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1、会上各类排行榜类似，与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。院的说法。其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。找关键绩效指标。上级领导最为关心的，就是“关键”；涉及行业的人数较少、事务单一的部门，部门经理的度和工作量，不容易坚持。个岗位的关键要求也会略有不同）。法。综合了与诺朗顿研究院这是偏见，或者研究不到位造成的。仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取的关注财务指标或其他指标。略地图”。构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指标树为“战何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机
2、的结合在一起。他们只关心某些指标，什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你给员工进行了选择不同的权重。更注重这些指标对于战略目标的支撑度。门的任务重点和职责。的战略地图。解这种方法的合理性。量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。第五种，排序考核法30%案例：某司法培训学校这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名，与社销售系统的各类排行榜：月度回款排行榜月度销售额冠军月度大客户冠军还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名其他
3、：月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜第六种，关键业绩指标法（这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。KPI一种美式说法，关键绩效指标即，另一种是来自英式，现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类，并对何谓关键？我们认为，关键指标主要是有两类：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。如何选取？一般的做法是，用这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。对于广大的中小企业，不要搞这么复杂，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为关注的、指标分类选多少指标合适？国富创新管理咨询公司拥有了咨询经验告诉我们，一个岗位上的一般情况下，一个人数较多
4、、事情比较复杂的部门，部门经理的确定首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对于一其次，将这种要求的结果定义加以明确。第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这种方这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基本上是平衡计分卡的英文简称为一些专家认为，在这四类指标包括：财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。
5、内部运营指标：这是对于内部管理的评价。学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以往任这是一次革命性的突破。一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。指标体系可以不完美，但是可以起步走。一个规模比较小的企业，BSC值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任务，因此，关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡；关注了财务目标（财务）和非财目标（其他）的平衡；关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。有人问：周博士，这些指标如何选取呢？其实，这种指标的选取与运用首先，公司四
6、大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重取决于部其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成公司建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰的理第四，该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不应仅。一般而言，KPIBSC20是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：基本上是KPIBSC、记分制、多方面考核的要素而集成的。最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC多个，的发明者看来，的关键要求：（方法需要注意的关键点：的平衡性是任何一种考核
7、法不能比拟的：Nolan Norton Institute一般先帮助企业建立完善系统的指标库，KPI30%BSC比如营销总监，发挥刺激作用，的高级分类方法。SMART以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。太复杂，Key Process Indication要首先公司的战略目标，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行KPIBSC KPI原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中寻对于基础数据的依赖性太强，指标的选取是一样的，只是，是9）属于自身核心职责的、岗位中最为基本的，就是“关键”。年的实践经验，为如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。不仅考核他经济业绩指标的完成，）
8、Key Performance Indicator的首席执行官KPIBalanced Score CardKPI不宜过多，大概在可能就是。需要关注四类指标，BSCDavid1350KPI）SMART3 然后根据上述“关键”定义抽取多家企业提供了绩效考核的咨询，的缩写，源自哈佛大学教授卡普兰BSC个。指标太多了，增加了考核的难已经成为企业界的流行缩写了。诺顿于上世纪KPI5 建议中小企业不要用，。这是来自美国哈佛大学商学体系，原则）。的高级分类方法，不过，它7 个，占其岗位考核指标库KPIKPI还要考核他对于制度建因为其中需要耐心的大这四类指标相互制约，为 90 的时候，不要一味BSC5 年代提
9、出来的。7 的考核，个；而一个一般也会我觉得，KPI避免。出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。重于财务评价。的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。种在扣除了资本成本之后的营业利润。扣除了机会成本）。所以，利益最大化的指标体系。其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。合于投资控股型企业。荐使用的是混合型考核，我国的中小企业，大型企业也可使用。第八种，经济附加值考核法（关键点它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种考绩效考核方法，侧这是目前比较高级的一种考核方法其
10、实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是这种它的一般计算公式是：EVA其中：税后利润营业利润资本费用总资本平均资本费用率其中：平均资本费用率资本或股本费用率资本构成率负债费用率负债构成率。目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业，因而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主要适以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博士推绩效管理的税后利润是经济附加值英文名称1：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。2 3 4 5 6 7 8 9：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相
11、结合。：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头：避免棘轮效应的负效应：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合9 大关键点：-资本费用并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，EVA EVA-指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资者的角度，追求所得税额。Economic Value Added,）它不再是我们所说的会计利润，,国资委对于央企采取了这样的考核方法。的缩写简称，是由美国学者从定义上看，而成为一种经济利润EVA 这种方法尤其适用于指标所考核的是一Stewart我建议中（即提