《制造业企业的业务流程和运作模式.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业企业的业务流程和运作模式.pptx（104页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、讲座内容一、制造业企业的主要业务流程二、制造业企业的运作类型与组织模式三、生产计划与控制模式第1页/共104页一、制造业企业的主要业务流程1、企业组织的内部职能2、生产系统3、企业中实施生产与运作职能的部门4、新产品开发工作的内容和流程 5、企业物流的构成第2页/共104页1、企业组织的内部职能 任何组织，不论是产品生产还是提供服务，不论是盈利性的还是非盈利性的，它们的职能和运作方式大同小异。企业组织最基本和典型的职能：组织营销生产运作财务生产运作营销财务企业组织的三个基本职能三个基本职能的相互依赖性第3页/共104页2、生产系统转换过程投入产出反馈土地劳动资本信息产品服务各类供应商客户/市场
2、随机干扰生产系统环境（政治、经济、社会、技术）生产与运作系统控制反馈反馈反馈第4页/共104页战略层工业企业生产系统的构成图第5页/共104页生产计划与控制系统设计和生产过程规划相互依存图15-2 生产系统设计第6页/共104页3、企业中实施生产与运作职能的部门产品开发与工艺设计部门综合计划部门生产作业计划部门物料供应与采购部门设备管理部门劳动管理部门成本管理部门质量管理部门第7页/共104页4、新产品开发工作的内容和流程产品开发决策调查与预测分析产品构思创意及其筛选开发时机选择开发策略选择开发方式选择产品设计编制技术任务书方案设计技术设计工作图设计工艺设计工艺分析与审查拟定工艺方案编制工艺规
3、程工装设计与制造试制鉴定样品试制和鉴定小批试制和鉴定正式生产反馈反馈产品开发与设计工作的主要内容和流程第8页/共104页5 5、企业物流的构成 其他工厂部件生产商合作厂商部件组装加工整机总装包装、堆码原材料零部件输入成品库存成品出货经销商批发商成品存货消费者零售商半成品库存原材料半成品库存资源供应市场产品销售市场采购供应物流进货系统 搬运系统 出货系统生产物流销售物流工厂退货物流废弃物回收物流第9页/共104页典型制造业企业内部物流示意图第10页/共104页二、制造业企业的运作类型与组织模式（一）制造业生产运作系统的类型1、按标准化程度划分1）标准化生产：指产品或服务高度一致。如：汽车、电视机
4、、计算机等。2）定制型生产：指标准化程度很低，根据用户的订货要求组织生产。如：眼镜、定做的衣服、窗户玻璃等。这种划分方式还可按照用户的需求特性叫做：1）存货式生产；主要按预测组织生产，有成品库存。2）订货式生产；按订单组织生产，无成品库存。订货式生产又可分为：按订单装配 按订单加工 按订单设计第11页/共104页第12页/共104页2、按产品的工艺特点划分：1）流程式生产（连续型生产）2）加工装配式生产（离散型生产）3）凝固式生产3、按产品的产量和稳定程度划分：1）项目式生产 2）单件生产 3）成批生产 4）大量生产 5）连续式生产4、新的生产类型 大量客户化生产（大批量定制）第13页/共10
5、4页（二）制造业车间布置的基本类型工艺原则产品原则定位布置成组生产单元布置第14页/共104页1、工艺原则布置 把相同的工艺设备布置在一起。如：机工车间：车床组、铣床组、磨床组等；医院：外科、内科、神经科、儿科等；大学：管理系、机械系、经济系、计算机系等。适用于：多品种成批生产、单件生产。第15页/共104页工艺原则布置车床组车床组铣床组铣床组钻床组钻床组磨床组磨床组其他其他第16页/共104页工艺原则布置车床组车床组铣床组铣床组钻床组钻床组磨床组磨床组其他其他A A原材料产品A AB-B-原材料产品B B第17页/共104页第18页/共104页优点：（1）能满足多样的工艺要求，适应性强；（2
6、）系统受个别设备出故障影响不大；（3）通用设备，便宜、维修费用低；（4）可采用个人激励制度。缺点：（1）要经常进行工艺路线选择和进度安排；（2）工件运输路线长，运输效率低，量大，费用高；（3）设备利用率低；（4）在制品占用量大，生产周期长；（5）对每一产品或顾客需要特别注意，而产量低，导致单位产品费用高；（6）会计、库存、采购等复杂；（7）运作管理复杂（计划、质量、核算）。第19页/共104页2、产品原则布置 也叫对象原则。按对象（产品或服务）的技术加工要求进行布置设计。也就是按加工顺序进行布置。最典型的就是流水线。适用于大量生产。工作区1工作区2工作区3工作区4材料和/或人工材料和/或人工材
7、料和/或人工材料和/或人工工作流程原料或顾客制成品开始结束第20页/共104页产品原则布置工位1 1零件B B加工产品P P装配零件A A加工工位2 2工位3 3工位4 4零件A A零件B B产品P PA A原料B B原料第21页/共104页优点：（1）产量高；（2）可采用专用设备，效率高，单位费用低；（3）劳动专门化，培训时间和费用少；（4）物料运输距离短，运输费用低；（5）工人和设备利用率高；（6）工艺路线和进度安排在设计时就确定了，运转过程中无需再考虑；（7）会计、采购、库存控制都相当程序化；（8）运作管理简单（计划、质量、核算等）。第22页/共104页缺点：（1）分工过细，作业重复单调
8、；（2）技术低的工人可能对维持设备或产出质量缺乏兴趣；（3）对产品、工艺变化的适应性差；（4）个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响极大；（5）预防性维修、迅速修理和备件库存都是必不可少的；（6）与个人产量相联的激励计划不可行。第23页/共104页U型布置进出（1）有利于工人或车辆的往返运输；（2）有利于工人的交流和协同工作；（3）有利于多机看管；（4）入口、出口在同一地点，便于物料运输，同时可由一人控制始、终两道工序的进度。第24页/共104页3 3、固定工位布置定义:所有的工序都是在原材料或主要部件固定在一个地方的情况下完成的。3 3123第25页/共104页 4、成组生产单元布置
9、成组生产单元：能够完成一组或几组相似零件的全部或大部分工艺过程的一组设备。第26页/共104页工艺：车-钻-磨(1)车-铣-钻-磨(2)铣-钻-磨(3)三组零件：第27页/共104页车铣钻磨1 212231 2 331 2 3成组生产单元第28页/共104页第29页/共104页三、生产计划与控制模式（一）工业企业计划管理体系组织目标利润计划产品及市场计划销售计划生产计划人力资源及工资计划原材料采购计划设备计划资金计划能源动力计划技术组织措施计划第30页/共104页图1-4生产计划与控制系统各层次的主要模块（二）工业企业生产计划体系第31页/共104页（三）年度综合生产计划1）年度生产计划大纲
10、规定全年的总任务 计划指标：品种、质量、产量、产值2）产品出产进度计划 把全年生产任务分配到各季和各个月份的计划3）外协计划 关于全年外协的品种、数量、厂家的计划。第32页/共104页第33页/共104页（四）主生产计划 主生产计划是每一最终产品在每一具体时间的生产数量的计划。主生产计划的计划期大于一个完整的产品生产周期即可。主生产计划是连接销售与生产的纽带，是物料需求计划MRP的重要输入。第34页/共104页主生产计划与其它计划的关系第35页/共104页床垫的出产进度计划床垫的出产进度计划各种型号的床垫 的主生产计划月床垫产量12950900型号327 200 400 200 100型号53
11、8 100 100 150 100型号749 100 200 20012345678将年度综合计划具体落实第36页/共104页 主生产计划的时段与周期 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度。主生产计划的时段一般取周，也可以用天、月等。主生产计划的周期（计划期）一般取大于一个完整的产品生产周期即可。第37页/共104页时区(Time Zone)与时界（Time Fence）时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻第38页/共104页时间顺序总提前期 或 计划跨度时区1总装提前期时区2时
12、区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻第39页/共104页 时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经进入最后装配阶段，原则上已不能更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取合同与预测之最大值。计划已确认及下达，已经开始采购和生产，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预，变动需由主管领导决定。时区3，计划以预测为主，计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权进行更改。第40页/共104页时区1时区2时区3滚动计划模式划模式时区1时区2时区3时区1时区2时区3第41页/共104页滚动计划的优点：1）计划的严
13、肃性与灵活性有机结合2）不同计划期之间的衔接性好第42页/共104页 主生产计划（主生产计划（MPS）报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 天 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/
14、0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存第43页/共104页 表7-5 MPS计划对象与方法业务环境计划对象计划方法附注MTS产品、备件、配件单层MPS计划BOM同分销需求计划DRP集成ATO基本组件、零件、通用件双层或多层MPS计划BOM最终装配计划FASMTO产品单层MPSETO产品交货期及主要节点单层BOM关键路线法CPM第44页/共104页第45页/共104页 模块化BOM 模块化BOM将产品系列的通用件汇总，列出可选项。在标注上下层之间的数量关系
15、时，还可以根据历史记录和预测，对每种可选择的部件定义所占的百分比。第46页/共104页1、物料需求计划（MRP）的概念 MRPMRP是一种将库存管理和生产作业计划管理结合为一体的计算机辅助生产管理系统。6060年代产生于美国。它根据产品的结构和工艺文件，把主生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购、外协件的采购进度计划。并具体确定自制零部件的投产和完工日期，原材料、外购、外协件的订货、采购和入库日期。（五）物料需求（五）物料需求计划划MRP（推式系（推式系统）第47页/共104页2 2、MRPMRP的基本思想 MRPMRP的基本思想是准时生产，即按产品所需的零部件，在需要的时候，生产需要
16、的数量”，尽量减少生产中的在制品和库存量，缩短生产周期，保证按期交货。第48页/共104页3 3、MRPMRP主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)第49页/共104页 物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1潜在客户预测预测合同合同4、MRP 的的 逻逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划卖什么？卖什么？做什么？做什么？买
17、什么？买什么？市场要什么？市场要什么？第50页/共104页13000套 E10000件 X11000件 A11100件 C11110m2 O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件 R12100m3 12000件 B11210P m3 方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木2销产供产产 品品 结结 构构 树树第51页/共104页X 510152025交货日期交货日期时时间间ABE(2)时间坐标上的时间坐标上的 产品结构产品结构MRP：简化的网络计划简化的网络计划 期量标准的新概念CD(4)(5)O(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)第52页/共104页表8-9 MRP
18、订单报告示例订单号物料编码物料描述订单数量下达日期交货期1011X1022自制件100002011-8-92011-8-201012Y1011自制件200002011-8-62011-8-15471B501自制件5002011-8-72011-8-201035BC201自制件5652011-8-112011-8-25529H302外购件15602011-8-122011-8-27621M1033外购件24702011-8-142011-8-30第53页/共104页潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)执行物料计划执行物料
19、计划 (加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单（六）（六）闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变实时应变 约束理论：约束理论：重点在瓶颈工序重点在瓶颈工序 APS技术：技术：MRP/CRP同步运行同步运行库存记录产品配置第54页/共104页MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链Ente
20、rprise Resource Planning MRP II物料物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业Manufacturing Resource Planning MRP物料信息物料信息集成集成Material Requirements PlanningERP II 协同商务协同商务017(1965)(1980)(1991)(2004)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定第55页/共104页可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业（七）MRP II逻辑流程图逻辑流程图成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划
21、生产车间成本销售技术供应财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRP第56页/共104页（八）生产进度控制生产进度控制的内容1、投入进度控制2、出产进度控制3、工序进度控制第57页/共104页生产进度控制的工具1、原始凭证领料单、入库单、工票、加工路线单、轮班任务报告、废品通知单等。2、统计台帐流水账、明细帐。3、统计报表日报表、周报表、月报表等。4、各种控制用图表投入出产日历进度表、计划-实际进度
22、表、坐标图、调度板、平衡线图等。第58页/共104页图11-2 生产进度控制的内容、过程和基本工具第59页/共104页工票第60页/共104页第61页/共104页图11-3 工序进度控制的过程和工具 第62页/共104页调度板 第63页/共104页日期12345678910计划日产量50505050505050505050累计50100150200250300350400450500实际日产量40303025356055704560累计4070100125160220275345390450出产计划和进度表 第64页/共104页生产进度坐标图第65页/共104页加工进度控制条形图 第66页/共
23、104页投入产出日历进度表 线条图第67页/共104页计划完成统计曲线第68页/共104页第69页/共104页（九）制造执行系统（MES）虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。MES主要解决企业供应链中的信息断层问题，被誉为“填补ERP到传感器之间沟壑”的执行系统。第70页/共104页MES 定位模型 MES作为面向制造的系统必然要与企业其它生产管理系统有密切
24、关系，MES 在其中起到了信息集线器（Information Hub）的作用，它相当于一个通讯工具为其它应用系统提供生产现场的实时数据。第71页/共104页MES 功能模型第72页/共104页 MES不同于传统的车间控制，也不同于单元控制，它把制造系统的计划与进度安排、追踪、监视和控制、物料的流动、质量管理、设备的控制和计算机集成制造等一体化去考虑。MES数据流图 第73页/共104页“精益精益”释义释义：Lean-Lean-形容词形容词：瘦肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简：瘦肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练。练。反义词反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，多肉的，过重的，不
25、结实的，过分肥胖的。肥胖的。精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的本、缩短生产周期和改善质量的目的（十）准时生产制与精益生产第74页/共104页准时生产制的哲理1.准时化 “准时化”是丰田生产方式的核心。所谓“准时化”，就是在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件。按订单组织生产。第75页/共104页 2、流动 JIT的总体目标是一个平衡的生产系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。像开发的河流一样通畅流动。未开发的河流开发的河流 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产建立在
26、时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统系统第76页/共104页3、站在客户的立场上考虑价值有四种增值的工作：-使物料变形 -组装 -改变性能 -部分包装物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！第77页/共104页4.消除浪费 丰田公司总经理大野耐一认为，企业经营的目的是获取利润，而 利润=价格 成本因此，提高利润的途径：1、提价走不通 2、降低成本唯一出路 利润 成本 价格 价格 价格 价格 利润 成本 传统思想 成本 +利润=价格 精益思想 价格 成本=利润 第78页/共104页如何降低成本呢？必须首先理解成本的构成：能够提高产品附
27、加价值的成本成本 只能增加成本的成本浪费 因此，降低成本的基本方法就是消除浪费。口号：坚决杜绝浪费！注意发现浪费第79页/共104页浪费：q 过量生产的浪费q 等待时间的浪费q 运输的浪费q 库存的浪费q 过程（工序）的浪费：不必要的生产步骤；q 动作的浪费：低效工作方法，包括生产布局和物料移动模式等；q 产品缺陷的浪费第80页/共104页大野耐一认为：最大的浪费生产过量 由于生产过量而带来库存的增加。库存一方面占用了大量的资金，另一方面掩盖了生产中存在的各种问题和矛盾，因此，库存是万恶之源。提出：向零库存进军，消除一切浪费。办法：准时生产制第81页/共104页5.持续改善 消除浪费是通过持续
28、改善实现的。改善需要全体员工共同的努力。以库存管理为例，它设置了一个高标准，一种极限，那就是“0”。实际生产可以无限地接近这个极限，却永远达不到。而正因为有了这个极限，才使得改善永无止境。即降低库存暴露问题解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。第82页/共104页第83页/共104页精益生产的五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生
29、产周期第84页/共104页通过精益生产可以实现 精益生产让生产时间减少 90%精益生产让库存减少 90%精益生产使生产效率提高 60%精益生产使市场缺陷减少 50%精益生产让废品率降低 50%精益生产让安全指数提升 50%第85页/共104页精益生产的基本内容精益屋精益屋标准作业标准作业 持续改进持续改进JITJIT准时化准时化节拍时间节拍时间连续流连续流看板拉动看板拉动JIDOKAJIDOKA自动化自动化构筑品质构筑品质异常处置异常处置防呆措施防呆措施ANDONANDON系统系统5 5个为什么个为什么 关注用户的价值关注用户的价值 质量、成本、速度质量、成本、速度 减少浪费减少浪费均衡化生产
30、目视管理全面生全面生产维护产维护生产准生产准备流程备流程5S 5S 看板看板一分钟一分钟换模法换模法合理化建议制度合理化建议制度第86页/共104页获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费 员工管理员工管理员工管理员工管理适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量极生产批量极生产批量极生产批量极小化小化小化小化Just In Time(JIT)Just In Time(JIT)少人化少人化少人化少人化“自働化自働化自働化自働化”设备设备设备设备布置布置布置布置多面手多面手多面手多面手生产同生产
31、同生产同生产同步化步化步化步化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业标准作业标准作业目视控制目视控制目视控制目视控制JITJIT生产生产生产生产方式方式方式方式的构的构的构的构造体造体造体造体系系系系后工序领后工序领后工序领后工序领取取取取现场改善现场改善现场改善现场改善缩短作业更缩短作业更缩短作业更缩短作业更换时间换时间换时间换时间看板方式看板方式看板方式看板方式第87页/共104页精益生产的基本内容包括以下几个方面：产品设计 生产过程设计 人员/组织要素 全面质量管理 全员生产维修 制造计划与控制第88页/共104页12.2 准时生产制的实现基础第89页/共104页生产均
32、衡化混流生产1.混流生产的原理生产的全面均衡：品种均衡每天按比例生产各种产品；产量均衡每天的产量基本保持不变；负荷（工时）均衡每天的总工时不变。采用混合式循环生产：第90页/共104页车型月产量日产量生产比A20001002B30001503C1000501丰田公司在日本的一条装配线进行混流加工的例子每个循环的品种和产量：2A 3B 1C实际的生产顺序：BABABC BABABC BABABC第91页/共104页均衡生产：品种、顺序、批量第92页/共104页拉式生产系统图 12-13 拉式生产系统图 12-12 推式生产系统第93页/共104页看板控制系统第94页/共104页图 12-17 工
33、序内看板图 12-16 传送看板第95页/共104页图 12-18 信号看板第96页/共104页图 12-14 为实施看板管理进行的工作中心布置第97页/共104页图 12-19 用看板组织生产的过程第98页/共104页MRP与JIT集成示意图第99页/共104页（十一）面向供应链的生产计划与控制系统图15-10 上下游企业之间的交互过程第100页/共104页图15-11 协同式供应链库存管理模式（CPFR）第101页/共104页SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理供需链管理 与与 信息技术的应用信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS系统系统理念理念技术技术模式模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)第102页/共104页 谢谢！第103页/共104页感谢您的观看！第104页/共104页