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1、泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划信号链芯片公司信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划绩效与薪酬管理规划目录目录第一章第一章 项目概况项目概况.3一、项目概述.3二、项目总投资及资金构成.4三、资金筹措方案.4四、项目预期经济效益规划目标.5五、项目建设进度规划.5第二章第二章 公司概况公司概况.6一、公司基本信息.6二、公司主要财务数据.6第三章第三章 绩效与薪酬管理规划绩效与薪酬管理规划.8一、标杆管理的分类.8二、标杆管理的作用.11三、目标管理的过程.13四、目标管理的含义.15五、宽带薪酬的局限性以及实施条件.16六、宽带薪酬的特点和作用.22七、薪酬等级.25泓域/信号链芯片公司绩效
2、与薪酬管理规划八、薪酬结构的概念及其构成.27第四章第四章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施.30一、项目风险分析.30二、项目风险对策.32第五章第五章 发展规划发展规划.34一、公司发展规划.34二、保障措施.40第六章第六章 SWOT 分析分析.42一、优势分析（S）.42二、劣势分析（W）.44三、机会分析（O）.44四、威胁分析（T）.46泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划第一章第一章 项目概况项目概况一、项目概述项目概述（一）项目基本情况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx 有限责任公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）4、项目联系人：冯 x
3、x（二）主办单位基本情况（二）主办单位基本情况未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号泓域/信号链芯片公司绩效与
4、薪酬管理规划召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。（三）项目建设选址及用地规模（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xx（以
5、选址意见书为准），占地面积约 11.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 5321.24 万元，其中：建设投资 4239.58 万元，占项目总投资的 79.67%；建设期利息 44.45 万元，占项目总投资的 0.84%；流动资金 1037.21 万元，占项目总投资的 19.49%。三、资金筹措方案资金筹措方案泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划（一）项目资本金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目
6、总投资 5321.24 万元，根据资金筹措方案，xxx 有限责任公司计划自筹资金（资本金）3507.05 万元。（二）申请银行借款方案（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 1814.19 万元。四、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：8900.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：6909.78 万元。3、项目达产年净利润（NP）：1457.35 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.38%。5、全部投资回收期（Pt）：5.53 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2993.51
7、万元（产值）。五、项目建设进度规划项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划第二章第二章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xxx 有限责任公司2、法定代表人：冯 xx3、注册资本：750 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2015-10-97、营业期限：2015-10-9 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负
8、债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额2199.171759.341649.38负债总额1179.57943.66884.68股东权益合计1019.60815.68764.70表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入3687.632950.102765.72营业利润871.85697.48653.89利润总额749.14599.31561.8
9、6净利润561.86438.25404.54归属于母公司所有者的净利润561.86438.25404.54泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划第三章第三章 绩效与薪酬管理规划绩效与薪酬管理规划一、标杆管理的分类标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主
10、要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标
11、杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个
12、工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业
13、界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，
14、导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。二、标杆管理的作用标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，对于组织认清自我、找出差距，提升组织竞争优势，促进组织持续成长与发展具有重要的作用，具体表现在以下几个方面。（1）标杆管理使组织认清自我，找到差距，从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整并实行，以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度
15、出发，对组织整体绩效的改进加以评判，避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理，一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识，知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置，从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划，避免在发展的道路上走错方向。另一方面，可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径，找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因，并据此引进最佳实践，设定可的目标，制定相应的绩效评价标准，并对其绩效进行评价，以此改进和提高组织绩效，缩小与最佳实践者之间的差距。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划（2）标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正
16、确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会，每个组织本身或多或少都会存在一些问题，而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时，可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施，迅速高效地解决问题。而如果闭门造车，对外部形势知之甚少，即使最终取得创新成果，也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果，既浪费了人力物力，又未能产生预期的效益。由此可见，通过向标杆组织学习，采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施，不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度，又节约了大量组织资源。（3）标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的
17、过程。在当今知识经济时代，组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要，如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子，到外界学习新事物，并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合，所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时，标杆管理所提倡的持续不断的改善的观泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划点，可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念，更进一步促进组织的蜕变。（4）标杆管理有助于组织战略定
18、位，塑造组织核心竞争力，促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析，弄清竞争情势，而标杆管理本身即是一种收集资料的过程，不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理，组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位，明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造，通过标杆管理，组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值，而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收，成功地应用到自己的组织内，就可开发出一套卓越的做法与技术，从而使自己的核心竞争力得以提升，促进组织的长远发展。三、目标管理的过程目标管理
19、的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行
20、者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教
21、训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。四、目标管理的含义目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在 1954 年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人
22、员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自
23、我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组
24、织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”五、宽带薪酬的局限性以及实施条件宽带薪酬的局限性以及实施条件（一）宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体表现为如下三个方面。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划（1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下，员工工
25、资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。（2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这
26、对那些追求晋升的员工来说，将是一件令他们感到失望的事情。（3）宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，许多企业或组织在薪酬管理以及
27、整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。（二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在 1994 年和1998 年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性
28、的等级制度；（5）管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划（7）不能为员工提供积极的职业发展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。（10）具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度
29、，能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用，（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生，充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。（12）有良
30、好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业中的前途。（13）有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优
31、势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部门需要扮演好“顾 3501 问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务，否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉，心里会不由自主地产生一种
32、不安全感，极易恶化企业内部的人际关系，影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此，才能使宽带薪酬制度在企业得
33、到顺利实施。（17）良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围，使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权，这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时，由于同一职级包含较多职位，确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查，泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此，薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。六、宽带薪酬的特点和作用宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。（1）支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的
34、信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20 世纪 90 年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。（2）有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高，即使员工的能力达到了较高的水平
35、，但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划高的薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来，员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等，那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。（3）有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，职位
36、变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来，员工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划
37、（4）有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最
38、低值之间的变动比率至少也会有 100%，这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划其他高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进
39、行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工，可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外，宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现，这
40、对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。七、薪酬等级薪酬等级泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展
41、而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小，在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资，当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很
42、少，或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划性。建立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算：最高值=区间中值（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值（1薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬
43、浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别，333 每个级别对应一个具体的薪酬数值，各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为 25 级左右，1000 名左右的生产型企业通常分为 1516 级，而 100 人左右的组织则一般选择 910 级比较合适。八、薪酬结构的概念及其构成薪酬结构的概念及其构成（一）薪酬结构的概念泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划薪酬
44、结构（salarystructure），即薪酬的组成部分，它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位
45、分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程（二）薪酬结构的构成确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可以实行能力工资制，其薪酬构成项目主要是能力工资：对于销售人员泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不
46、同层级的员工薪酬构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、股票期权等项目，而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工，其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本
47、可以自己控制，所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划第四章第四章 风险风险及应对措施风险风险及应对措施一、项目风险分析项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险
48、本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物泓域/信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）
49、。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险泓域/
50、信号链芯片公司绩效与薪酬管理规划本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。二、项目风险对策项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持