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1、Chapter 11企业战略变革企业战略变革 l企业战略变革动因l企业战略变革类型l企业战略变革过程目的和任务目的和任务l教学目的：学会如何对企业战略进行有效的变革l教学任务：掌握战略变革的动因、类型和过程引导案例引导案例 l一只其貌不扬的蛹变成了美丽的蝴蝶，这个过程中究竟发生了什么？蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化，而且蜕变之前要历经种种凶险，才能最终破茧而出、翩翩起舞。l企业的竞争力要想得到不断的延续，就不得不承受各种风险，进行必要的变革。战略变革的界定l战略变革是组织中对变革的预先管理行动。lMintzberg&Westley（1992）当组织改变的内容涉及方向性的组织要素时
2、，如抽象性思维层次的愿景、定位和具体性行为层次的程序、设施等，那么此时的改变就是企业战略的变革。大动不如小动，小动不如不动，不动之动乃是生生不已之动。-王芗斋11.1企业战略变革动因企业战略变革动因 l企业战略环境的变化l企业的成长企业面临的变革压力l全球化l信息技术与计算机网络的发展l劳动力的性质发生改变l市场的冲击案例：联想集团战略变革动因分析l环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。l企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定的影响。l使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见表8-6。早在
3、1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世纪愿景中的BHAG目标。l领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。11.2 企业战略变革类型企业战略变革类型l从获取竞争优势的角度可以分为技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革、文化变革l以战略变革的演变态势可分为渐进式变革、激进式变革、混合式变革l以领导变革主体的行为方式可分为强制式变革、理性或自利式变革、教育或交流式变革技术变革 l技术变革是指组织生产过程的变革，包括其保证差异化竞争的知识、技能等的变革。这些变革的目的是提高生产效率，增加产量
4、，从而增加利润。技术变革涉及到产品的制造技术，包括工作方法的变换、设备更新、工作流程完善等。产品与服务变革 l产品与服务变革是指一个企业输出的产品或服务的变革。产品变革包括对现有产品的调整或开辟全新的产品线。开发新产品的目的通常是提高市场占有率或开发新市场、新顾客。战略与结构变革 l战略与结构变革是指企业管理领域的变革。管理领域涉及企业的很多方面，这类变革包括组织结构、战略管理、政策规定、薪酬体系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计与预算系统等的变革。结构与系统变革通常是由上而下地进行，即由最高管理层下指令进行变革，如企业裁员减员、企业战略的调整或者变革等。文化变革 l变革中的文化需要必要的规
5、范予以确定，需要一定的企业战略予以制度化，尽可能及早明确变革后企业的愿景及对员工行为、绩效的期望，有助于员工明确自身目标，减轻心理压力，将可能的组织震荡降至最低，避免变革后组织中制度缺位的不利现象。文化变革涉及到员工思考方式的改变，所以它更是一种头脑中的变革，而不像技术、结构或产品外观上或具体事物的改变。产品与服务产品与服务变革变革技术变革技术变革文化变革文化变革战略与结构战略与结构变革变革市场市场国际环境国际环境领导图景领导图景渐进式变革 l渐进式变革的理论依据是:企业所处的环境是一个简单的、稳定的封闭系统,企业所采取的行动一般都会发生预期的结果,而不会受到来自于外部事件的过多干扰;企业可以
6、对其所处的环境进行充分的分析,并且能够依据这种分析制定出详尽的、可执行的战略方案;企业能够对自己所采取的每一个行动的可能结果有充分的了解。基于此,可以实现企业的发展与绩效的提高。做事情不能一步登天，也不能守株待兔案例：长城电脑公司的“战略渐变式”。l在上市之初确立了“以PC为中心”和“立足中间扩展两端”的纵向一体化战略。l在1999年的网络经济热潮中，公司融和“以Internet为中心”的战略变革内涵。l2001年在继续奉行“以网络为中心”战略的同时，强调从“以产品为中心”向“以市场为中心”、“以客户为中心”转移，进行战略重新定位，推行专业化战略。激进式变革 l激进式变革是由企业危机引发的迅速
7、而又剧烈的变革,是战略变革的极端情况,它打破了企业原有的框架,由不平衡变成一个新的平衡。l它强调变革的不可预测和变化的本质,认为由于时间的压力与情景变量,成功的战略变革没有事先的规定,也不依赖于详细的计划与方案,而是靠对相关复杂事项的理解以及识别可选方案的范围。l激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长的轨迹,使其朝着正确的方向努力,而不是推进企业在现有的模式下加速行进。案例：实达电脑的战略突变式变革l1998年实达电脑不恰当的组织与战略变革成为公司在大好的市场形势下连续两年亏损的主要原因。公司于2000年采用“战略突变式”进行战略与组织变革，强调突出主业、巩固传统产品的领先地位，进行结构
8、与经营范式的变革，制定了“重新塑造新实达(ReStart)计划”。经过两年的努力，取得了预期的效果。混合式变革 l企业的变革方式并不是非此即彼,渐进式变革与激进式变革也并不是截然分开的,二者都是企业为了适应环境与生存而实施的变革,只是在企业的不同发展阶段、不同的环境与压力情况下偏重点不同。l渐进式变革是从复杂的最外沿来解决企业存在问题的方法,其变革是在企业本来已经复杂的系统中制定出更多的规则,希望能够通过一系列持续、稳步前进的变革使企业实现稳步前进,这种变革在实践中确实也取得了不少可喜的成果。l但是随着公共进程的推进,复杂性会越来越大,问题也会越来越多,问题的解决也会越来越困难,当局部问题的解
9、决已经不能再挽救企业时,企业又会转而采用激进式变革战略,即创造新的组织和管理流程,实现技术上的突破,生产新产品,开发新市场。所以说,企业战略变革往往是混合型的。你中有我我中有你案例：联想的战略变革l联想从“技、工、贸”一体化发展到实现“大船模式”向“舰队模式”的过渡；由硬件生产商向互联网服务供应商的战略转变；拓宽经营领域推行以“客户为中心”的相关多元化战略；“归核化”与“二元化”战略和国际化战略。l我们不难发现，联想正是针对其IT行业环境的不确定性，为达成自己的目标，通过不断的尝试性与试错性的变革，开辟和修正其战略发展道路，以积极的姿态挑战环境的不确定性。强制式变革 l靠实行强制手段来要求执行
10、命令进行的变革,变革涉及者不参与变革方案的设计与制定。主要手段是动用领导机构强制性权力强制实施,对组织中出现的危机或混乱状态进行迅速清理。l强制式变革的优点是执行迅速,能够在短时间内处理现有混乱,理清企业现状;缺点是由于有关人员对变革的了解不足,推行中会导致低责任心和高阻碍力,在常态下不受欢迎也不易成功。理性或自利式变革l是基于人是理性且自利的基本假设,把自我利益当做最重要的激励手段而进行的一种变革模式。主要方式是通过各种方法努力使人们确信变革会对他们个人有利。l这种变革让员工参加到具体的变革过程中,参与可以使每一个人都能表达自己的观点,自认为自己是变革的一部分,并能够明白变革将给他们带来的利
11、益;而且在变革的过程中每个人都乐于知道事情进展的如何,以及取得了怎样的进步,愿意发出和接受反馈;同时还依赖于变革的领导者对整个变革过程进行权威性协调控制,对整个变革过程进行监控。l这种变革的优点是可以提高决策质量,减少变革的员工障碍与风险,是较为理想的变革模式,缺点在于耗时长,员工不理性而沟通不畅的风险。教育或交流式变革 l由于认识到战略变革是全员性的工程,为此,在企业内部需要构建领导者与员工的相互信赖与合作的关系,通过通报信息,进行广泛而深入的沟通与交流,而使人们确信变革的必要性。应该避免信息沟通不畅,或者是信息缺乏和错误,而使企业的战略在贯彻实施时遇到障碍。l这种变革的优点是在有关人员对变
12、革有充分的思想和能力准备之后才开始实施变革方案,所以阻力较小;缺点是实施缓慢而困难,变革的方向和过程也常常不够清晰,且不能很好地解决企业战略变革的问题,但是比强制性变革而言可以激发更强的责任心并减少阻力。11.3 企业战略变革过程企业战略变革过程l渐进式变革的观点l战略变革滞后的判断依据l战略变革的管理模式l企业战略变革的难点l企业战略变革的流程及实施11.3.1 渐进式变革的观点l战略有一种“惯性”的趋势，是渐进的。一旦组织采用了某种战略，那么它就以这个战略为基础进行发展，而不会轻易改变战略方向。英国管理学家格里约翰逊和凯万斯科尔斯总结出几种不同解释l“自然选择的观点l计划的管理l文化的观点
13、l政治的观点l想像中的观点l战略变革的综合观点11.3.2战略变革滞后的判断依据l高度一致的组织文化l阻碍变革的力量太大l不关心外部环境，尤其是不关心自身所处的外部市场环境l不断下降的经营业绩11.3.3战略变革的管理模式风格/类型方法优点缺点有效的环境教育和交流互相尊重互相信任小团体信念解决缺少信息或信息错误的问题耗费时间，方向或进展不明长时期的逐渐变革或全局性的变革参与小团体工作小组干预增强决策主人翁意识，提高决策质量耗费时间，解决方法仍在旧战略框架内干预有变革机构保持控制和协调的权利过程得以指导和控制，但有人干预其中有被认为是操纵的危险逐渐或无风险的全局性变革强制/法令通过强制/法令，实
14、施变革权力在危机或混乱的情况下会成功如果有危机，则很少成功危急的迅速的全局性变革，或专制文化下的变革战略变革的管理风格比较成功地实施战略变革 战略变革的五个关键性因素一致性环境评估领导变革人力资源的战略管理与连接战略变革经营变革11.3.4企业战略变革的难点 战略变革的障碍lPrahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外，不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍
15、之一。lJohnson和Scholes(1993)认为，阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。战略变革的难点 l第一种角度是逻辑角度，即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”。l第二种角度是政治角度，即把企业看作一个由拥有不同目标和利益的人群组成的集体。l第三种角度是社会文化角度，即把企业看成一个由组成的、具有一定行为准则的小社会。变者，非常也-白虎通逻辑角度l首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的，改进把输入转化为输出的效率。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、
16、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。政治角度l要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。社会文化角度l从社会文化这第三种角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员(如股
17、东、投资音、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。11.3.5企业战略变革的流程及实施 企业战略变革的流程l第一阶段：建立危机意识。考察市场和竞争形势；找出并讨论危机、潜在危机或重要机会。l第二阶段：成立领导团队。组成一个得力的工作小组负责领导变革；促使小队成员团队合作。l第三阶段：提出前景。创造前景，协助引导变革行动；拟定达成前景的相关策略。l第四阶段：沟通前景。运用各种可能的渠道，不断传播崭新前景及相关策略；领导团队以身作则改变员工行为。l第五阶段：授权员工参与。消除障碍；修改破坏变革前景的体制或结构；鼓励冒险和创新的想法、活动和行动。l第六阶
18、段：创造短期成果。规划明显的绩效改善和战果；创造上述战果；公开表扬、奖励有功人员。l第七阶段：巩固战果，再接再厉。运用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合转型前景的系统、结构和政策；雇佣、提升和培养能够满足变革前景的员工；以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新活力。l第八阶段：让新做法深植于企业文化。创造客户导向和生产力导向形成的表现改善，更多、更优秀的领导，以及更有效的管理；明确指出新作为和组织成功间的联系；确定办法，确保领导入的培养和接班。企业战略变革的具体实施以当前业务以当前业务为出发点为出发点丰富当前丰富当前业务业务继承现有的继承现有的经验与探索经验与探索未来的发展未来的发展企
19、业变革随企业变革随时间节奏而时间节奏而展开，并促进展开，并促进企业健康成长企业健康成长实施边缘竞争战略的常规步骤联想集团战略变革过程分析l119851993年，定位IT行业，以“技术+贸易”方式，实现“技、工、贸”一体化l219941998年，以PC为中心，实施差异化战略l319992000年，巩固原有市场及竞争地位的基础上拓宽新的经营领域，启动由“硬件生产商向互联网服务供应商”的战略变革l420012003年，联想实行以“客户为中心”的战略变革，进行业务整合，形成五大业务，全面实施相关多元化战略l52004年，进行“归核化”战略变革，专注于核心业务与重点发展业务，保证其资源的优先配置，推进国际化战略。思考题1一般来说，企业的历史越长，领导人在位的时间越久，进行战略变革的难度越大。这个命题是否正确？2继任的企业领导人对企业战略的改变在什么情况下可以算是战略变革？3在什么情况下会出现本应该进行战略变革但是却无所作为的现象？