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1、耐磨钢公司薪酬管理分析xxx有限公司目录第一章 公司简介5一、 基本信息5二、 公司简介5三、 公司主要财务数据6第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 平衡计分卡10一、 平衡计分卡的提出10二、 平衡计分卡系统及其战略地图12第四章 目标管理17一、 目标管理的优势与不足17二、 目标管理的含义21第五章 绩效评价的内容23一、 工作业绩评价23二、 工作潜力评价23第六章 绩效评价的流程25一、 绩效评价的过程25二、 绩效评价的原则27第七章 薪酬理论31一、 早期的工资理论31二、 工资决定理论32三、 薪酬运用理论39第八章 薪酬管理概述43一、 注重本土化与
2、人性化的薪酬制度43二、 薪酬管理的原则43第九章 薪酬水平决策的影响因素48一、 法律法规因素48二、 其他因素50第十章 薪酬水平及其外部竞争性52一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择52二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义56第十一章 薪酬结构设计60一、 薪酬结构设计的目标60二、 薪酬结构设计的原则61第十二章 薪酬结构概述64一、 薪酬等级64二、 薪酬结构的概念及其构成66第十三章 薪酬制度设计概述69一、 薪酬制度的含义及其设计目标69二、 薪酬制度设计的依据71第十四章 职位薪酬制度体系设计75一、 绩效薪酬制度体系的概念及特点75二、 技能薪酬制度体系的设计流程77第十五章
3、 员工福利设计与管理80一、 员工福利管理80二、 非法定福利83第十六章 员工福利概述85一、 员工福利的特点85二、 员工福利的定义85第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：曹xx3、注册资本：1360万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-9-27、营业期限：2015-9-2至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表
4、决、决议及会议记录等进行了规范。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9721.387777.107291.03负债总额4117.253293.803087.94股东权益合计5604.134483.304203.10表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入33387.0726709.6625040.30营业利润8
5、215.466572.376161.59利润总额7641.346113.075731.01净利润5731.014470.194126.33归属于母公司所有者的净利润5731.014470.194126.33第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约74.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资27527.50万元，其中：建设投资
6、22085.57万元，占项目总投资的80.23%；建设期利息269.47万元，占项目总投资的0.98%；流动资金5172.46万元，占项目总投资的18.79%。（四）资金筹措项目总投资27527.50万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）16528.54万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10998.96万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：54800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：41866.91万元。3、项目达产年净利润（NP）：9474.13万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.37%。5、全部投资回收期（Pt）：4
7、.84年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19261.98万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积49333.00约74.00亩1.1总建筑面积89755.42容积率1.821.2基底面积27626.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩290.622总投资万元27527.502.1建设投资万元22085.572.1.1工程费用万元19479.812.1.2工程建设其他费用万元2149.412.1.3预备费万元456.352.2建设期利息万元269.472.3流动资金万元5172.463资金筹措万元27527.503.1自
8、筹资金万元16528.543.2银行贷款万元10998.964营业收入万元54800.00正常运营年份5总成本费用万元41866.916利润总额万元12632.187净利润万元9474.138所得税万元3158.059增值税万元2507.5610税金及附加万元300.9111纳税总额万元5966.5212工业增加值万元19509.8913盈亏平衡点万元19261.98产值14回收期年4.84含建设期12个月15财务内部收益率28.37%所得税后16财务净现值万元24844.80所得税后第三章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略
9、集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组
10、织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何
11、转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡作为突破财务指
12、标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。二、 平衡计分卡系统及其战略地图（一）平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命
13、周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，一是增加收入机会.二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良
14、好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本，使竞争者无法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意，而要让客户满意，则必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层
15、面阐述了创造价值的少数关键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力；创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程，如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不
16、开员工的成长与能力提升，员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施：组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。（二）平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业
17、务流程、学习和成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的，而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价值，而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此，平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、
18、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。（三）战略地图战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部业务流程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现股东价值（财务层
19、面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把战略地图比作一座四层楼房，则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体部分从最高层到最底层依次是：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程：学习与成长层面包括三种无形资产，即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所
20、形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。第四章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各
21、自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标
22、的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标
23、发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”
24、的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门
25、或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员
26、工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之
27、间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的
28、一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目
29、标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”第五章 绩效评价的内容一、 工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性
30、产出和直接结果，它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进工作，达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到承认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果，同时还要取决于工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们
31、应当把对员工的业绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。二、 工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在绩效评价实践中，通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价，这三方面的信息分别来源于能力评价的
32、结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等，这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力，因此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有价值的决策依据。在现实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学者提出的“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正；结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出员工个人的能力开发目标，有针对性地提出
33、阶段性的努力目标；通过个人与直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力发展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的意见与建议，对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。第六章 绩效评价的流程一、 绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集
34、整理数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统绩效评价系统作为绩效管
35、理系统的重要组成部分，主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来
36、确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。二、 绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。
37、为此，在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则：（1）客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。（2）明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感，对评价结果持理解和接受的态度。（3）差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有
38、针对性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。（4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环境所允许。这就要求制定绩效评
39、价方案时必须对限制因素、目标效益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。实用性主要包括两方面含义：一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价目的来设计和选择评价工具；二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。（6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。（7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评价是没有任何
40、现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意对评价者进行适当的培训，使其能摈弃主观因素，是绩效管理系统中的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在绩效评价系统
41、中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构成了一个完整的评
42、价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供有价值的决策依据。第七章 薪酬理论一、 早期的工资理论（一）生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密（AdamSmith）和大卫李嘉图（DavidRicardo）提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是：劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平，工资是“劳动的自然价格”，这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地
43、揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于它的最低生活费用，即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据，基于此理论，世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。（二）工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒（JohnS.Mill），该理论认为，工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量，其中用来支付工资的部分即工资基金，是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的，因此，
44、从长远看，工人的总人数越多，每一个工人所得到的工资额就越少；只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法，工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见，工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础，是最低工资论的翻版。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶，人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付，而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期，边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。二、 工资决定理论（一）边际生
45、产力工资理论19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下，每增加一个单位要素投入所增加的产量，即边际物质产品，克拉克认为，工资决定于劳动的边际生产力，即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下，当劳动的投入增加时，其所增加的产量开始以递增速度增加，到一定量后，由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少，会出现技术供应不足。因此，如果继续增加劳动投入，每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力
46、递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资，雇主就不会雇用他；反之，如果工人所增加的产出大于所付给他的工资，雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱，它解释了工资的长期水平，也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的，这与现实情况并不完全一致，再加上企业中各种复杂的因素，使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上，工资并不是简单地决定于劳动者的边际
47、生产力，而是在一个较长的时间内，围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。（二）供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔（AlfredMarshall）在其名著经济学原理中以供求均衡价格理论为基础，提出了供求均衡工资理论，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为，工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用；劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论，所谓需求替代，是指生产的两个