《人力资源总监面试题.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源总监面试题.pdf(6页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、一、如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位?全球化、技术进步、消费者的变化,都给企业带来新的挑战。面对新的挑战,企业必须建立高效的组织,而人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴,从效劳提供者向价值创造者转变。必须从以下四方面找到创新点,以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升,逐步实现转型。知行合一,一步步在行动中成长。一调整重心,准备转变。HR 部门大局部时间用于日常性事务的协调和处理,没有时间来研究和预测、分析、制定方案来解决企业的根本问题,使得 HR 部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变,要求 HR 部门本身要懂得重点管理
2、的原则,对日常事件能授权那么授权,而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。其次,HR 部门将自己的职能仅仅定位于 HR 角色,对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解,企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题,缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出,HR 部门要真正成为企业的战略合作伙伴,需要老板和 HR 们首先要转变观念,即从战略、文化和组织建立的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样,才能真正缩短角色转变的进程。二找准客户,满足需求。一般来说,人力资源部门的顾客有三类:首先是公司的老板,他们期望得到
3、思想、领导能力以及战略的支持及配合,最重要的是科学的人力资源规划;第二类顾客是公司的直线经理,HR 需要了解他们的业务特点、业务构造及所处的环境、背景,提供有针对性的效劳;理解直线经理需求的本质,设计出相应的管理工具,如为了提高直线经理的招聘效率,可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准;倾听他们心中的意见和建议,采用科学的方法及文化疏导等方法来解决;参及到具体的业务部门中去,分析人力资源管理状况,指导开展人力匹配等工作。总之,通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平,成为其真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工,他们期望得到和谐的工作气氛、具有竞争力
4、的、相对公平的报酬、公平的晋升时机、良好的职业开展时机以及在开展方面的专业化和系统化的效劳。HR 部门只有在正确识别客户和需求的根底上,才能选择适宜的人力资源技术或工具来满足他们的需求。三强化能力,弥补差距。根据前面分析可以 看出,人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用,不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术,诸如招聘、培训及开发、薪酬福利、绩效管理等;而且关键在于如何把这些具体技术、方法及组织的战略制定和实现有机结合起来,或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的缺乏,才能准确了解或解读客户的需求,知道客户的问题发生在哪里,然后运用专业知识提供解决
5、方案或者给他们提供专业建议。四改变工作方式,实现转变。长期以来,人力资源部门总是在充当一个被动反响的角色,诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板,下到员工的战略合作伙伴,就需要变被动为主动,在实际的工作当中,不仅要充当药房的角色,更重要的是要充当大夫的角色为客户开处方,而且还要及客户一起进展专家会诊.在前面销售经理的例子当中,当接到销售经理反响的信息后,首先要及销售经理一起分析士气不高的根本原因,比方有可能是最近公司产品或品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致;有可能是公司产品不能满足客户要求,而销售人员反映之后得
6、不到技术部门的改良心存怨气所致;有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳,使员工感觉部门气氛不适;也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于鼓励团队绩效,使个人业绩优秀的员工感觉不公平等,通过全面的调查和诊断之后,不仅可以找出其中属于人力资源范畴的原因,而且还可以向高层管理者提出包括企业竞争力、销售模式、产品改良、售后效劳、员工鼓励等诸多方面的建议,通过管理层协调将问题攻克,在这一过程中表达战略合作伙伴的重要作用。综上所述,成为公司的战略合作伙伴,不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具,更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。才有能力成为公司真正的
7、战略合作伙伴。二、面对行业高素质人才的紧缺,如何做到优秀人才的有效保存和管理?所谓优秀人才,不同企业有不同的标准,通用的概念是指那些可持续性地创造价值和业绩,能够不断提升个人能力,及企业开展相吻合,同时可以共享个人才华,带着或影响团队,并在可预见的未来,个人的价值观、职业兴趣及公司事业相一致的员工。随着市场竞争的日益剧烈,拥有优秀的综合能力和优势资源者的高额回报及利益表达比以往任何时候都能冲击和诱惑人 心。各种层次的人才都在不断进展“充电、冲高、求变,以谋求更有利、更主动的“职场势能。企业只有积极采取措施,掌握对优秀人才的主动权,才能有效实现优秀人才的长期效劳,保证企业安康开展。首先、遵循 2
8、/8 原则,优势资源倾向优质人才 企业的资源是有限的,每年所获得的利润不仅要投入到再开展当中,也要及时分配到人力资源的投入上。正因为资源的有限性,才要讲投入产出比,根据对人才的评价结果,匹配不同的利益分配。一般而言,我们主要是将投入到人力资源利润的 80%用于企业 20%30%的人才。但在优势资源倾斜的同时,也要保持适度的内部竞争。对于企业中可以进展竞争的职务和岗位,一定要进展比拟和竞争,减少每个岗位的不可替代性,增加岗位的适度轮换。每个人都可能被取代,除非你是有竞争性的。其次、及时给予优秀人才优质经济回报和开展时机 及时的奖励胜过无数甜言蜜语,毕竟这是个现实的经济社会。当然,这要求企业具有很
9、强的开展及赢利能力。企业具有务实精神的创新往往能够得到比拟丰厚的回报,稳定企业的优势人才队伍。对于经济奖励,相比拟而言,及时比数量更加重要尽管数量也不可无视。对于开展时机或者尝试时机,虽然企业可能会为此付出一些代价,但成功的几率还是非常大的。第三、个性化精神奖励 除一些群众化的福利奖励外,企业也要看重精神上的鼓励和慰问。毕竟,现在是追求经济利益的社会,此时,真诚就显得更加珍贵。因此,奖励也要有企业自身的个性化特色,才能激发员工产生发自内心的震撼。例如,对于公司的重要骨干,高层在没有预先知会其本人的情况下,了解其家庭或父母的困难,并给予一定程度的解决,这种带有深厚感情的鼓励比金钱更能触动人心。从
10、人力资源的角度考虑,只要用心去关心员工,总有各式各样的方法来表达。譬如,一封老总签名的慰问信和礼金,一束带有全体员工签名的生日祝贺花篮,一个承载全体员工祝福的VCR 第四、建立利益共同体和长期利益分享方案 对于企业所认定的可长期开展的优秀人才,公司高层一定要以宽广的胸怀来接纳,并建立长期利益分享方案和利益共同体,同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益及风险共享的机制,提高重要员工的跳槽壁垒;而通过一定的退出机制,也从另外一个角度保持了团队的优胜劣汰法那么。如员工虚拟持股方案和骨干人员的期股分红方案等,就是很好的机制。第五、开展接班人和人才梯队方案 开展接班人 ,是企业每个管理者的一个关键
11、业绩指标。接班人必须承受一定的考核并通过后,才能作为其栽培者的业绩。因此,公司每个重要岗位,或难以短期培养的长期专才岗位,都随时伴有 12个接班人。另外,根据企业实力,保持一定的人才梯队。这就需要在企业的人才培训和开发方面,必须投入大量资源来实施。通过这些人才的“雁形匹配,可以形成及时补位,对于那些优秀而又具有过分差异化个性的人才,公司可以降低对他们的依赖性,保持对优秀人才的优势和主动。第六、始终保持一定压力,使企业占据对人才的可控地位 从心理学和人性的角度来看,当一个人在参加企业初期,还没有适应企业,或企业对其具有一定的压力时,他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业,得到企业的不断满足
12、后,所受到的压力也在逐渐淡化,其个人欲望的高速膨胀及对企业的不满足感成正比,这时候的个人不稳定感最强烈。因此,对于任何人,都要对他进展评估和反响,因为任何人都有一定的缺陷。企业在给予他们相应回报的同时,必须让他了解到自己的弱点和其他优秀人才在这方面的优势,保持一定的淘汰和轮换压力。压力的建立,往往及接班人培养或人才梯队培养等形成一定冲突,所以必须慎重处之。保持“适度压力,可以让优秀人才戒骄戒躁,清醒头脑。当然所谓的适度,并没有现成答案可循,属于管理中的“艺术局部,是人力资源管理的不断追求。第七、开展是硬道理 再好的技巧和方法、理念,如没有企业的开展和创新,是无法解决保持及创造人才这个问题的。要
13、实现主动、积极的“留人机制,必须不断创造人才,使企业业务拥有强大的生存能力和开展能力。所以,人才培养和保持及企业生存和开展是一个互动循环过程,只有企业能够生存,人才才能保持。开展中的问题,只有在开展中得到解决。保存和管理优秀人才在企业管理中是个系统工程,既要具备足够吸引力的外部条件,也要创造出适合开展的内部条件,只有这样才能切实做到保存和管理优秀人才。三、如何提高和加强人力资源队伍的建立?人是生产力诸因素中最积极、最活泼的“第一资源因素,在全球经济一体化和知识经济蓬勃开展的今天,企业在社会主义市场经济中不断调整其开展思路及竞争策略,以人力资源能力竞争为主的态势愈加明显,人力资源能力建立在企业开
14、展中的地位愈发重要。然而,现实中虽然多数企业能认识到能力建立在人力资源管理工作中的极端重要性,但在管理实践中却也存在着诸多漏洞。其 中,重视专业技术人才能力培养,却无视人力资源管理者队伍自身能力建立的问题较为明显。实际上,专业人才能力建立在很大程度上取决于企业人力资源管理者自身的能力及水平。而且人力资源管理者自身特点及其工作性质也决定了加强人力资源管理者队伍能力建立对于组织战略目标的实现具有决定性作用。因此,企业在加强核心竞争力和人力资源能力建立的过程中,必须高度重视人力资源管理者队伍能力建立的问题。如何提升人力资源管理者队伍能力,加强人力资源管理者队伍能力建立呢?我认为可以从以下几点着手,并
15、以此来推动人力资源管理者队伍能力建立。一企业高层领导要高度重视人力资源管理者队伍能力建立 组织行为学说明,组织的长远开展在很大程度上取决于高层领导。当今,多数企业都把人力资源管理提升到企业战略合作伙伴的高度。然而,由于人力资源管理工作投入巨大,但成效不明显,比拟复杂,专业性较强等特点,使得人力资源管理战略地位在实际中并未得到确立。一些企业领导对人力资源管理者的潜能开发没有给予足够重视,直接导致了人力资源管理者队伍能力建立环境的缺位。因此,作为企业领导,要充分认识到人力资源管理者队伍能力建立对企业战略实现的决定性作用,把人力资源管理者队伍能力建立作为拉动企业整体人力资源开发管理能力提升的重要前提
16、。人力资源管理部门也要反复向领导说明着是功在当前,利在长远的系统工程,并以此推动企业人力资源开发及管理水平和能力的提升。二加强对人力资源管理者队伍的职业化培训 职业化培训是人力资源管理者队伍能力建立的重要方法之一。由于能力的后期培养特点,使得开展这种职业化培训显得非常重要。许多大型、特大型名企都十分重视企业人力资源管理者队伍的职业化培训,一些企业甚至在职工大学聘请专业教师或高层人力资源管理时间专家讲授现代人力资源管理课程。开展职业化培训的方式主要有工作轮换、工作丰富化、脱产教育、在职培训及学历教育等,以此来提高企业人力资源管理者的职业化及专业化水平。三形成制度,并逐步建立内部人力资源管理者胜任
17、力模型 制度是企业保持良性开展的硬约束,同时也是一种生产力。开展人力资源管理者队伍能力建立必须将好的思路、方法和措施形成相关规章制度体系,并使之常规化。同时,要在企业内部积极构建人力资源管理者胜任力模型。胜任力模型是现代人力资源管理讨论的热点话题之一。企业建立并推广人力资源管理者胜任力模 型,对于认清现有人力资源管理者的能力情况,有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建立非常重要。一般来讲,通用人力资源管理者胜任力模型包括劳动法规及现代人力资源管理知识、管理技能及成就动机等工作风格。企业应当结合自身特点,建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。四人力资源管理者自身要不断加强业务知识学习,培养业务
18、技能 加强人力资源管理者队伍能力建立,应当不断开发在职人力资源管理者的人力资源管理潜能。而潜能的开发,十分重要的一条就是人力资源管理者自身的主动学习。要从书本中学习,更要从干中学。实践说明,一个人知识和技能的提高,能够促进其能力的提高。因此,通过不断学习知识、技能,并将其运用于具体实践中,将知识、技能转化为能力,能够不断促进自身业务能力的提高。五构建学习型组织,形成能力本位的优秀企业文化 毋庸置疑,人力资源管理者队伍能力建立是一个长期的系统工程,需要企业上下全体员工的共同努力才能取得成功。而任何一个企业都有自己独特的企业文化。加强人力资源管理者队伍能力建立本身必须融于企业建立之中。也就是说,在创立优秀企业文化过程中,要积极创立学习型组织,大力弘扬以人为本的精神,加强能力本位的宣传。