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1、 第二部分 绩效评估的实施（绩效评价）1、公司组织结构分布图 、高层管理人员绩效考核表(评估对象：总经理、副总经理、财务总监、工程总监、设计总监、销售总监)被评价者姓名：部门：评价周期 年度 职务 评价尺度及分数 杰出（6 分)优秀(5 分）良好(4 分)一般（3 分)较差(2 分）极差（分）评价项目 评价得分 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 个人素质 品德修养 5%个人仪表仪容 2%坚持真理，实事求是 2%意志坚定,不骄不躁 3 听取下属员工合理建议 3 工作态度 信用度 5%责任感 5 工作能力 指导辅导能力 7%决断能力 1%人际交往能力 8%组织、管理与协调能力 10%授
2、权指导 7%领导能力 8%策划能力 10%工作战略实施度 10%董事长 分公司总经理 人力总监 人力经理 财务总监 客服总监 工程总监 行政总监 营销总监 财务经理 客服经理 项目经理 行政经理 营销经理 副总经理 副总经理 设计经理 人力专员 财务专员 客服专员 项目专员 设计专员 行政专员 营销专员 成果 市场竞争力 10 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 劣 势 分 析 工 作 预 期 明 年 目 标 预 期 表 现 3、中层管理人员绩效考核表 (评价对象:各部门经理)姓 名 职 务 评 价 人 评价周期 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好（分)一般（分)
3、较差（4 分)极差(2 分）评分 权重 系数 工作业绩 1。目标达成度 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度.0%2.工作品质 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符合程度(准确性、反复率等)。10 3。工作速度 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象 7%4.费用控制 与目标或与期望值比较,实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性.%工作能力 5。计划性 工作事前计划程度,对工作（内容、时间、数量、程序)安排分配的合理性、有效性。%.管理能力 把握下属的个性、才干,指导、辅导与激励下属,统一组织行动的能力及用人
4、能力。6 协调沟通 与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人，以及人际交往的能力。8。应变力 应对变化,采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。9。改善创新 问题意识强否,为了更有效工作,改进工作的主动性及效果。3%10。判断力 预见性及决策准确性,对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。5%11。人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况.3 12。周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面性、遗漏率.4%工作态度 13。全局观念 团队合作精神,立足全局,从整体出发考虑处理问题能力 5%1。以身作则 表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制度纪律情况.7%15.
5、工作态度 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。6 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度,及执行中对下级检查跟进程度。7.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。5%总 分 分 分 分 分=分 评价等级 A90 分以上 789 分 C.409 分 D0 分以下 评价者意见 4、销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务(称）评价区间 分类 评 价 内 容 满分 1次 2次 调整 决定 工作态度 1 细心地完成任务 做事敏捷、效率高 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 不倦怠,且正确地向上级报告 5 基础能力 精通职务内容，具备处理事
6、务的能力 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 在既定的时间内完成工作 5 业务熟练程度 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 1 有价值概念,且能创造新的价值 2 善于与顾客沟通，且说服力强 5 责任感 13 树立目标，并朝目标前进 5 1 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性,并想出预防的对策 协调性 1 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 0 2 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 1 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 0
7、自我启发 22 有进取心、决断力 1 23 积极地革新、改革 4 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 1 25 热衷于吸收新信息或知识 1 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 、员工绩效评价表 单位名称：填表时间:年 月 日 评估对象:其他部门普通员工 被评价者姓名:部门:职务:评价时间:年 月 年 月 评价尺度及分数 杰出(6 分)优秀（5 分)良好(4 分)一般(3 分）较差(2 分)极差（1 分)评价项目 评价得分 上 级 评价 同 事 评价 下 级 评价 自 我 评价 权 重 个人素质 品德修养 4 个人仪表仪容%工作态度 服从性 7 信用度
8、8%责任感 5%纪律性 5%团队协作精神 7 工作能力 逻辑思维能力 8%人际交往能力 8 组织、管理与协调能力 工作成果 工作效率 8 工作质量 13 创新效能 7%成本控制 5%分数合计 100%6、绩效评价时间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 高层管理人员 年度评价 年度 中层管理人员 季度评价 季度 技术研发人员 季度评价 季度 业务人员 月度评价 月度 普通员工 季度评价 月度*注:评价周期为一个季度，评价在每个季度的最后一月 2号前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与被评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中(见附件 1）.年度评价一般在每年的1月底开始 在年度评价时，要总结一年
9、的绩效表现,整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。第四部分 绩效评估结果管理 绩效考核申诉及处理记录表 申诉人 所在部门 直接上级 岗位 申诉事项 申诉内容 日期：申诉受理人 受理日期 协调与 调查情况 问题简要描述：调查情况:协调结果或建议解决方案：协调/调查人:日期：绩 效 考 核 领导 小 组 裁 决意见 组长：日期：裁 决 结 果 反馈情况 沟通人 签名：日期:申诉人 签名：日期:备注：总经理处理意见为最终处理意见;1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述,否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部.、本表一式三份，一份人力资源部存档,一份交申述人主管，一份交申述人 第六部
10、分 解释与生效 一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二、本制度从发布之日起生效。附件：企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称：面谈时期：年 月日 姓名:部门:职位:任职起算时间 评价区间:年 月 年 月 在工作中哪些方面较成功?在工作中有哪些需要改善的地方?是否需要接受一定的培训?你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁?你认为全公司谁最好和谁最差?你对本次绩效评价有什么意见?希望从公司得到怎样的帮助?下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注 受评人：面谈人:审核人:*注:此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩 绩效
11、评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案.附件 2：销售人员绩效奖金管理办法 第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销,维护公司的正常发展,特制订本办法。第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员(主任级及其以上人员).第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。第四条 销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。第五条 销售业务主管人员奖励办法。1.计算公式:销售达成率=销货量退货量 2。奖励金额(如下表).销售达成率（%)奖金(元）12150 50达成率/12 100120 50 9
12、9 5 808 000 79 第六条限制条件.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情,一经查觉,除收回奖金外,还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格，同时按人事管理规定另行处置。2.当月该销售业务代表若发生倒账事件，除该员及其所属主管人员不得领取该月奖金外,还要依照倒账赔款办法处理。附件 3:绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 人力资源部 绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格;负责组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。各级经理 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价;与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。所有员工（包括经理）认真进行自我评价,并与主管经理进行开放的交流沟通;主动制定个人发展规划;认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。