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1、1/30 工程机械 ERP 生产管理实施方案 版本：V1.0 起草部门：EBU 咨询实施部 2010 年 12 月 2/30 版本控制 修改 Date Author Version Change Reference 查阅 Name Position 分发 Copy No.Name Location 1/30 目 录 第一章工程机械关键需求 3 1.1 关键业务需求清单 3 1.2 金属结构件生产制造的关键需求 3 1.2.1 业务价格管控 3 1.2.2 业务接单 4 1.2.3 机械的生产模式 4 1.2.4 下料管理 5 1.2.5 生产进度管控 5 1.2.6 委外管理 5 1.2.7
2、双计量单位 5 1.2.8 金属材料的采购计划管理 5 1.2.9 供应商评审 5 1.2.10 采购订单控制到货 6 1.2.11 存货盘点管理 6 1.2.12 成本管理 6 第二章机械关键绩效指标（推荐使用）7 2.1 财务类指标 7 2.2 客户类指标 8 2.3 内部营运类指标 9 2.4 部分指标行业标杆 10 第三章机械管理实践 10 3.1 组织结构 10 3.2ERP 部门岗位角色设计 10 3.3 总体流程 12 3.4 关键业务流程说明及流程规 X12 3.4.1 业务接单业务流程 13 3.4.2 订单加预测业务流程 14 2/30 3.4.3 生产物资采购业务流程 1
3、5 3.4.4 金属材料结算业务流程 17 3.4.5BOM 管理业务流程 18 3.4.6 下料管理业务流程 19 3.4.7 机加业务流程 21 3.4.8 委外管理业务流程 23 3.4.9 工序外协管理流程 25 3.4.10 存货盘点管理流程 27 3/30 第一章 工程机械关键需求 1.1 关键业务需求清单 编号 业务类别 关键应用点 SA01 业务 业务价格管控 SA02 业务接单 MO01 生产 生产方式包括订单设计、订单生产、按市场预测的库存生产 MO02 下料管理 SF01 生产进度管控 OM03 委外管理 PU01 采购 双计量单位 PU02 金属材料的采购计划管理 PU
4、03 供应商评审 PU04 采购订单控制到货 ST01 物料 物料种类多，盘点难度大 CO01 成本 成本管理 1.2 金属结构件生产制造的关键需求 1.2.1 业务价格管控 上游主机厂商会根据机型的变化设计出结构件图纸，机械根据图纸参数设计出符合需求的产品，对于这些新设计的产品，业务员需要进行快速合理的报价。接到客户的要货计划（卡特系列的 DEI 滚动数据、小松系列的装机滚动计划），业务人员在 ERP 系统中维护业务订单时要保证价格不错不缺，是接单管理的主要内容之一。产品规格多，价格难以人工记忆，依托系统管控商品售价，并把客户的要货数据实现与ERP 系统业务订单或生产预测单的数据集成。减轻订
5、单业务处理与审核的工作压力。4/30 1.2.2 业务接单 有 1000 多种产品规格型号多，客户订单往往有上百种料号（图号），订单处理的工作量非常大。如有库存可满足订单需求，则业务员可直接填写发货单；如不能满足则通知制造部，进入计划、采购、生产流程。1.2.3 机械的生产模式 机械的生产规划是以订单加预测的模式，在产能相对不足的情况下，主要以响应客户的要货计划为主，按订单排产是主要计划形式；在订单压力相对较小时，对于常规产品会做库存预测。上游客户根据自身的生产需求，形成阶段预测计划，并将计划发给业务人员，每天或每周进行要货请求、预测滚动追加、预测调整等。上游客户订单发出时已经考虑了相应的提前
6、期。业务承接客户？增加客户档案新客户增加产品信息和工艺信息产品工艺？老客户新技术需求需求？变更原预测需求增加新预测需求变更新增原始记录文档原始记录文档工程部生产管理部 5/30 1.2.4 下料管理 机械的主要原材料为板材、棒材、管材等，需要通过切、割等工艺分解为毛坯，再对毛坯进行机加工。如何编制下料计划，控制原材料出库及下料的金属收得率。企业存在边角料的处理问题，根据企业边角料的性质不同，有不同的处理方法。可利用的边角料：现场裁切过程中，将边角料进行规整，将边角料裁成确定的规格（可能是矩形的，也可能是圆形的）后，入库，以备以后可能利用到。不可利用：直接投入边角料池（仓），按照废品定期进行统一
7、处理。套料：企业在裁切过程中，存在套裁的情况，依据套料软件系统设计下料，下料工段具体执行。1.2.5 生产进度管控 结构件工序路线较长，需要经过多道机械加工工艺，在不同的工段进行转移。不同时间编制的生产计划可能在同一个工段等待加工，生产管理人员希望知道产品在各工序上的完成与进度情况，跟踪订单执行情况，解决在制品积压问题。1.2.6 委外管理 机械的外协业务，有三种情况：一是双向采购；二是一些单件发给客户，客户组对焊接后发回一个合件，这个过程对应生产 BOM 中的一个节点；三是工序外协，生产工段因产能不足，把结构件发给外协商，加工后送回生产工段的下一道工序；其中委外材料的发出，委外在制管理，委外
8、收货及加工费结算是管理的重点。1.2.7 双计量单位 存货采用双计量单位，采购结算时按重量单位，存货、领用时按数量单位。1.2.8 金属材料的采购计划管理 钢材、有色金属等金属材料市场价格波动大，采购周期长，常常需要进行战略采购。1.2.9 供应商评审 供应商评价模型：从 QDPS（质量、迟交、价格、服务）四个方面，总分 100 分，分四个等级：6/30 A=80 分，70 分=B 80 分，60 分=C 70 分，D 60 分 Q：占 40 分，采购提供清单，由品管根据当月合格率计算，计算公式为：40*合格率。D：占 20 分，提前交货不参与评价，推迟交货为未达成，计算公式为：20*达成率。
9、P：占 15 分，由采购评判，分合理，正常，偏高三个等级，分数分别是 15，10，5 分。S：占 25 分，品质服务 15 分，由品管评判；配合度 5 分，由采购员评判；支持配合（打 样，是否收费）5 分，由采购员评判。1.2.10 采购订单控制到货 生产用材料部件都有采购订单，不可以无订单到货，也不可以超订单到货。由于堆放管理有难度，企业也不希望太过提前到货。企业通过采购周期管理，可以做仓库，生产，甚至业务准备。1.2.11 存货盘点管理 ABC 分析根据货物的年费用将现有库存分为三类。ABC 分析应用了帕累托原理或 80/20原则。类别 A 是那些年费用很高的物品。这些物品虽然只占库存物品
10、数量的 15，但是占总库存物品费用的7080。类别B是年费用中等的物品。这些物品占库存物品数量的30，但是只占总库存物品费用的 1525。类别 C 是年费用较低的物品。这些物品只占总库存物品费用的 5，但是占库存物品数量的 55.虽然组织作出了许多努力来准确记录库存，但是这些记录必须被连续稽核。这些稽核就叫做周期盘存（cycle counting）。A 类物品要经常盘点，大概一个月一次；B 类物品的盘存频率低些，大概一个季度一次；C 类物品大概 6 个月盘点一次。1.2.12 成本管理 成本管控的难点在于生产现场物料管理复杂，投料难以管控，共用材料的状况时有发生。铸造毛坯和下料毛坯的成本难以计
11、算，由于发生现场挪料、返工等情况，也造成半成品、成品的成本不准确。制造业的成本主要有直接材料、直接人工、制造费用、委外加工费用四类。直接材料主要通过直接归集的方法，因此在规划生产流程时，要特别注意领料单是否参照生产订单，并保证车间投料时不挪至其它生产订单。直接人工和制造费用按工时分摊。下料毛坯的成本管理 方式一：依材料定额进行倒扣料处理，余料做库存管制，库存单位为重量。7/30 方式二：边角余料不承担成本，则将材料成本依毛坯重量分摊。在产返工返修 企业生产过程中，质检后入库环节发现产品一些小的地方不合格，需要返回车间进行返工。返工发生的成本归集到原始生产订单。但是要单独查询返工部分成本。在库产
12、品返工 下达非标生产订单，领用在库产品，或其他材料，生产完工后，办理入库。第二章 机械关键绩效指标（推荐使用）2.1 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 含义 部门费用预算达成率(实 际 部 门 费 用/计 划 费用)*100%部门费用实际及预算资料 部门费用控制与分析 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料 公司整体费用控制与分析 流动资产周转率分析 业务收入/(期初流动资产期末流动资产/2)资产负债表、利润表 反映的是全部流动资产的利用效率 资本保值增长率分析 期末所有者权益总额/期初所有者权益总额*100%资产负债表 反映
13、资本保值增值情况 财务费用分析 财 务 费 用/主 营 业 务 收 入*100%利润表 反映财务费用与营收的比较 管理费用分析 管 理 费 用/主 营 业 务 收 入*100%利润表 反映管理费用与营收的比较 业务税金及附加分析 业务税金及附加/主营业务收入*100%利润表 反映业务税金及附件与营收的比较 投资收益分析 收益总额/投资总额*100%投资类报表 反映投资带来的收益率 资产负债率（负债总额/资产总额）*100%资产负债表 反映资产与负债的比例关系，即资产需要承担多少负债 应收帐款周转率分析 业务收入/平均应收账款 资产负债表、反映年度内应收帐款转为现金的8/30 利润表 平均次数。
14、如果周转率太低则影响企业的短期偿债能力 成本费用利润率（成本总额+费用总额）/利润总额*100%资产负债表、利润表 成本费用利润率指标表明每付出一元成本费用可获得多少利润，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，反映企业的经济效益越好 2.2 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 含义 业务目标达成率(实际业务额/计划业务额)*100%业务报表 完成业务指标的程度 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场业务额/市场容量 市场业务月报，市场资料 分析该产品所占业务比重 营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部 完成营销计划的程度 市场知名度 接受随机调
15、查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 了解公司在市场的知名程度 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满意度调研 营业成本分析 主营业务成本/主营业务收入*100%利润表 在同行之间，营业成本比率最具有可比性，原因是原材料消耗大体一致，生产设备及工资支出也较为一致，发生在这一指标上的差异可以说明各公司之间在资源优势、区位优势、技术优势及劳动生产率等方面的状况 业务费用分析 业务费用/业务收入*100%利润表 反映业务费用与收入的比较，即投入9/30 多少费用可以得到多少收入 业务毛利率（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入*100%利润表 反映
16、企业的盈利能力 2.3 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 含义 原材料消耗 产品大类每月单位产品（吨）消耗原材料量 车间统计 反映成品与材料的对比关系 产量 完工产品（可能是吨数、件数等）车间统计 车间工作量统计（数量角度）产值 完工产品*订单售价 车间统计 车间车间工作量统计（金额角度）全员生产率 工业总产值/全部职工人数*100%公司统计 反映每位职工之产值的贡献，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 工人生产率 工业总产值/全部直接生产工人人数*100%车间统计 反映每位直接生产工人的产值的贡献，是生产车间技术水平、经营管理水
17、平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现 劣质品成本比率 废品成本/总成本*100%公司统计 反映废品成本占总成本的比例，是企业车间技术水平和工人技术程度的反映 准时交货率 准时到货笔数/订单笔数 业务统计 反映交货准时率，是生产效率、管理效率的表现 10/30 2.4 部分指标行业标杆 行业 企业效益评价指标 平均值 标杆值 较低值 金属工具制造业 应收账款周期(天)214 107 456 库存周转天数(天)135 64 173 营运资金占用天数(天)247 102 416 应付账款周期(天)29 60 18 资金实际占用周期(天)218 37 398 资金投资回报率(%)2.5 5.7-
18、4.7 一年的经营周期(次)1.48 3.58 0.88 一年内的投资回报率(%)3.69 20.40 -4.12 营业利润率(%)15.8 25.3 8.6 第三章 机械管理实践 3.1 组织结构 3.2 ERP 部门岗位角色设计 部门 岗位描述 职责 备注 业务部 部长 订单审核 内勤 客户、价格档案维护，订单单据录入（导入），报表查询 制造部 部长 生产订单审核 计划员 MRP 运行 调度员 协调生产订单执行 生产工段 统计员 生成领料单、完工入库 11/30 单、车间工序计划、工时 班组长 领料、生产入库 业务部（采购）部长 订单审核 内勤 供应商、价格档案维护，单据录入，报表查询 仓
19、管 库管员 出入库单审核，台帐管理 技术部 生产技术 BOM 搭建，工艺设计 质量部 品管 检验、放行 信息部 系统管理员 ERP 运行维护 12/30 3.3 总体流程 3.4 关键业务流程说明及流程规 X 业务流程一览表 类型 部门 业务流程 对应的关键应用 业务业务 业务部 报价流程 接单设计 业务部 接单流程 接单设计 生产计划 制造部 订单加预测 混合生产模式 采购计划 采购部 生产物资采购 多种采购策略 采购结算 采购部 金属材料结算 双单位管理 生产制造 技术部 BOM 管理 制造部 下料管理 制造部 机加流程 制造部 装配流程 制造部 工序外协管理 制造部 委外管理 库存管理
20、仓管 存货盘点 ABC 管理 销售管理 采购 管理 应收帐款 应付帐款 设计管理（PDM）仓库管理 物料需求 BOM 管理 生产管理 成本管理 财务管理 资产管理 售后服务 人力资源 智能分析 13/30 3.4.1 业务接单业务流程 3.4.1.1 流程图 销售接单流程客户业务部、制造部作者郭强版本1.02010.12日期审批开始未通过正式销售订单订单数据录入及打印结束是通过？常规生产销售订单审核销售订单执行客户下订单需求 3.4.1.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本流程描述业务员接到客户订货信息，经过评审形成正式的业务订单的过程。2、本流程主要应用部门业务部，涉及订单评审时参
21、与部门：业务部、制造部。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 业务部业务员收到客户订货需求 1、业务业务员收到客户提出的要货需求。2 业务部形成正式业务订单 1、业务订单评审通过后，形成正式的业务订单。3 业务部后勤人员录入业务订单 1、业务部业务员将订单录入系统 4 业务主管审核 1、业务主管审核此订单。5 业务订单执行结束 1、审核通过后，订单开始执行，流程结束。14/30 3.4.2 订单加预测业务流程 3.4.2.1 流程图 订单加预测流程业务部、制造部作者郭强版本1.02010.12日期审批开始生产订单指定客户的正式销售预测单正式销售订单结合年月度计
22、划，形成按客户的产品预测各销售业务员接到客户订货信息客户产品预测评审MPS/MRP运算否结束整理汇总各销售业务员订货信息通过？否客户订单评审通过？3.4.2.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本流程结合机械行业特点，描述按客户做产品预测及业务业务员接到客户订货信息后，经过评审形成正式产品预测单及正式的业务订单的过程。2、本流程涉及 X 围：业务部、制造部。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 业务部业务员收到客户订货需求 1、业务员收到客户提出的订货需求。2 业务部形成正式业务订单 1、对业务订单评审后，形成正式的业务订单。3 业务部、制造部-客户产
23、品预测 1、业务部、制造部结合客户需求及公司计划形成客户产品需求预测 4 业务部-形成正式的产品预测单 1、形成正式的客户产品预测单。5 生产计划员参照产品预测单形成生产订单 1、生产计划员参照产品预测单形成生产订单 2、因为客户产品预测单是指定客户，故先生成生产订单以防与不指定客户的产品预测单一起运行 MRP运算后冲抵掉。15/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 6 生产计划员运行MPS/MRP 运算 1、将上述正式确认的客户产品预测单、业务订单、生产订单等一起进行 MPS/MRP 运算，生成计划订单。接单流程结束。3.4.3 生产物资采购业务流程 3.4.3.1 流程
24、图 生产物资采购流程生产部、计划部、采购部采购部作者曲金宝版本1.02008.3.27日期审批开始未通过各生产车间根据生产情况填写临时生产用料采购申请单车间主任审批是结束否通过？否有采购合同？采购主管审核有根据年、月度计划及各生产车间生产情况申报战略物资采购需求采购部汇总战略物资需求通过？采购、生产部、计划、财务等部门需求评审采购订单执行是否车间主任审批通过？采购部汇总临时生产用料需求采购部汇总采购订单需求MRP运算后产生采购需求生产计划员对照计划订单生产采购订单通过？否通过？未通过通过通过对照采购合同生成采购订单采购、生产部用料需求评审采购、生产部用料需求评审通过？通过与供应商签订采购合同对
25、照采购申请单生成采购订单返回相应采购订单否 3.4.3.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本流程主要描述战略物资采购、企业通过 MRP 运算产生的采购需求及各生产车间临时发生的生产用料采购需求的执行过程。2、本流程涉及 X 围：采购部、制造部、计划部，也可能涉及财务部。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 16/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 生产车间申请战略物资采购需求 1、生产车间按年、季、月采购计划，结合实际生产情况申报战略物资采购需求。2 车间主任审批 1、车间主任对申报战略物资采购需求审批。3 采购部汇总战略物资采
26、购需求 1、采购部汇总战略物资采购需求。4 采购部、制造部、计划部对战略物资采购需求评审 1、采购部、制造部、计划部、财务部对战略物资采购需求评审 5 采购部查看是否有战略物资供货合同 1、采购部查看是否有战略物资供货合同。6 采购部由采购合同对照生成采购订单 1、采购部对照采购合同生成采购订单 7 制造部由 MRP 运算产成采购订单 1、制造部由 MRP 运算产成采购订单。2、MRP 运算产生的采购需求可以与战略物资采购并行。8 采购部汇总 MRP 运算采购订单 1、采购部汇总 MRP 运算产生的采购订单 9 采购部、制造部、计划部采购订单需求评审 1、采购部、制造部、计划部、财务部对采购订
27、单需求评审 10 生产车间填写临时采购申请单 1、生产车间根据实际生产情况填写临时采购申请单。2、临时采购申请单可与战略物资采购、MRP 运算产生的采购需求并行。11 车间主任审批 1、车间主任对临时物资采购需求审批。12 采购部汇总临时物资采购需求 1、采购部汇总临时物资采购需求。13 采购部、制造部、计划部对临时物资采购需求评审 1、采购部、制造部、计划部、财务部对临时物资采购需求评审 14 采购部-生成采购订单 1、评审通过参照采购申请单生成采购订单。15 采购主管审核采购订单 1、采购主管对 6、14 步生成的采购订单及 9 步评审通过的采购订单审核 16 采购部采购订单执行 1、采购
28、部按审核通过的采购订单采购。流程结束。17/30 3.4.4 金属材料结算业务流程 3.4.4.1 流程图 金属材料结算流程财务部（成本会计及应付会计）采购业务员仓库保管员作者曲金宝版本1.02008.3.26日期审批开始采购发票（按重量计量）结束存货核算（按重量计量）采购订单采购收货单采购入库单(双计量单位,如:重量、数量)入库（出库）时用数量计量，结算时按重量计量结算。采购结算单（按重量计量）付款单应付系统后续处理 3.4.4.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本流程主要描述金属材料的结算流程。2、金属材料往往采用多计量单位计量，如采购时用数量计量，出入库时用数量计量，结算时按重
29、量计量，本流程突出描述多计量单位的结算方法。2、本流程涉及 X 围：采购部、仓库管理部、财务部。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 采购业务员下采购订单 1、采购业务员向供应商下采购订单。2 仓库保管员收货 1、仓库保管员按采购订单收货。2、若需要检验，走检验流程，检验合格办理入库，否则打拒收单。3 仓库保管员入库 1、检验合格，仓库保管员打入库单，办理入库手续。2、注意：入库时需要把数量换算成库存单位数量 和结算计量单位重量。18/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 4 财务部应付会计打采购发票 1、采购业务员将采购发票交给财务部应付
30、会计，应付会计将采购发票录入系统。2、应付发票可以参照采购入库单或采购订单生成。5 财务部应付会计采购结算单 1、财务部应付会计通过采购入库单、采购发票（可能还有运费发票）完成采购结算工作，生成采购结算单。6 财务部成本会计存货核算 1、财务部成本会计依据采购结算单进行单据记帐存货核算。采购结算流程结束。7 财务部应付会计付款单 1、财务部应付会计制作付款单。2、出纳按付款单付款。3、后续按应付系统流程处理。3.4.5 BOM 管理业务流程 3.4.5.1 新增 BOM 业务流程 BOM新增维护作业流程制造部计划员制造部计划员技术部长技术部长技术部技术部是（）是（）否流程结束版本审核通过物料清
31、单低阶码推算新品图纸设计2010.12日期是否正确2.0逻辑检查作者低阶码推逄流程开始审批郭强逻辑检查物料清单维护新品工艺维护新品设计数据归档 3.4.5.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、物料清单(BOM)是产成品、半成品的产品结构，BOM 最底层是企业采购的原材料或标准件。BOM 是运行生产计划、安排生产所必须的基础数据。生产管理工艺员根据技术研发提供的工艺资料,结合生产管理需要维护产品物料清单的业务。2、本流程涉及 X 围：制造部门、技术研发部门。19/30 主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 技术研发部工艺维护 1、制订新产品或修改原产品的
32、标准用料结构 描述内容：执行流程的相关制度、要求或注意事项 2 主管工艺领导审核 1、审核制订或修改的 BOM 2、通过审批流审核 BOM 3 生产管理工艺员维护 1、手动维护新的 BOM 资料或 PDM 导入新的 BOM 资料 4 生产管理工艺员检查 1、对新建或修改的资料进行逻辑查验；若有错，则对资料进行修改；正确则执行下一步作业 5.生产管理工艺员推算 1、新增或修改的 BOM 执行低阶码推算，其执行的结果将作为 MPS/MRP 计算、成本计算的依据 3.4.6 下料管理业务流程 3.4.6.1 毛坯半成品下料流程 毛坯件下料流程下料工段生产计划员毛坯库管作者郭强版本1.02010.12
33、日期审批开始结束车间下料(切割成毛坯件)生产计划单（MRP）仓库领料子件需求计划汇总查阅设计图纸仓库入库(毛坯)生产领料单(毛坯)子件是毛坯件 流程描述说明 1、本流程描述子件是毛坯件物料下料及生产领用流程。2、本流程涉及 X 围：制造部、仓库管理部、下料工段。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 生产计划员MRP 运1、生产计划员通过 MRP 运算后产生计划订单 20/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 算后产生计划单 2 生产计划员汇总毛坯件需要量 1、生产计划员汇总毛坯件需要量。3 生产计划员查阅图纸 1、生产计划员查阅设计图纸，计
34、算需求量及确认切割工艺 4 仓库管理员从仓库发料 1、仓库管理员打领料单，从仓库发出材料。5.生产车间加工成毛坯件 1、生产车间将领出的材料切割成生产所需毛坯件。6 仓库管理员毛坯件入库 1、毛坯件入库。7 仓库管理员毛坯件出库 1、毛坯件被生产车间领用。流程结束。3.4.6.2 倒扣料领料流程图 倒扣料领料流程生产车间仓库保管员作者曲金宝版本1.02008.3.28日期审批开始生产订单产成品入库单否生产备料材料出库单子件是倒扣料的生产订单是保存否？生产过程结束 流程描述说明 1、本流程描述毛坯不断阶，金属材料领到车间后，下料，然后转入下道工序，直至完成半成品，办理入库的业务。子件是原材料，采
35、用倒扣料领料方式。2、涉及 X 围：生产车间、仓库管理部。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1.生产计划员下达生产订单 1、生产计划员向具体生产车间（班组）下达生产订单 2.生产车间-生产备料 1、生产车间通过调拔等方式对原材料备料。3.生产车间开始生1、生产车间开始生产过程 21/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 产过程 2、生产过程包括工序移转、检验等。4.仓库保管员录入产成品入库单 1、生产完成后，仓库保管员根据收到产成品数量录入产成品入库单。5.仓库保管员系统自动生成材料出库单 1、产成品入库单保存后，系统自动生成材料出库单。流
36、程结束。3.4.7 机加业务流程 3.4.7.1 流程图 生产订单作业流程仓库仓库工段工段生产调度生产调度制造部计划主管制造部计划主管制造部生产计划员制造部生产计划员计划员排产计划员排产是审核否日期建议生产计划MRP、MPS运算建议生产计划完工入库建议生产计划产能信息郭强工序转移单作者是否通过？车间生产加工计划流程开始2010-121.0版本审批流程结束生成生产订单打印生产派工单生产订单维护修改审核已审核订单修改查看缺料明细查看完工情况手工增加生产订单 3.4.7.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本业务是生产计划的落实。生产订单是公司各项短期生产活动的指令性文件，它主要表示某一物料
37、的生产数量，以及计划开工/完工日期等。为现场自制派工或领料的依据，工厂的生管或物管通常以生产订单为中心，以控制其产能利用、缺料、效率、进度等情形。2、本流程涉及 X 围：生产管理部门。22/30 主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1.制造部长周期物料、普通物料安全库存维护 1、供应室年初对长周期物料、普通物料安全库存进行维护，且后续根据实际需要进行必要维护。系统处理 2.PM 部MRP 运算 1、PM 部每月做 MRP 运算，得到建议生产计划 系统处理 3.制造部生产计划员自动生成生产订单 1、制造部生产计划员将根据 MRP 计算的建议生产计划自动生成生产订单
38、，并维护开工，完工日期，制造部门，预入仓库，生产订单子件 系统处理 4.计划主管审批 1、计划主管可在系统中查询建议计划量明细表，对生产订单的数量与生产计划数量进行核对 2、审批生产订单 系统处理 5.生产计划员查询缺料并跟催 1、生产计划员查询生产订单缺料明细并跟催相关的人员按时采购或生产所缺物料。手工处理 6.制造部生产调度打印生产订单通知单给车间 1、生产调度员打印生产订单通知单给车间，供其生成车间作业计划或根据生产订单领料 手工处理 7.加工厂或车间根据生产订单进行生产 1、加工厂或车间生成车间作业计划或直接根据生产订单进行领料 系统处理 8.完工入库 1、根据生产订单进入产成品入库业
39、务流程 系统处理 23/30 3.4.8 委外管理业务流程 3.4.8.1 流程图 委外管理业务流程财务核算员、外协员仓库管理员质量检验生产计划员仓库保管员作者郭强版本1.02010.12日期审批开始结束生产计划单（MRP）委外到货单到货退回单委外核销单委外产品部分委外订单来料报检单不良品处理单来料检验单采购入库单材料出库单委外核销委外核销委外发票委外结算单委外结算委外结算 3.4.8.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、本流程主要描述机械加工行业的委外加工业务管理。2、系统支持的业务特征为：委外前后发生实际物料变化，同时进行实际收发料存货核算业务的委外业务。3、本版委外业务以委外订单
40、为核心，支持严格按照委外订单进行收发料的业务处理，支持严格按照委外订单开具委外加工费发票的业务处理。4、委外管理采取与库存管理、存货核算等系统集成应用的模式，不提供独立应用模式，即启用委外管理的前提条件是库存管理和存货核算均已启用。5、委外管理月末结账后，才能进行库存管理、存货核算、应付款管理的月末结账。6、本流程涉及 X 围：制造部、采购部、财务部及委外厂商。24/30 主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 生产计划员下委外订单 1、生产计划员通过 MRP 运算后，将需要委外产品生成委外订单；2 仓库保管员委外发料 1、仓库保管员根据委外商确认后的委外订单进
41、行发料。2、发料后，委外商进行委外加工。3 仓库保管员委外收货 1、委外商将完工产成品送到企业。2、委外管理部门录入委外到货单。4 质量检验部门质量检验 1、质量检验员进行质量检验。2、质检部门出具质量检验单和不良品处理单。5 委外管理部门到货退回单 1、若质检不合格，委外管理部门录入到货退回单 6 仓库保管员委外入库 1、库管人员对检验合格品进行清点入库。7 委外管理部门（财务）打委外发票 1、委外部门根据入库情况及订单情况填制委外发票。8 财务部委外会计委外核销 1、财务部委外会计通过（委外）采购入库单、材料出库单进行材料费核销，生成委外核销单。9 财务部委外会计委外结算 1、财务部委外会
42、计通过（委外）采购入库单、委外发票进行加工费结算，生成委外结算单。流程结束。25/30 3.4.9 工序外协管理流程 3.4.9.1 流程图 工序外协管理流程委外商(工序m+1)生产工段(工序m)工段长外协室外协员质量检验生产计划员生产工段(工序m2)作者郭强版本1.02010.12日期审批开始生产订单委外收料单是工序计划分解生产订单工序计划报检单不良品处理单检验单委外挂账单按计划发料，再产生加工单检验合格品委外发票直接根据计划发料由委外加工单生成委外收料单委外加工单委外订货委外发料单委外加工是否检验？否车间继续加工委外工序挂账确认应付系统结束 3.4.9.2 业务流程说明及规 X 流程描述说
43、明 1、工序委外专门解决物料从车间直接发出和收回的外协加工业务。2、工序委外与供应链管理中委外管理区别：前者解决的是工序级的外发加工，物料在加工前后都是同一个物料编码；而后者解决的是物料级的委外业务，加工前后是不同的物料，需要进行存货出入库成本核算。3、整个工序委外业务涉及到委外加工合同管理、工序计划管理、车间发料、车间收料、收料检验、委外结算、成本核算等，既包含生产车间的现场管理，同时又是对外协作活动，因此对工序委外业务管理既要求具备车间现场管理的灵活性，又要具备对外协作的精细化，如车间收发料管理，委外商帐务处理等。4、工序委外能够解决：委外商价格档案管理、委外订货、委外发料、委外收料、不良
44、品报告、委外挂账、委外开票，以及支持与财务、成本模块相衔接的应付款、成本核算26/30 处理。5、本流程涉及 X 围：制造部、生产车间、质量检验部、财务部及外协厂商。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 生产计划员下达生产订单 1、生产计划员根据生产计划下达生产订单；也可以手工下达生产订单。2 生产计划员下达车间工序作业计划 1、车间工序计划是工序委外作业的指令源头。2、生产订单下达后，需要根据生产指令分解成车间的工序级作业计划，下达到车间。3 外协员根据工序计划下达委外加工单 1、工序委外计划生成后，外协员就可以根据计划下达委外加工单，通知委外商进行工序加工
45、。2、如果自制工序也需要委外的，也可以参照自制的工序计划下达委外加工。4 生产车间委外发料 1、当上道工序的完工数量达到发出批量后，就可以通知委外商来车间领料。2、委外商领料时，外协员（或者车间材料管理员）可以根据委外加工单发料，如果事先没有下达委外加工单，也可以根据委外计划发料，生成发料单的同时再产生委外加工单。5 委外商委外加工 1、委外厂商开始委外加工过程。6 生产车间委外收料 1、委外商完工后，会将完工的半成品送回到指定的车间（或者暂存区）。2、外协员（或者车间材料管理员）根据委外加工单进行收料。如果需要质检，收料的同时可以直接进行报检；7 质量检验部门质量检验 1、质量检验员根据报检
46、单对收到的料进行质量检验。2、质检部门出具质量检验单和不良品处理单。3、检验合格品进入车间下一道工序继续生产。4、不良品处理单与委外收料单一起形成委外挂帐单。8 外协员委外挂账单 1、外协员通过委外收料单与不良品处理单形成委外挂帐单。27/30 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 2、委外挂账是定期汇总委外商的加工情况（收料单、不良品报告单），确定委外商的完工量（包括合格、工废、料费、非合理损耗）以及各自的单价、金额，从而确定该期应该付给供应商的加工费，作为财务部门开票结算的依据。9 外协员委外发票 1、外协员录入委外发票。2、外协发票（加工费发票）可参照委外挂账单生成。10
47、外协员外协发票 传应付系统 1、工序委外模块通过加工费发票与应付管理模块建立了接口。2、工序委外产生加工费发票后，会被传到应付模块作为应付单据。流程结束。3.4.10 存货盘点管理流程 3.4.10.1 流程图 盘点业务处理流程材料会计材料会计仓库制单员仓库制单员仓库相关人员仓库相关人员物料维护人员物料维护人员财务主管或相关人员财务主管或相关人员日期确定盘点周期和盘点的组织方式作者流程开始2008-3-291.0版本审批流程结束新增盘点单实物盘点存货档案/仓库对照表盘点参数设置自动预警提示盘点提示否录入盘点数打印盘点单单据记帐凭证制单凭证监督盘点过程盘点单审核盘亏出库盘盈入库审核盘点单其他出库
48、单其他入库单 3.4.10.2 业务流程说明及规 X 流程描述说明 1、仓库定期盘点的业务流程适用于企业定期（一般是月末）进行的仓库盘点的业务操作。2、盘点是以仓库为基础进行的盘点。3、盘点后根据盘盈和盘亏的结果，系统自动生成其他入/出库单。28/30 4、本流程涉及 X 围：制造部、生产车间、仓库管理部、财务部及企业管理部等。主业务流程步骤 顺序 业务步骤 业务步骤实现内容的描述 流程规 X 1 盘点前组织 1、组织盘点人员、工具，确定具体的盘点 X 围、盘点时间。2 盘点前准备 2、财务部门在指定时间点备份好库存财务帐，仓库管理员下发盘点清单。3 开始实物库存盘点 3、进行实物盘点，根据本次盘点要求可能进行 2次或多次盘点。4 填写盘点清单，汇总每次的盘点结果 4、汇总每次的盘点数据，生成每次的盘点结果。完成盘点结果的对比，确定下次的盘点清单。5 生成盘点单 5、汇总每次的盘点结果，生成最终的盘点清单。6 财务对帐，出具分析报告，调整库存帐务数据 6、财务完成帐物对比，进行盘点分析，出据盘点结果分析报告，经公司批准后，调整库存帐务数据。