资源培训与开发相关理论 人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。其主要的理论基础是经济学和管理学。在这些学科综合与分化的基础上形成人力资源开发的理论体系。人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。人力资源开发理论研究包括一下几个方面：一、人力资源的心理开发 二、人力资源的生理开发 三、人力资源的伦理开发 四、人力资源的创新能力开发 五、人力资源的教育开发 人
2、力资源的开发是建立在人力资源的培训基础上的。人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。一、培训需求分析 基本框架：1、查找绩效差距 培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。因而培训需求分析应从绩效差距入手。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。2、寻找差距原因 培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。只有在员工不是因为难以克服的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时
3、，培训才是必要的。3、确定解决方案 根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的内容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。4、设计简单科学的分析工具 直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。5、战略分析 培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营
4、计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。二、培训方法选择 企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。从培训目的和培训内容的角度进行划分，可以划分为直接传授型培训法、实践型培训法、参与型培训法及态度培训法。其中，直接传授型法适用与知识类的培训，实践型培训法适用于掌握技能为目的的培训，参与型培训法对于知识培训和技能培训均适用，态度型培训法主要适用于以行为调整和
5、心理训练为内容的培训。对于片培训方法的选择，本人直接归类如下：培训方法类型 直接传授型培训法 实践型培训法 三、培训课程开发 培训课程开发是指培训组织在培训课程设计和授课指导方面所做的一切工作，是一个可持续发展而且可以变通的过程。课程开发探讨的是课程形成、实施、评价和改变课程的方式和方法，它是确定课程、改进课程的活动和过程。归结于一下几点：确定培训课程目的 进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。进行培训需求分析 参与型培训法 态度型培训法 培训方法解析“E”化培训法 跨文化培训 培训方法选择 培训需求分析是课程设计者开发
6、培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。确定培训课程目标 培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。进行课程整体设计课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。进行课程单元设计（培训教材开发，一般情况此项单独列为培训教材开发流程，再细化）课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元
7、的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。培训课程设计时应遵循几个原则 阶段性评价与修订 在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。实施培训课程 即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事
8、半功倍的效果。进行课程总体评价 培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度，跟培训评估有一定的交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。四、培训组织优选 一、组织设计考虑的相关因素 二、在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，具体的划分如图 三、培训组织的职能 需求 分析 培训 计划 培训 实施 培训 评估 企业高层 培训组织部门 相关部门 员工个人 共同分析与企业整体战略发展相关的培训需求 决定企业的中长期和年度培训方针，批准培训计划 在工作安排中预留出一定的培训空间 指导培训评
9、估，并提出改进建议 1 组织进行企业整体培训需求分析 2 协助各部门进行培训1 负责制定企业的中长期培训计划及企业培训预算 1 负责培训准备和实施的过程监控 2 各部门专业培训的协1 了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理 负责制订本部门的培训计划及培训 预算 对员工培训的结果进行检查、评估并做出报告 组织开展本部门的培训活动 配合开展培训后评估工作 1 参与培训前评估 2 按照需求分析结果参加相关培训 清楚知道企业和部门的培训计划 分析个人培训需求，填写“员工培训需求表”对培训的结果进行检 查、评估并作出报告 培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好丰
10、富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度的工作，使员工的素质水平进一步符合企业的要求。其具体职能体现在 8 个方面，如图所示。四、角色扮演 培训组织的角色不仅仅是培训组织实施者，除了这个基本角色外，培训组织者还担任其他重要角色，具体如图所示。培训组织者扮演的 10 种角色 五、任务分配 培训组织者 10 大角色 传媒专家 培训战略家 企业培训顾问 培训资料管理者 培训效果跟踪者 培训需求分析者 培训课程开发者 培训组织实施者 培训过程沟通者 培训课程评估者 1编制企业人力资源开发培训计划与年度培训计划 2企业培训费用预算的编制与执行控制 3企业各类各级人员培训需求调查分析管理 4外部
11、培训师的联系与内部讲师的管理 5培训体系的规划，以及培训课件的开发管理 6培训项目的组织与培训过程管理 7组织开展员工培训效果评估工作，并跟踪辅导 8培训资料与员工培训档案管理 培训组织的主要任务概括起来主要包括 6 项，具体如图所示。培训组织部门的主要任务 培训组织的任务一般按上述扮演的角色进行分配，具体任务分配如表所示。培训组织者任务分配一览表 角色定位 任务分配 培训需求分析者 找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，通过分析明确培训目标，并把需求准确反映到培训过程中 培训课程开发者 掌握培训课程开发流程、技巧和方法，根据企业和员工的需要，开发相应的课程 培训组织实施者 选定培训内容、讲
12、师、培训机构、培训方式，准备培训设施、辅助资料等，选择培训场地，确定培训时间，发培训通知，制订培训课程表等 培训过程沟通者 评价员工在培训期间的表现，与他们充分沟通后帮助其制订自我开发计划 培训课程评估者 为提高培训效果，分析和评价培训课程、讲师和学员的反应等 培训效果跟踪者 与部门经理合作，跟踪员工培训后的行为改变，指导学员参加培训后的现场学习 培训组织 6 大任务 1 促进组织人力资源战略的形成和实施 2推动组织文化的建设 3开发并完善人力资源系统 4开发并合理利用培训资源 5促进组织效益的提升 6提高组织竞争力 培训资料管理者 准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，同时，不断搜集新的学
13、习资料 企业培训顾问 加强自身素质，不断提升自己的专业水平和能力，成为企业培训的顾问和专家 培训战略家 把员工培训目标与企业经营战略密切联系，树立适合本企业发展的人才培养战略 传媒专家 为提高培训的参与度，到现场拍摄实际工作情形，并制作成各种视听觉资料 五、培训效果评估 培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。关于培训实施我总结出了 360 度全流程管理模式，
14、在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：1、评估的内容维度有几个 2、可衡量的满意度标准是什么 3、评估的结果想运用在哪些方面 4、是否认真分析受训对象的特点 5、选择何种有效的评估方式 在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层
15、面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法一场培训真正能解决的问题其实不多。很多讲师的培训课程大纲上，第一
16、条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作。具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于 ATC 督导法和教练技术法的阐述。