培训与开发4-课件.ppt

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1、第四讲 人力资源评价与开发本章提要1、绩效管理2、培训和开发3、员工遣散与保留人力资源评价与开发1第一节绩效管理第一节绩效管理一、绩效管理（一、绩效管理（Performance management)的内涵的内涵管理者确保雇员的工作活动和工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理系统：绩效界定、绩效衡量、绩效信息反馈组织战略组织战略组织的目标和价值观环境限制环境限制组织文化、经济条件个人行为个人行为个人特征个人特征如技能、能力客观结果客观结果组织中的绩效管理模型人力资源评价与开发2二、绩效管理的重要性二、绩效管理的重要性1、绩效管理是人员任用的依据2、绩效管理是决定人员调配和职务升降的依

2、据3、绩效管理是进行人员培训的依据4、绩效管理是确定劳动报酬的依据5、绩效管理是对员工进行激励的手段6、绩效管理是平等竞争的前提三、绩效衡量系统的标准要求三、绩效衡量系统的标准要求1、战略一致性指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。人力资源评价与开发32、效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度。实际的实际的工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效衡量系统衡量系统污染效度缺失如图4.1工作绩效系统的缺失与污染人力资源评价与开发4四、衡量绩效的方法（四、衡量绩效的方法（平衡记分卡平衡记分卡）1、比较法、比较法指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较排序法强

3、制分布法配对比较法2、特性法、特性法指雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性（特点或特征）。图评价尺度法混合标准尺度法3、行为法行为法指试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。4、结果法、结果法 对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的 可衡量性结果。目标管理法生产率衡量与评价系统法5、质量法质量法质量法所具有的两个基本特征：顾客导向性 对误差的预防性人力资源评价与开发6绩效评价方法的评价方法标准战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价非常仔细，则可能会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评

4、价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特性法通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但可以通过对特性作出具体的界定来改善较高；易于建立和使用很低行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成份降低至最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是很容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺较高；主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的联系质量法很高较高；但是很容易受到污染或存在缺失较高较

5、高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的联系人力资源评价与开发7考考绩评绩评分表分表(高层管理人员)项项 目目内内 容容分分 数数54321业 绩(25%)目标达成度超过达到尚可欠佳未达工作品质很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活进度追查追根问底确实尚可欠佳不追查业绩增长度很高高尚可欠佳很低能力(25%)领导力优异优尚可差很差创新力常创新求新尚可差不用头脑应变力过人机警尚可差反映慢实行力彻底执行能执行尚可差很差判断力敏锐正确正确尚可差很差品德(25%)人际关系很好好尚可差很差协调力很好好尚可差很差个人修养很高有修养尚

6、可差很差权威性很受敬重受敬重普通欠佳太差对公司态度忠诚配合尚可欠佳不受尊重学识(25%)管理常识很丰富丰富普通不足差专业知识很丰富丰富普通不足太差一般知识很丰富丰富普通不足太差进取心很强强尚可不足太差发展潜力不可限量富潜力尚可欠佳不可造就人力资源评价与开发8人事考核表人事考核表(高层管理类)填表日期：年 月 日姓名：工号：部门：考核时间：考勤状况说明：考核指标考核指标说明考核成绩部门业绩较差勉强一般良好优秀几乎没有成绩，工作慢，从未按计划完成业绩不多，并且没有明显进展基本符合要求，偶尔超过取得了比较明显的进展业绩突出，上下反映很好2分4分6分8分10分工作质量较差勉强一般良好优秀可避免的错误频

7、频出现经常犯错大体满意，偶尔有小错误工作几乎一直保持正确，有错误自改工作一直保持高水准2分4分6分8分10分工作态度较差勉强一般良好优秀主动性差，无法与人合作，做事马虎缺乏主动性，经常与人有磨擦，责任性较差工作无需指标，大致能与人相互合作，偶尔有磨擦，责任性一般工作主动，责任性较强，且与人协作良好，能经常自检工作积极主动，善于团结人，具有很好的协作性，忠于职守，责任性极强2分4分6分8分10分得分范围6分-8分 10分-14分 16分-20分 22分-26 28分-30分综合评语 较差(D)勉强(C)一般(B)良好(A)优秀(S)(以上内容由第一次考核者填写)第一次考核者签名：第二次考核者签名

8、：第三次考核者签名：人力资源评价与开发10人事考核表人事考核表(基层科研类)填表日期：年 月 日姓名：工号：部门：考核时间：考勤状况说明：考核指标考核指标说明考核成绩项目进度较差勉强一般良好优秀工作离计划要求时间较远稍慢于计划要求时间符合要求，偶尔超过少量超过计划要求时间速度超出明显，工作量比计划要求多2分4分6分8分10分工作质量较差勉强一般良好优秀所得成果中可避免的错误频频出现错误有一些，但不多大体满意，偶尔有小错误工作几乎一直保持正确，有错误自改工作一直保持高水准2分4分6分8分10分项目难度较易勉强一般较难很难工作量小，只需很少专业技能或非专业知识就能解决工作量较小，需要一些专业知识及

9、相关技能工作量一般，无需付出太多努力应能完成工作量较大，需要付出较多的一定的努力才能完成任务工作量很大，需要很多的技能和不懈的努力才能完成任务2分4分6分8分10分得分范围6分-8分 10分-14分 16分-20分 22分-26 28分-30分综合评语 较差(D)勉强(C)一般(B)良好(A)优秀(S)(以上内容由第一次考核者填写)第一次考核者签名：第二次考核者签名：第三次考核者签名：人力资源评价与开发11经理人员述职报告经理人员述职报告姓名职务部门日期 年 月 日考勤期的工作表现工作业绩得到的工作经验比照工作计划有何差异工作中的不足之处得到的教训考核期内特殊表现下一阶段对本职工作和公司工作的

10、改进思想本人签字年 月 日上级主管评价结论：A、B、C、D 年 月 日说明：1.公司的部门经理以上人员填写自我述职报告。2.经理人述职报告一般在1000字以上；可以用计算机打字，也可以手写，但要求字迹工整、清楚；本人要签名、注明日期；报告中按上述主题顺序抄写题序和标题，然后写上内容；“上级主管评价”只写出题目，留出足够的空白；使用标准A4纸。3.考核期内的特殊表现主要指给企业带来较大收益的行为。4.上级主管评价一般在50字以内，下结论在A、B、C、D中选定1个，并签名、注明日期。人力资源评价与开发13六、绩效衡量中的评价者误差六、绩效衡量中的评价者误差（一）评价者误差的种类1、同类人误差同类人

11、误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价高。2、对比误差对比误差：发生在我们将一个人与另一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准去进行对比之时3、分布误差分布误差：是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。宽大误差严格误差居中误差4、晕轮误差与角误差晕轮误差与角误差：指无法在绩效的不同方面有所区分所造成的误差。人力资源评价与开发15（二）减少评价者误差的方法1、评价者误差培训、评价者误差培训即通过使管理者们意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定将这些评价误差控制在最低水平上的战略。其培训的主要内容其培训的

12、主要内容：（1）让参加培训者观看一些专门设计的录像短片揭示了像“对比误差“这样一些评价误差是如何产生的。（2）让受训者进行绩效评价并讨论误差是如何对评价产生影响的。（3）再根据每个人在多大程度上学会了避免产生误差的方法来给每个人评定分数。2、评价者准确性培训、评价者准确性培训（又称参照框架培训）其内容为其内容为：对每一种绩效维度都提供各种范例，然后再来讨论这些范例所代表的实际绩效水平或者”正确的”绩效水平。人力资源评价与开发16八、八、边际雇员的绩效管理边际雇员的绩效管理所谓边际雇员，是指那些由于缺乏能力以及缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的雇员。九、绩效管理技术的应用：电子

13、监控1、个人计算机也越来越多地被用在服务性雇员的实际绩效及其生产率进行监控方面。2、运用绩效管理软件为决策提供帮助人力资源评价与开发18第二节培训和开发第二节培训和开发一、培训和开发的内涵一、培训和开发的内涵（一）培训与开发的定义（一）培训与开发的定义指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力（二）培训与开发的区别（二）培训与开发的区别培训开发关注的重点现在未来工作实践的运用程度低高目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与必须的自愿的人力资源评价与开发19（三）培训与开发的角色分析（

14、三）培训与开发的角色分析培训活动最高管理层 职能部门人力资源部雇员确定培训需要和目标部分参与参与负责参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔负责主要负责 参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与人力资源评价与开发20（四）培训与开发的作用模型（四）培训与开发的作用模型知识技能态度培训项目动机动机行为行为绩效绩效人力资源评价与开发21二、员工培训与开发的意义二、员工培训与开发的意义（一）一）培训和开发的重要性培训和开发的重要性1、适应环境的变化2、满足市场竞争的需要3、满足员工自我发展的需要4、提高企业的效益（

15、二）影响员工培训和开发的因素（二）影响员工培训和开发的因素1、外部因素如政府（政策法规），经济发展水平，科学技术发展水平，工会，劳动力市场等2、内部因素如企业的前景与战略，企业的发展阶段企业的行业特点，员工的素质水平，管理人员的发展水平等人力资源评价与开发22前期准备阶段培训实施实施阶段评价培训阶段培训需求分析确立目标设计培训计划1、希望达到的结果2、学习的原则3、组织的制约4、受训者的特点5、具体的方法6、预算实施培训确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果评价结果的转移：工作效率的变化反馈图4.7人力资源评价与开发24 五、培训与开发的方法与类型五、培训与开发的方法与类型(一一)培训

16、与开发的方法培训与开发的方法培训方式使用率交互式视频16.7行为塑造20.0探险学习法23.3互联网培训30.0远程学习33.3行动学习法33.3情景模拟（角色扮演）36.7商业游戏和案例分析43.3团队培训法56.7视听技术(投影、幻灯、录像)66.7课堂讲解100.0在职培训100.0人力资源评价与开发25部分培训方法与内容的效果比较获得知识转变态度解决问题技能人际关系技能参与者接受性保持知识 案例研究451514研讨会134452授课877873游戏542327电影668645计划性指导386781角色扮演223136内容效果 等级方法人力资源评价与开发262、培训与开发的主要项目、培训

17、与开发的主要项目（1）企业内部培训的项目(10种)新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与甄选、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、案例常识、聆听技能与生产管理等。（2）请外部培训公司培训的项目 追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理等（3）企业进行最频繁的十大培训 新进员工定向培训、推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销等。人力资源评价与开发283、新进员工定向培训、新进员工定向培训（1）定向培训的目的（2）定向培训的内容（3）定向培训的方法（4）培训成绩评价人力

18、资源评价与开发29（三）培训与开发中的主要问题及其应对策略（三）培训与开发中的主要问题及其应对策略1 1、如何合理开发员工、如何合理开发员工熔化玻璃天花板接班计划开发出现功能失调性行为的管理者2 2、培训师的选择与培养培训师的选择与培养3 3、培训预算及其使用培训预算及其使用4 4、培训效果的测定与反馈培训效果的测定与反馈人力资源评价与开发31第三节员工遣散与保留第三节员工遣散与保留一、非自愿流动的管理一、非自愿流动的管理由组织提出的流动。经常发生在那些愿意留在公司里的员工向身上。1、公平原则、公平原则结果公平结果公平：指人们根据其他一些自己瞄准的人所获得的结果而对自己得到的结果进行的一种判断

19、。程序公平程序公平：指在决定雇员所得到的结果时所使用的方法一致性、无偏见性、准确性、可修正性、代表性、道德性人际公平：人际公平：指结果被执行过程中的人际关系性质解释、社会敏感性、细心体贴、同情心人力资源评价与开发322、逐级惩戒、逐级惩戒（有效惩戒计划：文件、逐级惩戒措施）逐级惩戒计划举例逐级惩戒计划举例犯错的频率组织的反映文件记载第一次犯错 非正式口头警告证人作证第二次犯错 正式书面警告文件存档第三次犯错 第二次正式警告，并发出可能会被临时性停职的威胁文件存档第四次犯错 临时停职并发生“最后通牒”文件存档第五次犯错 解雇（保留申请仲裁权利）文件存档人力资源评价与开发333、建设性争议解决法、

20、建设性争议解决法 即以一种及时的、富有建设性以及更为具有成本有效性的方式来解决冲突。分四阶段：阶段1：开放式协商政策阶段2：同事审查阶段3：调解阶段4：仲裁4、雇员援助计划雇员援助计划由企业所提供的的一种服务，监督管理人员或者雇员可以利用这种服务使自己所面临的各种问题得到专业化治疗。5、重新谋职咨询、重新谋职咨询力图帮助被解雇雇员顺利完成工作转移。人力资源评价与开发34二、自愿流动的管理二、自愿流动的管理由雇员提出的流动。常常是组织愿意保留的那些人。1、工作撤出过程、工作撤出过程2、工作满意度与工作撤出、工作满意度与工作撤出工作满意度指人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值

21、观需要而产生的一种愉悦的感觉。导致工作不满的原因人的性格特征任务与角色监督人员与同事报酬与福利工作撤出的表现行为改变身体上的工作撤出心理上的工作撤出工工作作不不满满工工作作撤撤出出人力资源评价与开发353、工作不满的来源、工作不满的来源（1）人格特征消极情感（2）任务与角色（3）上级监督者与同事（4）工资与福利4、工作满意度的测量与监控、工作满意度的测量与监控人力资源评价与开发36标准化工作满意度量表（即标准化工作满意度量表（即JDI）的样本问项）的样本问项导引：想一想你当前所从事的工作。它在大多数情况下是什么样子？在下面给出的每一个词前面的空格中填写：Y代表“是”，如果这个词正确地描述了你的

22、工作。N代表“否”，如果这个词没有正确地描述你的工作。？如果你感到不确定。工作本身工作本身一般满意很满意工资报酬工资报酬低于我应得到的很高不稳定晋升机会晋升机会没有希望政策不公平心能力为基础直接上级直接上级不友好工作好时给予表扬监督不够同事同事聪明负责令人讨厌人力资源评价与开发37测量总体工作满意度的标准化量表的样本问项测量总体工作满意度的标准化量表的样本问项 导引：请在你认为最适合你现在工作的答案前面打勾。总的说来，你对自己当前的工作满意程度如何？_非常满意不太满意不满意如果你的一位好友告诉你，他想到一家像你所在的这家公司一样的企业里从事和你一样的工作，你会建议他去吗？很愿意有点儿犹豫非常不愿意假定你已经充分了解了当前的工作情况，那么如果让你重新决定是否接受你现在的工作，你会怎样决定？毫不犹豫地选择本工作要再三考虑决不会选择人力资源评价与开发38