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1、软件全面质量管理一切为用户着想、一切以预防为主、一切凭数据说话和一切按PDCA循环办事;发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。-SarahFisterGale第1页/共67页第10章 全面质量管理10.1 概述10.2 质量管理战略和文化 10.3 软件质量管理模式10.4 零缺陷作业法与评估10.5 6 Sigma数学基础和工具10.6 五阶段方法DMAIC和DFSS10.7 全面质量管理在软件开发中实施10.8 世界质量组织和管理奖第2页/共67页概述10.1.1全面质量管理10.1.2零缺陷管理10.1.36Sigma质量管理10.1.46Sigma质量
2、管理和TQM比较第3页/共67页10.1.1 全面质量管理n质量管理的目的是充分满足客户的需求，包括利益相关者(stakeholder)各方的需求。n产品质量形成于开发和维护的全过程n引进主动的、积极的思想和方法来提高质量管理的水平，包括“以预防为主、质量第一、第一次就把事情做对”等质量管理的文化、思想和观点n产品质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客需求”的平衡和统一第4页/共67页全面质量管理(TQM)“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”TQM就是全面的、全过程的、全员的和科学的质量管理的指导思想第5页/
3、共67页TQM 体系Total Quality ManagementTotal Quality Management以顾客为中心 全员参与 持续改进 服务全社会 TCS、六西格玛、运转周期管理、QSR、基准评价产品+服务质量交货期成本顾客第6页/共67页质量管理八项原则供方顾客第7页/共67页10.1.2 零缺陷管理质量大师克劳士比的“零缺陷管理”，强调预防为主，事情第一次就做好建立一种体系或管理原则来预防产生于企业经营过程中的缺陷，为实现工作的完美无缺而努力第8页/共67页10.1.3 6 Sigma 质量管理6Sigma是一种以数据为基础、追求几乎完美的质量管理方法和实施技术，能够严格、集
4、中和高效地改善企业流程管理质量。6Sigma体现了新的管理理念和追求卓越的价值观，“顾客需求、过程统一、严谨分析、及时执行”，旨在提高顾客满意度的同时降低不良成本和经营周期的过程革新方法第9页/共67页传统质量传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具头痛医头头痛医头头痛医头头痛医头 脚痛医脚脚痛医脚脚痛医脚脚痛医脚6 Sigma 6 Sigma 质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念解决根本原因解决根本原因解决根本原因解决根本原因第10页/共67页USLUSLTUSLUSLT准确性准确性减少误差减少误差靠近目标靠近目标
5、不够正确系统误差不够正确系统误差USLUSLT不够精确不够精确 随机误随机误差差第11页/共67页什么是6 Sigma质量水平质量水平合格率合格率（%）（无偏离）合格率合格率（%）（1.5个Sigma偏离）缺陷概率缺陷概率（/百万机会，带偏离）1个Sigma68.2631690,0002个Sigma95.4469.2308,0003个Sigma99.7393.3266,8074个Sigma99.993799.3796,2105个Sigma99.999994399.97672336个Sigma99.999999899.99963.4第12页/共67页10.1.4 6 Sigma 质量管理和TQM
6、比较6 SigmaTQM6 SigmaTQM企业和顾客利益企业利益瞄准核心流程聚焦产品质量领导层的参与领导层的领导绿带、黑带(大师)全员清晰且具挑战的目标 追求全面由顾客策动内部策动关注经济关注技术改进底线改进质量跨职能流程管理职能部门管理专心于关键质量指标专心于产品着重方法和数据着重理论和人员第13页/共67页10.2 质量管理战略和文化 10.2.1 领导变革和管理承诺领导变革和管理承诺 10.2.2 品牌战略和市场竞争品牌战略和市场竞争 10.2.3 降低质量成本降低质量成本第14页/共67页10.2.1 领导变革和管理承诺正如迪斯蒙德贝尔先生所说：“如果要回答什么使6 Sigma获得成
7、功的话，可以说大约25%来自于技术能力，而75%来自于领导与人。”文化变革是TQM、零缺陷、6Sigma质量管理的核心n管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力 n文化阻力是来自于人们传统、现有观念上的阻力。第15页/共67页文化变革 n领导者的责任，将全面质量管理作为企业长远发展战略之一，纳入企业的战略计划n领导者的决心和态度是文化变革的保证n自我学习和改变n优先进行质量沟通n提供持续的保证第16页/共67页10.2.2 品牌战略和市场竞争“质量=品牌”第17页/共67页10.2.3 降低质量成本考虑了间接的劣质成本第18页/共67页不良质量会带来很大的成本第19页/共67页传统的
8、软件开发过程开发人员构建产品CodingSoftware defect,“bug”Fixed bugReleaseLock-downBug introduced as a result of fixing another bugTest&Stabilize第20页/共67页质量成本质量成本-海洋中的冰山海洋中的冰山.停工延期纠正错误所进行的加班不断重复测试越来越庞大的测试队伍影响员工积极性失去的市场时机失去的订单失去的信誉、品牌账单出错失败的项目现场运行故障看到的只是冰山一角看不见的？第21页/共67页10.3 软件质量管理模式10.3.1目标导向模式10.3.2顾客导向模式10.3.3价值驱
9、动模式10.3.4其他管理模式第22页/共67页10.3.1 目标导向模式目标导向模式是以组织事先设定的各项经营、管理等业绩目标为核心，所有活动围绕目标展开，其结果也以目标来衡量。目标管理模式，一般要经过目标拟定、目标分解和界定、目标实施、目标评估、目标改进等过程第23页/共67页10.3.2 顾客导向模式顾客导向模式是以顾客为中心，将顾客的需求、期望和关心作为组织管理的活动原则和价值准则，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。第24页/共67页10.3.3 价值驱动模式价值驱动的质量管理模式，就是强调“质量成本”的概念，以消除PONC或COPQ的质量改进过程。它强化
10、员工基于成本的质量意识，以价值（财务数据）评估来展示出质量改进的成果。n战略与政策的制定n价值驱动要素的识别n战略执行目标的设定n战略计划的实施和监督1.质量过程改进的评估第25页/共67页价值驱动的要素的分解图第26页/共67页10.3.4 其他管理模式n标准衡量模式nCerosys的运行模式nECR(错误原因消除)系统nCAT(零缺陷的改正行动组)模式第27页/共67页Cerosys质量杠杆原理图第28页/共67页10.4 零缺陷作业法与评估10.4.1零缺陷管理思想体系和原理10.4.2零缺陷作业法10.4.3零缺陷管理的评估第29页/共67页10.4.1 零缺陷管理思想体系和原理“零缺
11、陷管理”更是一种理念、一种意识或文化零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、完整性定理、质量战略图、杠杆原理、精灵原理、“开车理论”、质量成本曲线、质量免费原理等第30页/共67页10.4.2 零缺陷作业法n基础单元的运行模式n基层员工的六项修炼n我在做什么？满足过程作业模式的要求我该怎么做？衡量作业方法我做得对吗？坚持工作标准做错事有代价吗？肯定，计算PONC或POQC如何削减不符合项？“五步法”改进过程是什么？质量改进团队第31页/共67页10.4.3 零缺陷管理的评估n不确定期，企业没有质量意识、无质量管理行为，为低质量所付出的成本(PONC或COPQ)非常大.n觉醒期，企业已经意
12、识到了质量成本的高昂、开始寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。n启蒙期，不仅有一定的质量意识，而且有一定的质量管理流程和规则，质量管理状况已经明显开始好转，但是企业必须进一步强化质量管理措施。n智慧期，成熟的企业处在这一阶段，质量管理已处在良好状态，PONC或COPQ从最初的20%25%降到8%12%。n确定期，优秀的企业处在这个阶段，形成质量管理体系，到达稳定的全面质量管理阶段，不断进行质量改进，PONC或COPQ已经大幅度降低，仅为2.5-8%。第32页/共67页持续成功的组织评估表不确定期-昏迷状态觉醒觉醒期期-重病特护启蒙期启蒙期-加强护理智慧智慧期期-治愈确定确定期期-健康质量质
13、量/PONC值33%28%20%13%3%增长增长/税后收益0%0%3%7%12%客户客户/订单抱怨63%54%26%9%3%变化变化/变化控制0%2%55%85%100%员工员工/员工流动65%45%40%7%2%第33页/共67页10.5 6 Sigma数学基础和工具10.5.1标准方差和泊松分布10.5.26Sigma的基本工具10.5.36Sigma的高级技术第34页/共67页10.5.1 标准方差和泊松分布符号（Sigma）是希腊字母，在统计学中称为均方差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示的大小=(Xi-Xv)2/(n-1)其中：Xi为样本观测值 Xv为样本平均值
14、 n为样本容量第35页/共67页缺陷率和均方差的关系 图10-9 Lmax-Lmin2 L=其中：Lmax Lmax：客户所要求的目标数据的上限 Lmin Lmin：客户所要求的目标数据的下限 第36页/共67页10.5.2 6 Sigma的基本工具定量分析工定量分析工具具检查表直方图散布图流程图运行图因果图排列图Pareto图定性分析工定性分析工具具亲和图网络图矩阵图雷达图关联图箱线图树图过程决策程序图（PDPC）方法方法质量功能展开（QFD）头脑风暴法水平对比法第37页/共67页软件开发过程的亲和图第38页/共67页软件缺陷原因分析的关联图第39页/共67页树图&过程决策程序图第40页/共
15、67页矩阵图新功能新功能 性能好性能好 易使用易使用 价格低价格低市场宣传市场宣传 技术支持技术支持新功能新功能性能好性能好易使用易使用价格低价格低市场宣传市场宣传技术支持技术支持第41页/共67页10.5.3 6 Sigma的高级技术nSPC度量分析nDOE/田口方法优化设计技术nFMEA风险分析技术nQFD顾客需求分析技术表10-7关于变革、领导力和团队的“软工具”第42页/共67页五阶段方法DMAIC和DFSS10.6.1DMAIC10.6.2DFSS10.6.3IDDOV和PIDOV第43页/共67页qq 鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现
16、到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中服务及流程设计中服务及流程设计中服务及流程设计中qq 使用步骤：使用步骤：使用步骤：使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准QFD:质量功能展开第44页/共67页最大功率输出3 3随时使用保障4 4稳定5 5部件寿命长2 2效率高4 4可维持2 2容易找出故障1 1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C
17、小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关正相关负相关强烈负相关需要什么需要什么如如何何达达到到方向越多越好越少越好固定量关系强烈9适中3微弱1第45页/共67页服务领域应用质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求项目要求主要流程步骤关键项目要求主要流程步骤主要任务第46页/共67页产品领域应用质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3项目要求项目要求项目要求项目要求主要任务主要任务主要任务主要任务主要流程主要流程主要流程主要流程客户需求功能要求组建特征关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质
18、量之屋 4主要任务主要任务主要任务主要任务生产流程关键流程变量第47页/共67页10.6.1 DMAICDMAIC定义(Define)测量(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Control)DFSS定义(Define)测量(Measure)分析(Analyze)设计(Design)验证(Verify)第48页/共67页DMAIC五阶段阶段阶段主要工作主要工作定义定义 识别关键顾客，确定顾客的关键需求并找出品质关键要素、识别需要改进的过程，定义核心流程。测量测量 通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出的输入,收集并显示基准数据并对
19、测量系统的有效性做出评价，衡量目前的过程能力。分析分析 通过数据分析确定影响过程输出的关键因素，阐明问题实质,了解潜在的解决方法。改进改进 确认根本原因，筛选最优改善方案。控制控制 使改进后的过程程序化、提出控制计划，并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。第49页/共67页10.6.2 DFSS第50页/共67页10.6.3 IDDOV和PIDOV策划(Plan)识别(Identify)设计(Design)优化(Optimize)验证(Verify)识别/定义(Identify/Define)开发(Develop)优化(Optimize)验证(Verify)表10-10 DFSS过程“DMA
20、DV”和“PIDOV”的比 第51页/共67页全面质量管理在软件开发中实施10.7.1TQM的实施步骤10.7.2零缺陷软件的实践10.7.36Sigma软件项目的实施10.7.4华为公司的TQM关键品质第52页/共67页10.7.1 TQM的实施步骤n质量小组的建立和作用n进行全面质量管理思想的教育n了解市场、明确顾客需求n建立明确的质量基准和质量评估制度n建立相对完善的激励机制第53页/共67页10.7.2 零缺陷软件的实践阶段阶段特征特征软件开发的零缺陷管理具体措施和步骤软件开发的零缺陷管理具体措施和步骤1形成信念形成信念领悟1）管理层的决心3）工作团队教育2）管理者角色教育4）质量意识
21、教育2做出承诺做出承诺承诺1）管理层的决心3）制定质量政策2）质量改进团队4）成立质量委员会3转化行动转化行动能力与改正沟通1）质量状况衡量5）目标设定2）质量成本评估6）零缺陷计划3）改正行动7）零缺陷日4）消除错误原因8）赞赏和奖励4持之以恒持之以恒坚持1）管理层的决心3）质量督导师的推动2）持续的教育4）从头再来第54页/共67页10.7.3 6 Sigma软件项目的实施一个好的6Sigma项目所具有的特性在四个不同的阶段相应的推进方式n导入阶段，主要是消除阻力，用事实说服人们接受6 Sigma，大致需要9-12个月的时间。n加速阶段，在第一年导入的基础上继续“跟进”，扩大6 Sigma
22、的实施领域和范围，使6 Sigma从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。n成长阶段，企业将6 Sigma的关注点放在了顾客要求和市场发展趋势上，完善6 Sigma管理的组织结构，完成6 Sigma战略的规划。1.成熟阶段，使6 Sigma成为企业获得长期增长的一种工作方式。第55页/共67页10.7.4 华为公司的TQM关键品质n华为密切留意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量管理。n华为的质量管理方法具有很高的技术性和哲理性n注重研发、坚持以顾客为导向、拥有精密的技术流程n令人赞叹的产品可靠性记录。第56页/共67页10.8 世界质量组织和管理奖10.8.1我国质量管理奖10.8.2日本科
23、学技术连盟和戴明质量奖10.8.3美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖10.8.4欧洲质量组织和质量奖第57页/共67页10.8.1 我国质量管理奖全国质量管理奖是由中国质量协会组织评选的，是我国质量管理领域代表最高荣誉的奖项。该奖设立的目的是：n引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；n通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；n推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；1.树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平，从而提升我国的综合竞争力。第58页/共67页10.8
24、.2 日本科学技术连盟和戴明质量奖日本的戴明奖着眼于过程评价、系统控制、解决问题的科学方法，循序渐进地改善和质量保证。戴明奖的评奖体系：n质量方针；n组织结构及其管理；n教育培训以及质量管理思想、方法的传播；n信息的收集、传递和使用；n质量分析；n标准化工作；n质量控制；n质量保证；n效果；1.未来的计划和安排。第59页/共67页10.8.3 美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)n7类19项n33个领域n87个具体的问题评审与计分系统7类19项33个着重领域11个核心价值87具体问题第60页/共67页波多里奇奖的核心价值观n有远见的领导；n顾客驱动的卓越；n组织的和个人的学习；n注重雇员和合作伙伴；n敏捷；n着眼于未来；n创新管理；n依据事实的管理；n社会责任；n注重成果和创造价值；n系统的视野。第61页/共67页波多里奇奖评价标准的7类要求领导（120分）战略计划（85分）以顾客和市场为中心（85分）测量、分析和知识管理（90分）对人力资源的注重（85分）过程管理（85分）经营结果（450分）第62页/共67页鲍德里奇奖的评估内容第63页/共67页10.8.4 欧洲质量组织和质量奖第64页/共67页作业第10章 2第65页/共67页Q&A第66页/共67页感谢您的观看！第67页/共67页