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1、 黄酒业谋划复兴(doc 10 页)看到诸侯未泯的本性，顶多算是有大臣相的诸侯。没有鲜明的行业性的标准，各生产主体松散而又分离的市场结构是诸侯的又一个主要特征。从以上两点可以看到黄酒诸侯相安的行业局面，在大的资本介入之前，即使出现市场竞争也必然只是诸侯纷争。六大要素驱动市场 眼下，黄酒行业虽然在竞争中处于弱势，但相信这种局面很快就会有所改善。黄酒企业从现在开始就要逐步习惯将目光盯在行业范围内，树立行业观念，任何一个动作都要遵循行业规律，按行业规则办事，从而使自己的战略更有现实意义，战术更有事半功倍的效果。现在，已经初步建立了黄酒行业的解读模型，以南北产业差异为纵轴、以行业四级权属为横轴，两轴交
2、叉就能够大体找到目前黄酒企业的战略战术了。下面，笔者对黄酒行业的驱动要素进行剖析：资本认同。这里的资本条件是多元的、真正市场化的资本，资本对于固态的工厂企业的整合作用鲜明显著，但是对于游离态的渠道、消费者却要接受时间考验。资本固有的惰性和贪婪性只有等到整个行业价值彻底展现才会全力介入，那些大巨头无疑是近水楼台先得月，但是在资本介入之前企业还是要靠自身的盈利支持扩张的。渠道扩张。黄酒的主要问题是诸侯的种种局限，要打破局限就要进行包括创新在内的一系列动作。渠道的扩张首当其冲，尤其是对认知缺失的开拓型市场以及以后针对其他诸侯的核心市场的攻坚战等，渠道是很关键的一环，但是渠道效果受人力和自身管理 能力
3、的影响很大，即单纯的渠道往往对应的是整个市场的销售模式的重建，包括我们认为已经比较成熟的白酒行业的渠道案例里，失败的根本原因就是把渠道看成是独立的企业资源，而没有从整个配套价值体系进行配置。黄酒企业资金实力和营销觉悟都比不了白酒企业，所以渠道的扩张一定要注意这个观念的问题。消费习惯。黄酒在其生产地一般被认为是当地的特产，而不是国酒。消费习惯是很深刻的根基，是和历史揉和在一起的，不是短期可以改变的，但这些核心市场之间是分散的，存在许多认知空白。目前，在整个中国市场，黄酒行业金字塔的顶端价值认知和认同基本没有建立起来，也就是站在国酒高度上的黄酒价值尚处于空位状态，小诸侯在核心市场的价值就是大众产品
4、，而实际消费的又是其中的部分人，认识和消费在传统的营养观念里是分离的，越年轻分离的情况越严重。看似不同的消费习惯，其实隐含着很多价值缺陷，对于黄酒尤其如此。品牌价值。品牌往往和消费者价值联系在一起。对于目前的黄酒品牌来说，要解决的是两个问题：销售力和认知度。我们可以把品牌当成武器，这个武器在不同的场合作用是不一样的，甚至场合决定了这个武器重要程度的高低，这个场合就是企业的三种市场类型。品牌产生作用的大小要看具体的市场。在他人的核心市场和在黄酒认知缺失的市场其作用机理不一样，当然形式也就千差万别了。无论是致力于保卫战还是攻坚战的一方，都应当搞清楚导致产生销售力的品牌价值到底是什么，来源于哪里。人
5、力储备。“二十一世纪最贵的是什么人才！”电影天下无贼里，黎叔这句关于人才的感叹不知道是否让黄酒界的人震惊。我不是很清楚当一个企业把几千万投到中央电视台的时候，是否有足够的人去把广告形成的销售力真正实现？“隔行如隔山”，会卖白酒的不一定会卖黄酒，黄酒未来肯定还会有自己独特的销售渠道，比如会不会生产小规格的浓缩酒，以药酒的形式通过药店出售？卖酒的就成了卖药的了。人的能力是有限的，很多人才甚至是特有的，现在对于人才的价值体现研究的课题才开始：人才在不同的岗位上是有其独特价值的，即人力价值。人力价值差异带来的是企业效益的差异，不同价值人力之间也有个价值匹配的问题，这意味企业的沟通成本，包括对核心技术的
6、使用过程产生的成本等等。企业的人力价值匹配也是衡量企业用人环境优劣的重要指标。反扩张力量。前五种驱动力的反作用就是反扩张力量，另外，在短期内快速发展起来的 3 到 4 家行业巨头之间的对抗力量也是反扩张的重要力量，同样不能忽视。以古越龙山为例，由于海派黄酒的崛起，上海的黄酒市场竞争日趋激烈，去年在上海市场虽然仍有 1.2 亿元销售进账，但面对上海黄酒的不断叫板，古越龙山略显被动。在本埠市场上，会稽山、塔牌等品牌的强力夹击，也让古越龙山感到利润越来越低。老酒的新生机 2005 年对于黄酒行业的意义可谓非同小可，这一年，有着 5000 多年历史的古老酒种也许会迎来新的生机。黄酒行业在 2005 年
7、可能会出现诸多变局：首先，浙江、上海的几大巨头可能凭借央视广告快速崛起，呈扇形向全国扩张，浙江的传统高档酒和上海的时尚酒乘风破浪，快速建立品牌认知，但其实际销售力要看其整个市场的人力操控。与之同时，低档酒（传统大众酒）通过资本运作兼并、收购、托管当地濒危酒厂，实现产地销。由此，黄酒行业诞生第一批巨头，黄酒的行业标准与多样的盈利模式首先在大企业身上确立，预计高端整合的时间不会太长，约 3 至 4 年光景；其次，大厂家靠“品牌+资本”的模式快速膨胀市场容量，消费群体扩大，价值分层，为产品创新奠定基础。众多小厂家纷纷跟进、模仿：扩大产能、提高营销水准、加快创新步伐，从而使低成本（规模）等盈利模式快速
8、丰富黄酒行业，万马奔腾的局面开始出现。中低端整合会在未来 4 至 6 年内完成，或者稍长一段时间，不排除其他不确定因素导致的行业性震动；最后，整个产业价值上升，空间拉大，消费升级的概念拉动投资增加与跟进，产业走上快速发展之路，整个行业进入充分竞争状态，大约会在高端酒价值覆盖之后出现，极有可能与中低端放量的过程同步进行。这样一个充满变数的年份里，现有的黄酒企业应该选择怎样的发展路径呢？高端黄酒企业的策略与出路。所谓高端黄酒主要指浙江和上海的黄酒企业，这些企业马上面临行销区域扩张的问题，发展策略表面上好象只是整合策略问题，但从盈利模式上却面临两个方面的使命：产品价值认同和利润总量的放大。一直以来，
9、规模是几乎所有企业提高盈利能力的通用模式，但是从“单位利润*销量=利润”的公式上可以看到，销量和单位利润实际上是一个相互影响，相互关联的动态过程。把规模作为盈利模式在一定程度上受西方经济学的“边际利润”理论指导，但是这个理论没有从消费者价值上对消费者的消费行为进行研究，它实际上存在一个前提，这就是在消费群不断放大的过程中，原来的消费者对产品的价值认知不会发生变化，但实际上通过研究发现，消费者是有价值分区的，一旦企业放的量超过原来的消费群总量，表现在通路上就是所谓的下沉，那么，实际上下沉的还有产品的价值认知，认知发生变化直接导致消费行为发生迁移。这种现象在高端产品中尤其明显。比如，一个在目前喝茅
10、台酒的人，有一天突然发现满大街都是喝茅台的人，跟二锅头似的，这个人就不会再去喝茅台了。同样的当高档黄酒在放量的过程中也有这样的道理。只有在既有的消费群体中才能实现盈利的最大化，这种盈利对于企业长远来说也才是有价值的。单一认知价值是无法在短期内覆盖多个消费群的。所以江浙企业在扩张的时候，一方面要识别提升和维系现有高端的价值，另一方面要充分利用这些价值平台。这就是高端产品的盈利模式。一定要将价值认知和销量扩张联系起来整合，一个都不能少。这里大体给出了几种扩张思路框架，每种方式怎么做具体都牵涉一种销售模式的再造工程，包括渠道建设，传播规划，人力匹配等等，不是几句话就能说完的。1.菜系和餐饮酒店同步扩
11、张。创新菜品，或者作为菜系的最佳拍档，与酒店扩张或者厨师（编外业务，提成）对外输出同步进行，古越龙山与咸亨酒店的联合就是成功的案例。散装即墨老酒在青岛是中小餐饮的冬天一大卖点，形成夏天喝扎啤、冬天喝老酒的消费格局。2.与文化传播活动同步。参加、赞助、推动、组织各种文化、旅游推广活动，假政府之名，在全国范围展开宣传。开辟旅游参观点，加入旅游线路。3.与投资者消费习惯传播同步。投资者到投资地影响的是当地的领袖消费者和高档餐饮场所，适合建立从上到下的价值覆盖模式。4.资本硬整合+品牌软覆盖。主要是兼并、托管、授权、联合等，实现销地产。其中品牌模式对上海黄酒比较适用，而浙江企业应当往全价值管理的方面发
12、展。沪浙以外的黄酒企业的策略与出路。沪浙以外的黄酒基本没有成熟的盈利模式，属于诸侯类型，但在行销行为上属于草寇类型。诸侯的生存根基在于产地所在的核心市场，典型而成熟的诸侯在盈利模式上大体会形成三种市场类型：盈利（核心）市场、根据地市场、进攻（骚扰）型市场。三类市场互为支持，形成坚实的攻防体系。在产品策略上应当注意高档产品的培育和低档产品的有限扩张，保持大众的中档产品的盈利现状，特别注意消费者和消费终端的互动。这种企业的盈利依然能够从盈利的公式上找到扩张的思路指导，而低端产品消费者总量庞大，价值趋同性强，所以几乎不存在因放量而发生消费迁移的问题，这类企业惟一的瓶颈是生产成本问题，怎样削减成本才是关键问题。只要中国的经济存在不平衡性，只要消费者价值还存在分区的问题，那么这类企业就一定有生存的空间。目前山东又新建了十几个小啤酒厂，从几千吨到几万吨不等，还都有盈利。黄酒不会这么密集，但这类企业的赢利模式还是存在的。目前的问题是很多企业不知道这种盈利模式的价值皈依点，做着做着就走上偏路了。这是战略不明的问题，不是不存在盈利模式的问题。