6薪资结构设计.pptx

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1、薪酬设计的流程薪酬设计的流程 战略研究战略研究战略研究战略研究 岗位分析岗位分析岗位分析岗位分析 岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价 薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查 薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位 薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计 方案评估方案评估方案评估方案评估 薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整薪酬体系的实施和调整第1页/共37页图1 薪资结构确定的流程职位分析 采用何种方法建立薪酬结构采用何种方法建立薪酬结构 强调外部竞争性强调外部竞争性 强调内部一致性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间

2、的平衡职位评价体系薪酬结构奇伟医院宝洁公司第2页/共37页薪资结构薪资结构第3页/共37页完整的薪资结构包括哪些内容？完整的薪资结构包括哪些内容？1.1.薪资的薪资的等级等级数量数量2.2.同一薪资等级内部的同一薪资等级内部的薪资变动范围薪资变动范围（最高值、中值以及最低值）（最高值、中值以及最低值）3.3.相邻两个薪资等级之间的相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠交叉与重叠第4页/共37页1、薪资等级数量、薪资等级数量第5页/共37页2、根据薪资变动比率确定薪资变动范围内部职位评价内部职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查薪资区间中间值薪资区间中间值确定确定最高值与最低值最高值与最低值第6页/共37页

3、薪资变动范围薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。资变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。值和最低值之差与最低值之间的比率。不同薪资等级的变动不同薪资等级的变动比率并不一定一致比率并不一定一致第7页/共37页薪资变动比率的确定企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在资变动比率通常在10%150%10%150%之间浮动。之间浮动。通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定通常情况下，薪资变动比率的大小

4、取决于特定职位所需的职位所需的技能水平技能水平等综合因素。等综合因素。所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。第8页/共37页不同职位类型及其薪资变动比率不同职位类型及其薪资变动比率薪资变动比率薪资变动比率职位类型职位类型20%25%20%25%生产、维修、服务等职位生产、维修、服务等职位30%40%30%40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40%50%40%50%专家、中层管理人员专家

5、、中层管理人员50%50%以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家 此外，薪资变动比率的确定还应当考虑此外，薪资变动比率的确定还应当考虑此外，薪资变动比率的确定还应当考虑此外，薪资变动比率的确定还应当考虑市场上同市场上同市场上同市场上同类职位类职位类职位类职位的最低薪资水平和最高薪资水平的情况。的最低薪资水平和最高薪资水平的情况。的最低薪资水平和最高薪资水平的情况。的最低薪资水平和最高薪资水平的情况。第9页/共37页 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率

6、的改变会在很大程度上在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上改变某一改变某一改变某一改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。薪资等级区间的最高值和最低值。薪资等级区间的最高值和最低值。薪资等级区间的最高值和最低值。职职位位薪资区间薪资区间变动比率变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值会会计计30%30%27832783320032003617361740%40%26672667320032003733373350%50%256025603200320038403840第10页/共37页几个相似的概念薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资变动比率：薪资等级的跨度薪资比较比率：薪酬

7、总额的外部竞争力薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力薪资区间渗透度薪资区间渗透度第11页/共37页薪资比较比率：如何进行薪资决策薪资比较比率：如何进行薪资决策 一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了）工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织

8、的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重要的要求的要求的要求的要求 正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，

9、刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中的人人人人4 4区：区：区：区：125%125%110%110%100%100%90%90%80%80%3 3区：区：区：区：1 1区：区：区：区：2 2区：区：区：区：比较比率比较比率比较比率比较比率中值中值中值中值薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具薪资成本管理工具第12页/共37页薪资区间渗透度薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间的实际跨度之间的关系。第13页/共37页薪资区间渗透度：

10、如何进行薪资决策薪资区间渗透度：如何进行薪资决策工作年工作年限限 区间最区间最低值低值区间中区间中值值区间最区间最高值高值实际基本实际基本薪资薪资区间渗透度区间渗透度（%）1 1128012801600160019201920128012800 02 21378137817231723206820681525152521.3021.303 31522152219021902228222821925192553.0353.034 41599159919991999239823982163216370.5970.595 51722172225822582258225822576257699.309

11、9.30第14页/共37页3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠 无交叉重叠：衔接式、非衔接式无交叉重叠：衔接式、非衔接式无交叉重叠：衔接式、非衔接式无交叉重叠：衔接式、非衔接式 有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠：大部分企业有交叉重叠：大部分企业 薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾第15页/共37页案例与讨论案例与讨论第16页

12、/共37页案例要点案例要点 KevinKevin是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。是公司的中层管理者，由于业绩突出，公司想将其提拔至高层。但是在薪资方面却犯了难。KevinKevin已经处于薪资宽带中的已经处于薪资宽带中的已经处于薪资宽带中的已经处于薪资宽带中的顶级顶级顶级顶级，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来，工资高于下一级别的

13、中值。一般而言，提升同时带来，工资高于下一级别的中值。一般而言，提升同时带来10%10%左右提薪已左右提薪已左右提薪已左右提薪已成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给成惯例。而上升到下一级别，从薪资底层开始晋升，同样也是惯例。如果给KevinKevin加工资，他的薪酬将超过加工资，他的薪酬将超过加工资，他的薪酬将超过加工资，他的薪酬将超过在同一级别中工作在同一级别中工作在同一级别中工作在同一级别中工作3 3年以上的员工。年以上的员工。年

14、以上的员工。年以上的员工。第17页/共37页 这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，这是公司第一次面临跨薪资宽带的薪酬问题，处理的方式将影响此后的决策。你作为人力资源管理主管，将会如何解决这一难题？将会如何解决这一难题？将会如何解决这一难题？将会如何解决这一难题？反思反思反思反思第18页/共37页薪资结构设计方法薪资结构设计方法第19页/共37页薪资结构设计的

15、步骤薪资结构设计的步骤1、通观被、通观被评价职位的评价职位的点值状况，点值状况，根据职位评根据职位评价点数对价点数对职职位进行排序位进行排序。顺顺顺顺 序序序序职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办2102103 3行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2602604 4工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管3353355 5总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书3453456 6行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3553557 7报销会计报销会计报销

16、会计报销会计3553558 8招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管4054059 9会计主管会计主管会计主管会计主管4254251010项目经理项目经理项目经理项目经理4704701111总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任5455451212财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理5505501313市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理565565第20页/共37页薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤2、按照职按照职位点数对位点数对职位进行职位进行初步分组初步分组。职位等级职位等级职位等级职位等级职位名称职位名称职位名称职位名称点点点点 数数数数1 1出纳出纳出纳出纳1401402 2离

17、退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办离退休事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办行政事务主办2102102602603 3工会财务主管工会财务主管工会财务主管工会财务主管总经理秘书总经理秘书总经理秘书总经理秘书行政事务主管行政事务主管行政事务主管行政事务主管3353353453453553554 4招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管会计主管会计主管会计主管会计主管项目经理项目经理项目经理项目经理4054054254254704705 5总经办主任总经办主任总经办主任总经办主任财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理市场部经理市场部经理5455455505505655

18、65第21页/共37页薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤3、根据职位的、根据职位的评价点数确定评价点数确定职位等级的数职位等级的数量量及其及其点数变点数变动范围动范围。职位点值等级职位点值等级职位点值等级职位点值等级点数跨度点数跨度点数跨度点数跨度111152752710104884885265269 94494494874878 84104104484487 73713714094096 63323323703705 52932933313314 42542542922923 32152152532532 21761762142141 1137137175175第22页/共37页薪资结构设

19、计的步骤薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤4、将职位、将职位等等级级划分、职位划分、职位评价评价点数点数与市与市场薪酬场薪酬调查数调查数据据相结合。相结合。顺序顺序顺序顺序职位名称职位名称职位名称职位名称点数点数点数点数市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平市场薪资水平1 1出纳出纳出纳出纳150150153015302 2离休办事离休办事离休办事离休办事务主办务主办务主办务主办210210180018007 7招聘主管招聘主管招聘主管招聘主管405405292029205、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对率，对问题职位的区间中值进

20、行调整问题职位的区间中值进行调整。第23页/共37页等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度职职位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理市场部经理财务部经理财务部经理总经办主任总经办主任56555054557005300490053009310010810488526无无46819449487项目经理项目经理470360041341158410448会计主管会计主管425316036511167371409招聘主管招聘主管405292032241106332370报

21、销会计报销会计行政事务主管行政事务主管总经理秘书总经理秘书工会财务主管工会财务主管355355335345256024302300230028481111171241245293331无无25154254292行政事务主管行政事务主管260203022211093215253无无19622176214离退休事务主管离退休事务主管21018001732961137175出纳出纳14015301530100第24页/共37页6、根据根据确定的各确定的各职位等级职位等级或薪酬等或薪酬等级的级的区间区间中值中值建立建立薪资结构。薪资结构。10500100009500900085008000750070

22、0065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值第25页/共37页薪薪 资资 宽宽 带带第26页/共37页什么是薪资宽带？什么是薪资宽带？定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组

23、织开始采取一种被称为因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带薪资带”（Banding）或或“薪资宽带薪资宽带”（Broadbanding）的新的新战略，在这种薪资系统中，战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带宽带所取代。所取代。第27页/共37页来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够的，而是希望他们能够覆盖覆盖“宽频道宽频道”具有多种技能和素质具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。，从而在需要时能

24、够承担多种任务。性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个的一个平台平台。第28页/共37页传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8第29页/共37页职位薪资体系下的宽带薪资结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员高管人员高管人员高管人员普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平120001000080006

25、00040002000（元/月）ABABCCD D普通员工普通员工普通员工普通员工主管主管主管主管部门经理部门经理部门经理部门经理薪资宽带薪资宽带薪资宽带薪资宽带第30页/共37页技能技能/能力薪资体系下的宽带薪资结构能力薪资体系下的宽带薪资结构领导类领导类领导类领导类 工 工工 工 工工 工工工工 工工工工工工工工普通员工薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平12000100008000600040002000（元/月）ABABCCD D事务类事务类事务类事务类专业技术类专业技术类专业技术类专业技术类职能管理类职能管理类职能管理类职能管理类 工 工工第31页/共37页宽带型薪资结构的特点和作用宽带

26、型薪资结构的特点和作用支持扁平型组织结构。支持扁平型组织结构。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。有利于职位的轮换。能密切配合劳动力市场上的供求变化。能密切配合劳动力市场上的供求变化。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。变。有利于推动良好的工作绩效。有利于推动良好的工作绩效。第32页/共37页传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较较比较内容比较内容比较内容比较内容传统型传统型传统型传统型宽带型宽带型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业

27、发展战略薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套难配套难配套难配套易配套易配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向以市场为导向以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与更多的参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向薪资调整的方向纵向纵向纵向纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点组织结构的特点层级多层级多

28、层级多层级多扁平扁平扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散松散松散紧密紧密紧密紧密薪资等级薪资等级薪资等级薪资等级多多多多少少少少级差级差级差级差小小小小大大大大薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围薪资变动范围窄窄窄窄宽宽宽宽第33页/共37页薪资结构设计的几个关键决策薪资结构设计的几个关键决策薪资薪资薪资薪资宽带数量宽带数量宽带数量宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该

29、有多少比中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。较合适。较合适。较合适。宽带的定价宽带的定价宽带的定价宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪市场差异的情况下，对

30、同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。资要分别定价。资要分别定价。资要分别定价。将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的将员工放入薪资宽带中的特定位置特定位置特定位置特定位置。跨跨跨跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。第34页/共37页薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元第35页/共37页实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个

31、要点检查公司的检查公司的检查公司的检查公司的文化、价值观和战略文化、价值观和战略文化、价值观和战略文化、价值观和战略。审查自己的文。审查自己的文。审查自己的文。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。计的基本理念是否一致。计的基本理念是否一致。计的基本理念是否一致。注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能人力资源管理能人力资源管理能人力资源管理能力力

32、力力。引发员工的引发员工的引发员工的引发员工的参与参与参与参与，加强，加强，加强，加强沟通沟通沟通沟通。让全体员工都能清。让全体员工都能清。让全体员工都能清。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意 。要有配套的要有配套的要有配套的要有配套的员工培训员工培训员工培训员工培训和和和和开发计划开发计划开发计划开发计划。就各职位或各。就各职位或各。就各职位或各。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。培训开发体系，并积极推行。培训开发体系，并积极推行。培训开发体系，并积极推行。第36页/共37页谢谢大家观赏！第37页/共37页