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1、第六章 领导 l 领导领导 领导者领导者 领导行为领导行为领导领导=领导者领导者一、领导是什么？一、领导是什么？l影响群体或组织成员，使其为确立和实现群体或影响群体或组织成员，使其为确立和实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程。组织目标而作出努力和贡献的过程。领导的三要素领导的三要素领导者领导者被领导者被领导者组织环境组织环境领导者的作用领导者的作用指指挥挥协协调调激激励励沟通沟通决策决策规划规划组织组织表率表率监督监督创新创新l二、领导者的影响力二、领导者的影响力权权权权力力力力性性性性影影影影响响响响力力力力非非权权力力性性影影响响力力观念观念职位职位资历资历品格品格品格品格才能才能才能
2、才能知识知识知识知识感情感情感情感情强制性强制性自然自然形成形成l领导风格类型（领导风格类型（P225）按权力运用划分：按权力运用划分：l集权式领导集权式领导l民主式领导民主式领导按创新方式分按创新方式分l魅力型领导魅力型领导l变革型领导变革型领导按思维方式分按思维方式分l事务型领导事务型领导l战略型领导战略型领导领 导 理 论l领导特质理论领导特质理论l领导行为理论领导行为理论l领导权变理论领导权变理论 （情景理论）（情景理论）三极端理论三极端理论领导行为四分图领导行为四分图管理方格理论管理方格理论菲德勒权变模型菲德勒权变模型路径路径-目标理论目标理论领导生命周期理论领导生命周期理论l一、领
3、导特质理论一、领导特质理论1、主要观点主要观点主要观点主要观点：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成领导效率的高低主要取决于领导者的特质，成功的领导者一定具有某些共同点，这些共同点就是功的领导者一定具有某些共同点，这些共同点就是优秀的领导者应具备的特性。优秀的领导者应具备的特性。只要找出成功领导者应具备的特质，再考察某只要找出成功领导者应具备的特质，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是否是一个优秀的领导者。是否是一个优秀的领导者。进取心进取心较高的成就动机和努力水平较高的成就动机和努力水平领导愿望领导愿望强烈领导愿望和乐于承担责
4、任强烈领导愿望和乐于承担责任正直与诚实正直与诚实 通过言行一致与下属建立相互信赖的关系通过言行一致与下属建立相互信赖的关系自信自信高度自信，影响下属使之追随高度自信，影响下属使之追随智慧智慧能确立正确目标，解决实际问题，作出正确能确立正确目标，解决实际问题，作出正确决策决策专业知识专业知识较高知识水平，富有远见较高知识水平，富有远见成功领导者的共同特质成功领导者的共同特质成功领导者的共同特质成功领导者的共同特质2、领导特质理论的局限性、领导特质理论的局限性忽视了下属的作用；忽视了下属的作用；忽视了情景因素；忽视了情景因素；没有区分因果关系；没有区分因果关系；没有区分各种特质之间的相对重要性没有
5、区分各种特质之间的相对重要性l二、领导行为理论二、领导行为理论l从研究领导者的行为特点与绩效的关系，从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找有效的领导方式。来寻找有效的领导方式。l领导者的行为特点体现在关心工作任务、领导者的行为特点体现在关心工作任务、关心群体关系、躺下属参与管理等三个方关心群体关系、躺下属参与管理等三个方面。面。1 1、三极端理论、三极端理论、三极端理论、三极端理论l美国管理学家：怀特美国管理学家：怀特 李克特李克特l领导方式分为三种：领导方式分为三种：所有政策、工作步骤、技术采用等都由领导者决定；所有政策、工作步骤、技术采用等都由领导者决定；人事安排和工作分配多由领导者单
6、独决定；奖惩往往人事安排和工作分配多由领导者单独决定；奖惩往往对人不对事。对人不对事。主要决策由组织成员讨论决定；领导采用鼓励与协助主要决策由组织成员讨论决定；领导采用鼓励与协助的态度；分配工作时考虑成员的能力和兴趣；下属对的态度；分配工作时考虑成员的能力和兴趣；下属对于工作有较大的选择性和灵活性。于工作有较大的选择性和灵活性。成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，不干预成员或群体有完全的决策权，领导放任自流，不干预下属的工作，只负责提供资源；工作依靠成员自行负下属的工作，只负责提供资源；工作依靠成员自行负责。责。权威权威式式民主民主式式放任放任式式放任放任专制专制民主民主家长式家长式作风作
7、风下级自决下级自决作风作风多数裁定多数裁定作风作风卢因领导作风理论剖视图：卢因领导作风理论剖视图：2、领导行为四分图（美国俄亥俄州立大学）、领导行为四分图（美国俄亥俄州立大学）高高高高低低体体贴贴组织组织以人以人际关际关系为系为中心中心以工作为以工作为中心中心高体贴低组织高体贴高组织低体贴低组织低体贴高组织3、管理方格理论、管理方格理论（美国：布莱克和穆顿）（美国：布莱克和穆顿）l5种典型的领导方式种典型的领导方式对工作的关心程度对工作的关心程度高高高高低低对对人人的的关关心心程程度度贫乏型管理贫乏型管理权威型管理权威型管理乡村俱乐部型乡村俱乐部型中庸型管理中庸型管理团队型管理团队型管理1.9
8、9.95.51.19.1行为理论的局限性：行为理论的局限性：l不同的环境导致不同的结果，并不存在适用于一不同的环境导致不同的结果，并不存在适用于一切情景的唯一最佳领导方式。切情景的唯一最佳领导方式。l欠缺对影响成功的情景因素的考虑。欠缺对影响成功的情景因素的考虑。l原江苏省宿迁市市委书记 仇和l三、领导情景理论（权变理论）三、领导情景理论（权变理论）考虑了领导者和被领导者的行为与环境的相考虑了领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。互影响。一种具体的领导方式不会到处都适用，有效一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化
9、而变化。变化而变化。E=f（L，F，S）领导的领导的有效性有效性领导领导者者被领被领导者导者环境环境l1、菲德勒权变模型、菲德勒权变模型l美国管理学家：菲德勒美国管理学家：菲德勒l任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否适应。于领导方式与环境是否适应。l决定领导方式有效性的环境因素有三个：决定领导方式有效性的环境因素有三个：下上级关系下上级关系：下级对领导者的尊敬和追随程度：下级对领导者的尊敬和追随程度任务结构任务结构：工作任务的明确程度：工作任务的明确程度职位权力职位权力：职位的明确和高低：职位的明确和高低上下级上下级关系关系任
10、务任务结构结构职位职位权力权力领导方式领导方式有效性有效性上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处的环境领导所处的环境有效的领导方式有效的领导方式好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务任务型型2、路径、路径-目标理论目标理论l加拿大学者加拿大学者 豪斯豪斯l有效的领导者既要帮助下属理解工作目标，又要有效的领导者既要帮助下属理解工作目标，又要指明实现目标的路径指明实现目标的路径.l高工作就是指引下属排除通往目标路径上的障碍，高工作就是指引下属排
11、除通往目标路径上的障碍，高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度高关系就是在工作中增加人们需要的满足程度.指导型领导指导型领导支持型领导支持型领导参与型领导参与型领导成就型领导成就型领导对下属如何完成任务给予具体指导对下属如何完成任务给予具体指导十分友善，对下属的需要表现关怀十分友善，对下属的需要表现关怀与下属磋商，决策前考虑下属的建议与下属磋商，决策前考虑下属的建议设定富有挑战性的目标，期望下属自己设定富有挑战性的目标，期望下属自己发挥最佳水平发挥最佳水平环境因素环境因素下属个人特点下属个人特点任务、权力、群体任务、权力、群体个性、经验、能力个性、经验、能力不同不同领导领导风格风格的的选择选
12、择知觉能力强，经验丰富的下属知觉能力强，经验丰富的下属任务不明，压力过大任务不明，压力过大层级、权力关系明确层级、权力关系明确l3、领导生命周期理论、领导生命周期理论l领导行为是否有效，不仅要考虑领导者的风领导行为是否有效，不仅要考虑领导者的风格，而且要考虑到其下属的格，而且要考虑到其下属的“成熟度成熟度”，强，强调其下属的区别。调其下属的区别。l成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。度选择正确的领导风格来获得的。l下属的成熟度下属的成熟度：人们有意愿和能力完成某项人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度，一般指责任心、成就感、
13、特定任务的程度，一般指责任心、成就感、工作经验、教育程度等工作经验、教育程度等。l“高工作高工作-高关系高关系”的领导不一定经常有效，的领导不一定经常有效，“低工作低工作-低关系低关系”的领导也不一定总是无效，的领导也不一定总是无效，关键要看下属的成熟度。关键要看下属的成熟度。l成熟度高成熟度高参与式、授权参与式、授权l成熟度低成熟度低命令式命令式高高中中低低关系关系行为行为任务行为任务行为高高高高低低下属成熟度下属成熟度成熟成熟不成熟不成熟高任务高任务低关系低关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系低任务低任务高关系高关系关于明朝万历皇帝的故事案例讨论：沮丧的经理沮丧的经理l 全
14、同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着1010个人。个人。l 全同认为自己是全同认为自己是“富有人情味的人富有人情味的人”，但他的手下工作效，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得作。有两个典型：
15、王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。l 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%75%的的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉
16、他应该达到的目标工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。和标准。但没有什么效果。l 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工惯。他希望吴力（还
17、有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。对于王强也要多关心他的工作和生活。作状态。对于王强也要多关心他的工作和生活。两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。行改进。全同想知道：到底哪里出了问题呢？全同想知道：到底哪里出了问题呢？