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1、 品保部 班组长质量管理工作培训资料班组长质量管理工作培训资料班组长系列培训之-1内内 容容一、总要求二、专业技能能力三、产品质量检验能力四、现场质量管理能力2合格的班组长=必备性的能力标准/要求优秀的班组长=必备性的能力标准/要求+选择性的能力标准/要求一名合格/优秀的班组长需要具备三方面的能力，即：1、专业技能能力；（必备）2、产品质量检查能力；（必备）3、现场质量管理能力；（选择）3一、专业技能能力一、专业技能能力对于班组长，其工作的主要工作精力应用在一线操作上，因此专业、技术能力在整个的能力标准中所占的权重很高，所占比例需在50%以上。1、专业、技术能力上的要求通俗地讲：就是要求班组长
2、一定要是业务上的尖子（不要求第一，但至少排名靠前）2、具体体现在工作上的是：41）当你所带领的团队中的某一成员由于某种原因暂时离岗时，能迅速的顶替其上岗，代为完成其所从事的工作，并且所生产的产品质量是同班组成员中较为优秀的（最低需满足产品质量的最低要求）；2）通过对班组成员施工过程的检查（巡检），能够准确的做出判断并指出其不足之处，并指导其实施改正；3)通过对班组成员产品质量的检查（抽检），能够比较准确的判断其在施工过程的某个环节出了差错。或51、掌握本工序/工位的质量控制点及其要求（同时也可用于对班组成员进行“应知方面的理论培训）；2、熟悉其所制造产品的工艺/技术要求；二、产品质量检查能力二
3、、产品质量检查能力班组是企业产品的直接生产单位，其产品质量的好坏，将直接影响到下道工序/工位的施工，或间接影响到完整产品的质量/性能要求，考虑到绩效管理、工时核算等各方面管理制度对直接产品施工者的约束，让施工者直接实施质量检查显然是不现实的，也是不可取的，所以这部分的工作必然落在班组长的头上；这就要求班组长要做到：6不同板厚的中龙筋（BL0纵桁板），通常要求理论线在中心，其它的在一侧!例：双层底例：双层底BL0纵桁板拼板纵桁板拼板73、掌握其所制造产品的质量验收标准；4、了解目前行业内质量检查的测量方法，掌握并熟练使用检查/测量工具，并理解其测量原理；例：轴承间隙测量的检查方法（塞尺检查法）例
4、：轴承间隙测量的检查方法（塞尺检查法）85、正确识别图纸或产品上所反映的符号所代表的质量或工艺信息；掌握上道工序/工位流转下来的产品质量要求，并重点掌握对本工序/工位的质量要求，及对下道工序/工位的影响（即注意质量的连续性）9预处理:标注材质和板规,保证下料工序不错用!标注批号,为下料工位的材料跟踪记录提供便利!下料:标注零件号,保证小装避免错装!标注材质为后续分段检验提供依据!小装例：预处理工位与下料工位、下料工位与拼板或小装工位的质量标识10三、现场质量管理能力三、现场质量管理能力流程化生产的目的通俗讲：就是要通过“按需生产和批量化生产”的手段来实现效益的最大化（即压缩产品在整个建造过程中
5、的制造成本，提高生产效率）为此会带来进度与质量检查在时间上的矛盾，即由于受到检验员数量和可用于检查的时间的限制，班组长只能通过抽检和巡检的方式来解决这一矛盾，但仅通过抽检和巡检的方式，不可能最大限度的遏制不合格品的出现，于是要求班组长要学会运用“以预防为目的”的现场质量管理方法。111、培训有效的利用班前会 在宣讲安全、安排任务的同时，宣讲当天施工内容的质量注意事项（即质量控制点的具体要求）定期或不定期的召开班组总结会，可以针对当天或近期暴露的一些质量异动情况，进行有针对性的点评，可采取“当众举例说明某位员工在施工过程中因某个原因导致的产品质量低劣的实例”，同时也可表扬近期施工质量稳定的组员。
6、对新安排到班组的员工，可先通过集中学习的方式进行本工序/工位的质量要求的宣讲，流程的熟悉（重点讲对上道工序/工位质量要求，和下道工序/工位对本工序/工位的质量要求），再通过安排经验丰富又具备责任心的员工进行现场指导。122、沟通、协调沟通和协调包括对内和对外两个方面对内要虚心倾听/接受班组成员提出的有关质量改进方面的意见和建议，在能力/条件所允许的条件下，进行实施；或向上级领导或主管部门提出。对外能够接受上、下道工序/工位的质量抱怨或要求，能够满足的要尽力组织落实；不能满足的要向其做好解释工作，并向自己的上级领导反映。质量是由“质”和“量”合成的，在工作量一定的前提下，协调好“质”尤为关键，所
7、以要求班组长对本组成员的工作能力和责任心要有明确的掌握，将技术能力强、责任心高的员工安排从事关键产品的施工133、进取“产品质量没有最好，只有更好”一个合格的班组长需不断的给自己设定质量方面的目标，为实现目标，需学会使用PDCA的方法科学的组织落实PDCA方法简介（现场问题解决型）14P：计划：计划C：检查：检查A：处置：处置D：执行：执行PDCA是用于质量持续持续改进的一种管理方法，它由四个阶段组成。PDCA的方法同样适用于生产组织管理的方法同样适用于生产组织管理15P：计划该阶段包括6个步骤 选择课题 课题通常来自于下道工序或其它部门的信息反馈 现状调查 原因分析 可以从人、机、料、法、环
8、、测和管理管理7个方面分析个方面分析）确定要素 制定措施 设定目标给自己的班组制定一个目标，该目标的设定需结合自身的能力，不能过高也不能低于现状16备注：在针对某个问题使用PDCA循环管理的方法进行解决的过程中，相同或类似问题的重复出现是非正常状态下的正常情况是非正常状态下的正常情况！D：执行该阶段只有1个步骤C：检查该阶段只有1个步骤A：处置（或总结）该阶段包括2个步骤按照制定的措施组织实施检查实施后所取得的效果 总结和制定巩固措施 下一步的打算17PDCA使用事例某单位RT合格率提高P阶段1、选择课题提高RT合格率（来自公司质量指标的统计反馈）；3、设定目标达到或接近公司的指标要求（要注意
9、给自己一定的过渡时间给自己一定的过渡时间）；4、原因分析略（从人、机、料、法、环、测、和管理方面综合考虑）5、确定要素略（在影响的要素很多的情况下，确定主要/次要和容易/难以进行分类，优先考虑优先考虑“主要主要”和和“容易容易”的加以落的加以落实实）6、制定措施 加强培训（包括“应知“和”应会”方面）加强管理制度宣贯注重过程检查（工艺纪律执行）落实奖罚2、调查现状连续某几个月，RT指标较低；18D阶段按照制定措施组织落实C阶段统计后几个月的指标完成情况A阶段到达规定期限后检查效果，如果达到目标，则组织总结并将该措施以部门规章制度的形式加以巩固或制定更高的目标；如果没有达到目标则按重新制定循环！闭环或阶段性闭环19=谢谢谢谢=20