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1、现场质量量问题分析与解决分析与解决目目录 n 解决解决问题的基的基础知知识n 解决解决问题的模式与工具的模式与工具解决问题基础知识解决问题基础知识小游戏小游戏：掌握掌握“清零清零”思维，学习“换位换位”思考不是庐山真面目，只缘身在此山中。不以：“以前怎么以前怎么”说事”不随便下结论“想当然”盲目思维问题意识谁发现问题，谁解决问题或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划。只有完美的控制“我负责我负责”解决问题的素质要求解决问题的素质要求经验判断经验判断+专业知识专业知识+思维技能思维技能质量由我我（你）开始手
2、指指向自己说：“都是我的错都是我的错”。解决问题的模式与工具解决问题的模式与工具解决问题的模式一：PDCA二：8DFORD三：解决问题的六步法MOTOROLA解决问题的模式二：8DFORD建立小组问题描述紧急围堵原因分析临时纠正永久纠正预防措施小组承认解决问题的模式三：解决问题的六步法MOTOROLA1.鉴别和选择问题鉴别问题区域，明确定义问题2.鉴别根本原因鉴别和评估各种可能的原因3.发展多种解决方案寻找并鉴别多种问题解决方案4.筛选方案制定行动计划根据确定的标准筛选方案，制定详细的行动计划（预定的效果和可测量的监控措施等）5.执行解决方案严格按照计划执行方案6.评估，标准化结果确保有效；标
3、准化和广泛化解决问题六步法的流程步骤1：鉴别和选择问题三项任务：1.认清问题存在哪里2.集中和缩小问题3.明确定义问题目的：1.寻找问题所在2.清楚的描述问题的全面信息3.小组成员之间可以方便的查询和理解问题4.总结成问题的定义步骤1：鉴别和选择问题认清问题存在有使用的工具：柏拉图 检查表 调查表 脑力风暴缩小和集中问题要使用的工具：多方论证 柏拉图 鱼骨图 脑力风暴常见的问题：1.如何看待它？2.它有什么危害？3.我们有什么问题？常见的问题：1.什么问题最显著/重要？2.谁需要首先解决？3.我们对它了解多少？4.需要更多数据么？鉴别和选择问题n 根据本公司的实际质量问题，各组起草一份问题陈述
4、：问题是什么在哪里发生的在哪段时间内程度如何我是怎么知道的问题陈述的练习n 完成后各组派代表项目课堂汇报 练习：5mins 汇报：柏拉图它是什么？分析问题多种因素的分布状态并展示的工具何时使用？当你想分析目前问题多种因素的分布状态，所占比例等信息时如何使用。如何绘制？1.收集多种因素的表现数据。2.按照数据大小排列数据。3.画出并标明水平轴X和垂直轴Y。4.计算各种因素所占的比例并表现次Y轴。5.按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。常见的错误是什么步骤2：鉴别根本原因任务：1.分析问题产生的多种可能的原因2.鉴别根本原因目的：1.深入透彻的分析问题2.通过找出问题的根本原因二简化问题鉴别根本
5、原因要使用的工具：控制图 鱼骨图 FTA 检查表常见的问题1.我们需要收集什么数据？2.谁负责收集？3.如何有效的展示信息？4.小组如何分析信息？步骤3：制定/筛选解决方案任务：1.定义解决问题的目标（SMART原则）2.定义问题解决方案的具体标准（成本、时间、人力、顾客影响）3.制定多种可选择性的方案4.作出科学决定目的：1.最大可能寻求问题解决之道2.就问题解决的目标和方法达成一致步骤3：制定/筛选解决方案发展多种方案要使用的工具：脑力风暴 系统图 常见的问题：1.可以接受方案的特性是什么？2.目前的时间、人力、成本对于方案的影响3.解决它有什么可能的途径？4.所有可选择的方案都考虑了吗？
6、筛选方案，制定行动计划要使用的工具：柏拉图 决定矩阵 甘特图常见的问题：1.每种方案的优点、缺点是什么？2.每种方案是如何满足我们的指标的？3.有其他组合的方案吗？4.有可执行性吗？步骤4：制定计划任务：1.选择并决定解决方案2.建立时间控制限3.安排负责人4.决定如何测量方案的成果步骤5：执行行动方案任务：1.确保小组成员严格遵守步骤4的行动计划2.开始跟踪行动结果筛选方案，制定行动计划要使用的工具：检查表 趋势图 控制图步骤6：评估，标准化，泛化结果任务：1.收集数据2.与步骤2 收集的数据进行比较3.判断方案是否达到或超过目标4.如果没有达标，重新分析原因评估结果要使用的工具：检查表 趋
7、势图 控制图 多变量分析如何标准化解决问题结果：把解决问题的过程文件化，以便其他人可以借鉴 在适当的场合展示你的成果，有的人喜欢听到成功的故事 把你的成果形成程序书，指标，培训计划，工作指导书 第一第一章章 数据与图表数据与图表一一.何谓数据何谓数据?就是根据测量所得到的数值和资料就是根据测量所得到的数值和资料等事实等事实.因此形成数据最重要的基本观因此形成数据最重要的基本观念就是念就是:数据数据=事实事实二二.运用数据应注意的重点运用数据应注意的重点:1.收集正确的数据收集正确的数据 2.避免主观的判断避免主观的判断 3.要把握事實真相要把握事實真相三三.数据的种类数据的种类 A.定量数据定
8、量数据:长度长度.时间时间.重量等测量所得数据重量等测量所得数据,也称计量也称计量值值;(特点连续不间断特点连续不间断)以缺点数以缺点数,不良品数来作为计算标准的不良品数来作为计算标准的数值称为计数值数值称为计数值.(特点离散性数据特点离散性数据)B.定性数据定性数据:以人的感觉判断出来的数据以人的感觉判断出来的数据,例如例如:水果的甜水果的甜度或衣服的美感度或衣服的美感.四四.整理数据应注意的事项整理数据应注意的事项 1.问题发生要采取对策之前问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据一定要有数据作为依据 2.要清楚使用的目的要清楚使用的目的 3.数据的整理数据的整理,改善前与改善后所具备
9、条件要一致改善前与改善后所具备条件要一致 4.數據收集完成之后數據收集完成之后,一定要馬上使用一定要馬上使用.一一.何谓查检表何谓查检表?为了便于收集数据为了便于收集数据,使用简单使用简单记号填记并予统计整理记号填记并予统计整理,以作进一以作进一步分析或作为核对、检查之用而步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。设计的一种表格或图表。(用来检用来检查有关项目的表格查有关项目的表格)二二.查检表的种类查检表的种类 查检表以工作的种类或目的查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表、种点检用可分为记录用查检表、种点检用查检表两种。查检表两种。四、四、查检表的作法查检表的作法(1)明确明确
10、目的目的-将来要能提出改善对策数据将来要能提出改善对策数据,因之因之 必需把握必需把握现状解析现状解析,与使用目的相配合与使用目的相配合(2)解决查检项目解决查检项目-从特性要因图圈选的从特性要因图圈选的46项决定之项决定之(3)决定抽检方式决定抽检方式-全检、抽检全检、抽检(4)决定查检方式决定查检方式-查检基准、查检数量、查检时间与期查检基准、查检数量、查检时间与期间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号间、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号(5)设设计表格实施查检计表格实施查检查檢表操作者操作者不良种类不良种类 月月 日日月月 日日A尺寸尺寸缺点缺点材料材料其他其他B尺寸尺寸缺点缺
11、点材料材料其他其他第三章第三章 层别法层别法一一.何谓层别法何谓层别法?层别法就是针对部门别层别法就是针对部门别.人别人别.工作方法别工作方法别.设备设备.地点等所收集的数据地点等所收集的数据,按照它们共同的按照它们共同的特征加以分类特征加以分类.统计的一种分析方法统计的一种分析方法.也就是也就是为了区别各种不同原因对结果的影响为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个而以个别原因为主别原因为主,分别统计分析的一种方法分别统计分析的一种方法.二、二、层别的的对象与象与项目目2.12.1时間时間的层别的层别 小时别、日期别、周别、月别、季节别小时别、日期别、周别、月别、季节别.等等.例例:制程制程
12、中温度的管理就常以每小时来层别中温度的管理就常以每小时来层别.2.22.2作作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、性别、性别、教育程度别教育程度别.等等.例例:A:A班及班及B B班的完成品质量层别班的完成品质量层别.2.32.3機機械、设备的层别场所别、机型别械、设备的层别场所别、机型别 、年代别、年代别 、工具别、工具别 、编号别、速度别编号别、速度别.等等.例例:不同不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率机型生产相同产品以机型别来分析其不良率.2.4.2.4 作业条作业条件的层别件的层别 温度别、温度别、湿度别、压力别湿度别、压力别
13、 、天气别、天气别 、作业时间别、作业作业时间别、作业方法别方法别 、测定器别、测定器别.等等.例例:对溫对溫度敏感的作业现场所应记录其温湿度度敏感的作业现场所应记录其温湿度,以便温湿度变化时以便温湿度变化时能层别比较能层别比较.因果分析图结构质量问题材料环境测量方法人员设备主干线大原因更小原因中原因小原因因果分析图结构质量问题材料环境测量方法人员设备主干线大原因更小原因中原因小原因戴明14法第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造
14、进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。戴明14法第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
15、第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。克劳士比质量管理的四项基本原则基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的
16、。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”
17、是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的承诺（A Personal Commitment）。基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。克劳士
18、比质量管理的四项基本原则克劳士比的零缺陷管理之道 一个核心：第一次就把事情做好；两个基本点：有用的和或信赖的；管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的三个代表：客户、员工、供应商 就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可：1.帮助员工成功；2.帮助供应商成功；3.帮助客户成功。质量管理的四项基
19、本原则 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。五个解决问题的步骤 正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。六个变革管理阶段 质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。十四个质量改进的步骤 我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子他是经过几十年国际经验的实证及使用者证明过的，被认为是现实世界中最有用的方法他的逻辑性非常深远：一山更比一山高。克劳士比的零缺陷管理之道六个标准差运动企业生存的挑战企业生存的挑战Quality高質量Delivery准時交付Cost低成本六个标准差运动6Sigma的基本原则有下列各项：l彻底的顾客指向。lCOPQ与CTQ是6Sigma的指导原则。l重视过程。l以6Sigma水准为目标。l以平均值与变异来评价作程。l共同语言就是统计手法。lDMAIC是6Sigma活动的改革战略。六标准差运动6 质量正确特性低缺陷忠诚的客户好价钱市场份额更高效益最佳经济效益缩短周期降低保证成本低废品/次品更低总成本