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1、制造业生产本钞票操纵实战经验集萃一制造业生产本钞票操纵实战经验集萃一1.本钞票操纵的重点：本钞票操纵的对象是人，本钞票操纵的重点也是人，而不是某个本钞票工程或费用工程。因为企业中的每件工作根基上人在做，本钞票是在人的手上产生的，职员的心态、技能、行为决定了这件工作他是如何做的，从而也决定了本钞票是以哪种形式发生的，会发生多少本钞票。假设一个职员月薪是 2000 块钞票，他明白在他的工作事项中，有一种特别好的操作方法能够让公司节约 10 万块钞票。然而他使用了那个方法，每个月从公司拿到的薪水依旧2000 块钞票，而他不使用那个方法，每个月也能拿到2000 块钞票，你觉得他会在工作中应用那个本钞票
2、落低的方法吗？可不能的，他会想“多一事不如少一事。然而，假设公司有，谁提出本钞票落低的有效方法，只要本钞票确实能落低，将奖励他本钞票落低额的30%，你觉得他会在工作中应用那个本钞票落低的方法吗？他确信会，因为那个时候他被鼓舞起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。因此讲最好的本钞票操纵方法，确实是根基鼓舞职员体贴公司的效益咨询题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感受花公司的钞票就像花自己的钞票一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新批阅自己的工作内容，自动的、自发的往想方法，改变原有的工作方式往落低本钞票，以猎取一块利益拿回家往提高生活水平，这时公司本钞票就落低了，就操纵住了。为了到
3、达以上的理想结果，我们通常采取的鼓舞性方法有：【1】股权鼓舞，分给他一局部股权多用于对公司高层的鼓舞；【2】搞承包制，让那个职员承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的效劳或产品，市场上的价格低就从市场上买效劳或产品多用于对公司中层的鼓舞；【3】要是老总既不想分股权给职员，以防止分散操纵权，也不想搞承包制，以防止分散利润，还能够使用第三个方法：谁提出本钞票落低的方法，将奖励他本钞票落低额的30%，第一年奖30%，第二年奖 20%，第三年奖 10%，依次递减也能够按5%的速度逐年递减，也能够第一年奖50%，以后不再奖励了。适用于对公司所有职员的鼓舞假设
4、前例中使用了新的工作方法后公司每年能够节约 10 万元本钞票，那么提出建议的人3 年能够拿到的累计奖金=3 万+2 万+1 万=6 万，比他的工资高的多了，他一定会提出本钞票节约的建议的，而公司3 年能够累计节约=10 万+10 万+10 万-6万=24 万，以后的年度每年还能省10 万，公司也一定情愿采纳和大力推行新的工作方法的。那个时候，本钞票就落低了。然而有些人特别懒，他上班确实是根基为了混生活，鼓舞方法对他没用；或者那个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不明白他的工作中有什么地点需要革新的，也不明白应该如何革新。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种咨询题。常用的方法有：【1】公司
5、通过多年的经营，积存了一些工作中对比好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些对比好的操作方法，将其写进了本钞票治理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。【2】有些工作是能够定额和定标准的，能够使用定额本钞票和标准本钞票来衡量职员发生的本钞票是否超标了。【3】建立“负责人连坐制度：1首先将考核指标分落落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都明白；2 给每一个人指定一个本钞票督导主管，一般来讲确实是根基那个人在组织机构中的行政上司、直截了当领导。要是该职员的本钞票超标了，俩人一块扣钞票，让职员的直截了当领导
6、来检查、监控、鞭策他的手下职员，不让本钞票超标。要是本钞票节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；3“负责人连坐制度建立起来以后，要是该职员的本钞票指标总是完不成，他和本钞票督导主管每个月都被扣钞票，这时候要区分3 种情况处理：该职员和本钞票督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有特别好的工作操作方法，然后再练习职员、培训职员掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起本钞票指标；公司内的工作，特别少有独立发生的，往往会跟不的部门、不的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其本钞票上下，有时候不是那个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那儿。这时的
7、处理方法是源流操纵，从本钞票发生的源头进行操纵，再确实是根基推行全面本钞票操纵，一是实施全员本钞票操纵，本钞票的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个职员，每一个职员都有本钞票操纵的责任；二是实施全过程操纵，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要操纵到，横向到边，纵向到底设定的本钞票指标不合理，处理方法是将其本钞票落低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会，大伙儿一起讨论解决咨询题的对策，制订出新的工作方法往完成那个指标，或修改指标到合理水平。2.本钞票操纵的精髓：通过以上的论述，本钞票操纵的精髓能够简单的回结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，本钞票就操纵住了。如何才能把
8、自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2 条标准：【1】DORIGHTTHINGS:做对的事，无效的情况、白费的情况、只有投进没有回报的情况不要往做了；【2】DOTHINGSRIGHT:用正确的工作方法往做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。3.本钞票操纵的几条重要思路：因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，讲不全，本钞票操纵的思路包括但不限于以下几条：【1】本钞票效益思路：我们把本钞票不瞧做是一种费用或是消耗，而把它瞧成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，那个地点面包含有2 个意思：1没有回报的本钞票投进要果断砍掉：包括一些白费行为和效率低下的工作:
9、职员出差，没有紧急的情况，本来能够坐火车往的，非要买飞机票，砍就一个字诸如此类的白费行为一项工作，应该是 2 天做完，结果由于没有操作时刻考核，三天才做完，砍就一个字诸如此类的效率低下行为2但凡有回报的工程，本钞票花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，那个地点我们测算一个本钞票效益倍数就行了：本钞票效益倍数=回报额投进的本钞票额许多公司的财务人员在想方设法的操纵销售人员的业务招待费和差旅费，事实上，只要某个销售人员能拿回 1 个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000 万又有什么关系呢？只有在不管投进多少资金，回报都特别有限的情况下，这时我们才需要操纵本钞票和费用，这时我们才需要对费用进行定额
10、啦、定率啦来进行操纵。通常来讲，在三个环节，本钞票效益思路用的对比多：销售环节：如前例，在销售环节放开费用操纵，只要销售环节投进的费用都能带回更多的利润，我们全然不需要操纵销售环节的费用。难点在于销售环节做得许多前期展垫工作、前期投进费用特别难讲必定能带回更多的利润，因此我们才操纵这块费用。然而我们能够通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投进和回报，筛选出来本钞票效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投进到这些地点往，缩减其他产品、部门、人员、客户的投进，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2 种职
11、员都适合用鼓舞性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。公司的研发投进：公司的研发投进越多，今后研发出来的新产品带来的利润就越大，因此在研发环节也要舍得花钞票，应用本钞票效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。简单来讲，我们在本钞票效益思路的指导下，针对每一个本钞票工程、费用工程，要不断的咨询自己三个咨询题：那个费用工程能带往返报吗，能制造效益吗？投进的这一份花费能花的更少吗？投进的这一份花费能带来更大的回报吗，能制造最大的效益吗？【2】化固定本钞票为变动本钞票：变动本钞票并不可怕，变动本钞票能够从收进中得到补偿。可怕的是固定本钞
12、票，在没有收进的时候每个月还在源源不断发生的固定本钞票。因此在现实生活中，餐馆一个月没有生意必定会关门，摆小摊的三天不开张必定会挪个地点，跨国公司在经济不景气、收进下滑的时候第一个本钞票操纵措施确实是根基裁员，因为他们都可怕在没有收进的时候、收进落低的时候，每个月的固定本钞票还维持在原来的高位运行。因此第二个本钞票操纵思路确实是根基想方法化固定本钞票为变动本钞票，固定本钞票能往下砍了，固定本钞票也就变成变动本钞票了，或者换句话讲，原来高位运行的固定本钞票就变成在低位运行的固定本钞票了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投进；往开发区设厂、开公司，房租、水电都廉价；经济
13、不景气或者业务淡季果断裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的局部工作也能外包，有业务需求就往不处买，没有业务需求就不花这笔钞票，减少人员雇佣的固定费用。【3】化间接本钞票为直截了当本钞票：直截了当本钞票有人管，有人负责，大伙儿都在盯着。一旦本钞票比收进还高了，确信能够及时发现；或者毛利变低了也能特别快发现，而且利润下落的缘故特别好查寻，一查就能查出来，原来是某项直截了当本钞票变高了，老总确信讲不行，必须得落下来，直截了当本钞票治理起来对比轻易，轻易就轻易在直截了当本钞票直截了当回集到产品上往了，追溯本钞票升高的缘故对比轻易。然而间接本钞票治理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或效
14、劳相挂钩。采购部今年的会议费是 100 万，财务部今年的差旅费是 80 万，这 2 个费用是高了依旧低了特别难讲的清楚。要是讲高了，高了多少，明年应该下落多少，同样特别难讲的清楚。明年销售收进要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下落一些呢、维持不变呢依旧提高到多少万呢，这就更难讲的清楚了。现实的情况是，大局部公司的间接本钞票，每年都在增加，然而间接本钞票到底应该花多少万才确实是根基合理的，特别难讲的清楚。讲不清楚的缘故是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或效劳挂起钩来。按道理讲，应该是这项产品或效劳在市场上能卖出多少钞票客户情愿花多少钞票往买
15、，同行的竞争者的售价是多少，那个售价决定了那个产品或效劳能够忍受的直截了当本钞票和分摊给它的间接本钞票是多少，从而倒挤出一个间接本钞票，那个倒挤出的间接本钞票确实是根基合理的间接本钞票的标准，花的比那个标准还高就得砍，财务部就拒尽报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。我们的处理方法是用作业本钞票法对间接本钞票做对比正确的分摊，分摊计进产品后，再用产品本钞票和产品售价往比，从而倒挤出合理的间接本钞票。【4】砍掉非附加价值本钞票：为了提提供客户某产品或某效劳所发生的必不可少的本钞票确实是根基具有附加价值的本钞票，对形成某产品或某效劳不是必须的最少的本钞票确实是根基非附加价值本钞票。不能增
16、值的本钞票确实是根基白费。站在客户的立场来瞧，只有4 种工作是增值的:(1)使物料变形的工作；(2)改变物料性能的工作；(3)组装、装配工作；(4)局部包装工作。不增值的工作有 2 种情况：1那个工作本身不增值：比方多余的操作动作、等待时刻、空闲时刻；2那个工作本身是增值的，当它维持正常水平常是增值的，超过了正常水平常是不增值的：比方限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；砍掉各种非附加价值的本钞票也是落低本钞票的好方法，以后再详述具体如何操作。【5】重新组合提供链，引进市场竞争机制：企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好
17、；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。这些部门是如何产生的？我们什么缘故需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或效劳，以便提提供客户，他得到了满足，我们挣到了钞票。在制造产品和效劳的过程中，我们需要某个部门提供某种效劳，A 部门提供 A 效劳，B 部门提供 B 效劳，最终形成了预备卖给客户的产品或效劳。A 部门和 B 部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进
18、行分拆、合并和剥离的。要是一个部门只是公司的一个本钞票中心的话，他只会关注如何往取得公司的资源 人力资源、物力资源、资金资源，能取得多少公司资源，而可不能往体贴那个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或效劳所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后效劳、质量治理等各环节都在市场上能够寻到代工公司的话，我们就应该把公司内部那个环节的部门或是某一块业务剥离出往，让它从本钞票中心升级为利润中心乃至投资中心，跟不处市场上的代工公司往竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、那个部门的负责人必定会费尽心机往节约资金投进、人员投进、工作时刻投进、生产资料投进
19、。因为现在他被鼓舞了，一方面他能够分享到一块企业经营的利润，他有动力往节约本钞票；另一方面市场竞争会带给他压力，不落低本钞票，竞争只是不人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不往落低本钞票。从公司的角度来讲，一方面把这些必要增值环节的费用落下来了，节约了本钞票，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司能够集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和效劳。如此一来，公司的提供链就改变了，本钞票结构也改变了，本钞票也就操纵住了。制造业生产本钞票操纵实战经验集萃二制造业生产本钞票操纵实战经验集萃二-材料本钞票操纵的一些实战经验在制造业，材料本钞票操纵是一件特不复杂的情况。要做好材料本钞票操纵，
20、涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么模样的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料依旧低品质材料、买国产配件依旧进口配件是研发部门在研发产品时决定的；寻哪家提供商买、花多少钞票买是采购部决定的；而买回的材料品质上下、交货期是否准时又会碍事到生产部门的工作、产品本钞票的上下在材料本钞票操纵的咨询题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件特别轻易治理的情况。材料本钞票操纵的思路总的来讲有2 个方面：如何落低材料采购单价和如何落低材料消耗数量。这 2 个方面的本钞票操纵各拥有一个特别庞大特别复杂的方法系统，我预备在?制造业采购
21、本钞票操纵实战经验集萃?中解决如何落低材料采购单价的咨询题，本文解决的是如何落低材料消耗数量的咨询题。本钞票的最全然工具是“物料清单，BillofMaterial，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。那个材料消耗数量里面差不多考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有：产品类不产品编号产品名称材料编号材料名称材料规格度量单位标准用量材料单价由财务人员填写材料本钞票由财务人员填写制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：1生产治理部门：依据物料清单负责统筹安排生产方案；2采购部门：依据物料清单负
22、责采购什么规格的材料，采购多少；3生产部门：依据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；4仓库：依据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少5质量治理部：依据物料清单判定什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；6财务部门：依据物料清单来核算材料本钞票和产品本钞票。物料清单一旦制定出来就不能随便改了，要是出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，能够修改，然而一定要书面修改，并及时的书面传到达上面的6 个部门。这种变更的书面通知有2 种情况：1直截了当下发新的物料清单，注重要标明生效日期；2使用?材料规格变更通知单?，注明：变更缘故是什么；变更内容及具体的讲明；原
23、有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。特别要注重的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否那么轻易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分不发送到6 个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部全然不明白生产工艺、生产用料差不多改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的本钞票的正确性可想而知是多么差了。5.购料治理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采纳不同的治理方法：【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料喊专用材料。做工程的系统集成公司常用
24、以下的操纵方法：有订单才往买材料，需用多少才买多少。销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。经常跟客户维持沟通，客户订单减少时要提早通知我公司不要再补充备料了以上 3 点措施的目的是为了防止专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。【2】常用材料：许多种产品都会用得上的材料喊常用材料。操纵方法：设定平安存量、经济订货批量和请购点。具体做法见?制造业采购本钞票操纵实战经验集萃?，那个地点不讲了。6.如何操纵材料消耗：【1】建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门依据物料清单填制定额领料单往仓库分批领料，仓库在发料
25、的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格操纵材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料轻易丧失，而且有些材料离开了存储环境以后，轻易发生变质、生锈等损耗情况，依旧分批领用妥善一些。【2】要是领用的材料差不多全部消耗完了，然而产品尚未生产完毕，那么生产部门填制超额领料单，寻相关责任人签字后，再往仓库领料，以便分清责任：1物料清单的标准用量计算有误，寻研发部门工程师签字，并修改物料清单；2工人操作失误，寻车间主任签字，由车间担负超额消耗材料的本钞票，车间主任自然会往培训职员，改正他们的错误操作；3机床故障造成材
26、料损坏，寻机床维护保养人员签字，要求他负责；4原料本身的质量太差，技术指标只是关，寻采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和缘故，报给主管生产的副总，让他往召集相关责任人开会，方式解决这些咨询题，革新自己的工作，下次不要再出现超额领料的咨询题了。7.材料消耗定额的制定：【1】材料的消耗定额分为2 种：1工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的缘故必定产生的材料消耗确实是根基工艺性消耗。包括了下足料、边角料的消耗。；2非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗确实是根基非工艺性消耗，如废品、材料检验、
27、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原材料消耗定额的制定：1公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗2定额数据确定的 3 种方法：技术测算：研发人员、技术人员依据加工零件的外形、尺寸、材料类不，计算出它的净重，然后依据工艺指导书、工艺文件的，确定工艺定额。适用于产量大、使用规那么材料的产品；统计分析：研发人员、技术人员依据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；经验估量：研发人员、技术人员、操作人员依据平常积存的经验，估量出一个消耗定额；【3】辅料消耗定额的制定：与要紧原材料结合使用的辅料，可按要紧原材料消耗定额的比例确定
28、；与产品直截了当相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比方包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10 个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。与设备开动时刻或工作日有关的辅料，可按设备开动时刻或工作日来确定。比方润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时刻更换一次；与使用期限有关的辅料，可按 的使用期限来确定。比方劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；关于难以核算的辅料，能够按照产值的比例计算消耗定额，比方一些小零配件，每万元产值准许消耗多少元辅料。【4】燃料动力消耗定额的制定：直截了当与产品产量
29、挂钩。每生产100 件产品，准许消耗XX度电、XX 吨水、XX 立方米天然气、XX 立方米压缩空气等等。【5】工具消耗定额的制定：依据产品的加工时刻、加工数量、工具的使用期限来确定。比方量具 3 年报废，钻头 3000 小时后报废，刀具 1000 小时后报废。8.关于代用材料、边角料的咨询题：在生产上，有时会出现以下情况：1研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料能够用在某些零件、产品的生产加工上；2研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，能够用不的材料代替使用。这时，不管是代用材料需要往仓库领用，依旧生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部
30、门签字：1研发部门：研发部门签字以保证代用材料可不能损害产品质量；2质量治理部：质量治理部签字以讲明他们明白了那个新情况，在检验时特别注重利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；3仓库：仓库不需签字，然而仓库要瞧到研发部门的签字才能发出代用材料；4财务部门：财务部是否需要签字，要区分2 种情况：使用的是代用材料：现在需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的本钞票是多少。有些代用材料从技术上来讲是能够替代目前使用的材料的，然而代用材料要是更加贵重，从经济角度考虑用不起、不合算，那么财务部必须加以限制，不准许使用，不签字批准。生产急需
31、的寻主管生产的副总签字特批。使用的是边角余料：现在不需要财务部的签字同意，因为边角余料本钞票差不多在原先领料的时候计进本钞票里了，不需要重复计罢了。然而不管是使用代用材料依旧边角余料，原有产品的本钞票必定改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算本钞票，否那么本钞票就失真了。9.呆滞材料和呆滞存货的预防治理：呆滞材料有 2 种，一是指材料质量是好的，然而生产用不上的闲置材料，不明白什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，然而因为买的太多了，临时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生缘故特别复杂，因为公司许多部门的工作活动都会碍事到材料治理，要想消灭呆料和呆货
32、，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来讲：【1】销售部：1做好市场推测和销售方案；2搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外瞧包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；3销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，那么要以书面通知我公司；一旦客户今后订单缩小，那么销售部抓紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。【2】研发部：1材料设计尽量标准化，不要用的根基上特别规格的材料。因为特别规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价落下来；第二是交货期通常都对比长；2产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；3简化产品设计，尽量用廉价材料、尽量使用本地材料、尽量在
33、国内采购；4研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；5制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储治理、退货追踪的方法详见?制造业采购本钞票操纵实战经验集萃?。【4】生产部：1做好生产方案，维持产销协调。那个地点面有2 个咨询题：一是防止销售人员太乐瞧，结果生产出来了卖不出往；二是防止为了要提高生产效率、摊薄固定本钞票就超量生产，结果市场变化了，产品过时了卖不出往；2不要一次领太多的料，轻易造成丧失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的治理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首
34、先给每一种材料和产品设定期限，进库后XX 个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，往寻出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分不加以处理：1呆滞材料的处理：呆滞材料修改后、加工后，想方法用到不的产品上往；低价卖回给提供商；提供商不要的话，低价卖给同行其他公司；实在没方法只好报废，卖给废品回收公司；2呆滞存货的处理：促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5 元能够再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；要是呆货是民用消费品，还能够发给职员当福利，比方钟表厂给职员送钟；实在没方法只好报废，卖给废品回收公司。制造业生产本钞票操纵实战经
35、验集萃四制造业生产本钞票操纵实战经验集萃四-生产绩效衡量与提高方面的实战经验16.关于标准工时表：生产绩效衡量的全然工具确实是根基标准工时表，简单的讲，确实是根基每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投进多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就喊标准机器工时。【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时刻。其中，日本企业，所谓合理的劳动强度是指由45 岁左右的中年妇女能同意的劳
36、动强度就喊合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，然而它应该具备以下5 项要求：1正常的操作条件：那个操作不轻易引起疲乏；2熟练程度：要求大多数一般的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；3作业方法：运用作业标准所 的方法往工作；4合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；5质量标准：以满足质量标准要求为准。【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：1产品类不；2产品型号；3工时测定人员；4原计工时；5目前工时；6操作工序编号；7操作名称及讲明；8小时/件(1 件零件或产品要花几个小时来做)9件/小时1 小时能做多少件零件或产品10标准
37、工时计算依据：标准工时数据是依据科学的动作分析、分解统计出来的，有4 种测定方法，让技术人员操心往吧:方法时刻测定法；工作因素分析法；码表测定法；实际工作所耗用的时刻统计法。以上内容中需要特别注重的是第4 项和第 5 项数据，即原计工时和目前工时。它们讲明了，随着生产方法的不断革新，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。依据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行更改的。【3】如何不断的减少、压缩标准工时：1不断的改善工作方法；2大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；3机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；4减少材料、在产品在移动、搬
38、运方面的运输时刻。17.生产效率的衡量指标：【1】生产效率有 2 个计算公式：1生产效率=产品标准工时实际工时假设当月产品产量每件产品的标准工时=800 小时，然而统计员统计的实际工作时刻为1000小时，那么生产效率=8001000=80%2生产效率=实际产量标准产量假设一个月的产品产量应该做出来1000 件，实际只做出来 800 件，那么生产效率=8001000=80%【2】生产差异率：1生产差异率=实际工时标准工时-12假设前例生产效率=80%，并不是讲生产差异率=1-80%=20%。生产效率为80%的意思是讲，用 100 个工时制作出来了相当于80 个标准工时制作出来的产品，真正的生产差
39、异率=1000800-1=1.25-1=25%3假设生产效率=50%，并不是讲我们的工作做了一半，离百分百的完美结果只差一半，生产差异率=1-50%=50%。不是如此的，生产效率为50%的意思是讲，用100 个工时制作出来了相当于 50 个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=1000500-1=2-1=100%。【3】生产不良率，也喊不合格品率：生产不良率=不良品数量生产数量=不合格品数量生产数量【4】生产返修率：生产返修率=返修品数量生产数量【5】生产报废率：有 2 个公式：1生产报废率=报废品数量完工进库的产成品数量+报废品数量2生产报废率=报废品本钞票完工进库的产成品本钞票+报废品
40、本钞票【6】质检退货率：质检退货率=退货产品数量送检产品数量【7】客户退货率：有 2 个公式：1客户退货率=退货产品数量产品销售数量；2客户退货率=退货产品金额产品销售收进【8】材料超额领用率：有2 个公式：1材料超额领用率=材料超额领用数量材料定额领用数量；2材料超额领用率=材料超额领用本钞票材料定额领用本钞票；【9】生产排程达成率：生产排程达成率=实际生产数量方案安排生产的数量【10】生产目标达成率：有2 个公式：1要是那个目标是一种越高越好的目标，那么生产目标达成率=实际数量目标数量生产目标达成率=实际金额目标金额2要是那个目标是一种越低越好的目标，那么生产目标达成率=1-(实际数量-目
41、标数量)目标数量生产目标达成率=1-(实际金额-目标金额)目标金额【11】劳动力指标：1每直截了当人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时生产一线职员合计数；2每职员生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时全公司所有的职员；3人均销售额=销售额全公司所有的职员4人均利润=利润额全公司所有的职员18.极为先进的效率分析指标-CPH 指标：CPH 指标的意思是每标准工时本钞票，公式如下：1CPH 每标准工时本钞票=直截了当人工本钞票+制造费用+销售费用+治理费用产成品标准工时2产成品标准工时=A 产成品完工数量标准工时+B 产成品完工数量标准工时+C 产成品完工数量标准工时+CPH 指标的
42、3 种应用如下：【1】判定生产效率：单独的对比本月与上月、本季度与上季度、本年与上年的各项人工本钞票、制造费用、销售费用和治理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用信息的，特别可能会得出错误的结论。比方往年人工费 100 万，今年人工费180 万了，你能讲今年的人工费太高了，应该砍掉一些吗？不行讲，因为今年的产量还增加了呢；上个季度的电费、动力费100 万，那个季度 70 万，你能讲那个季度本钞票操纵工作车间做的特别好吗？不行讲，因为那个季度的产量只有上个季度的一半，工人还白费了一些电费呢，实际上应该处分，而不是奖励。CPH 指标的先进性在于，将费用的发生与产出的产品之间做了连接，分子表示投
43、进的费用，分母表示产出的标准工时，如此就制造出了一个特不行的效率衡量指标。不管生产上出现了什么复杂的变化情况，不管是15 个本钞票因素变动了，依旧28 个本钞票因素变动了，我们只需计算CPH 指标的升高与落低，就能够马上判定出来现在的生产效率是比原来高了，依旧低了。例如：人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了，产量增加的幅度大于费用增加的幅度；总费用减少了许多，其中有的费用工程花的钞票比原来多，有的费用工程花的钞票比原来少，而产量略有下落，然而产量下落的幅度小于费用下落的幅度；公司裁减了一些职员，而产量维持不变；以上 3 种情况，单独分析各个费用工程在金额上的前后期增减变化是瞧不出什么
44、有用信息的。不管其中到底有多少项本钞票因素发生了变化，只要将各项数据代进CPH 指标一算就能够马上明白公司的生产效率实际上是在提高的。【2】快速计算新产品本钞票和对外报价：1快速计算新产品本钞票：公司开发的新产品层出不穷，如何快速计算新产品的本钞票呢？只需采纳以下公式：新产品本钞票=新产品材料本钞票+标准工时CPH其中，新产品材料本钞票能够由物料清单得出，标准工时是研发部技术人员给的，CPH 是财务部算的，依据以上工时能够马上算出新产品本钞票。2 快速计算对外报价：假设上面计算出的新产品本钞票为10000 元，公司要求的利润是 20%，那么新产品对外报价=100001-20%=12500 元。
45、注重，不能用 10000 1+20%的公式计算，如此算出来的对外报价是10000 1+20%=12000元，而净利润 2000 元除以销售收进 12000 元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。【3】分析不同产品线的利润率：有些产品的产量尽管特别大，然而实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量不大，然而利润特别高，需要我们把它寻出来，扩大它的产量。1公式：不同产品线的单独利润=该产品单价-材料本钞票-标准工时CPH；2每种产品都算出利润率，有了那个利润率以后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略、推广策略时内心就有谱了。公司应该主打哪些产品、重点销
46、售哪些产品、现有产品应该如何革新、应该减产哪些产品、应该淘汰哪些产品，就都清楚了，明确了下一步的治理方向。本钞票碍事程度的分析：【1】材料利用率变动对产品本钞票的碍事：材料被生产部门领用了以后，一局部形成了产品，正常消耗掉了，一局部变成了废品，白费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。1材料利用率：每单位材料能够生产多少产品喊材料利用率。材料利用率=产成品数量重量材料消耗数量重量2 单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，喊单位产品材料消耗定额。单位产品材料消耗定额=材料消耗总量产成品数量3材料利用率变动对产品本钞票的碍事：单位产品本钞票落低率=材料实际利用率-材
47、料方案利用率材料实际利用率材料本钞票占单位产品本钞票的比重；【2】劳动生产率变化对产品本钞票的碍事：1小时薪酬率：小时薪酬率=薪酬总额生产工时总数；2小时薪酬率提高百分比=实际小时薪酬率-方案小时薪酬率方案小时薪酬率3劳动生产率提高百分比=单位产品方案消耗工时-单位产品实际消耗工时单位产品实际消耗工时4劳动生产率变化对产品本钞票的碍事：劳动生产率变化碍事单位产品本钞票落低率=劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比1+劳动生产率提高百分比【3】设备利用率变化对产品本钞票的碍事：1设备时刻负荷率设备时刻负荷率=实际工作时刻最大可能的工作时刻；2设备强度负荷率设备强度负荷率=单位时刻实际完成产量
48、单位时刻最大可能的完成产量3设备综合负荷率设备综合负荷率=设备时刻负荷率设备强度负荷率4产品产量产品产量=某生产期间最大可能的完成产量设备综合负荷率【4】产品质量变化对产品本钞票的碍事：1成品率变化对单位本钞票的碍事=实际成品率-方案成品率实际成品率2合格品率变化对单位本钞票的碍事=实际合格品率-方案合格品率实际合格品率3废品率变化对单位本钞票的碍事=方案废品率-实际废品率1-实际废品率20.生产效率的讨论与改善：依据以上列举的诸多常用生产绩效指标，能够编写出一篇生产绩效WORD 报告书，或是编制出一张生产绩效指标 EXCEL 报表:【1】生产日报表：要紧填制每日的生产数量和生产效率。要是一个
49、工人一天生产多种零件或产品的话：1首先计算产品折算标准工时：产品折算标准工时=A零件生产数量标准工时+B零件生产数量标准工时+C零件生产数量标准工时+2假设该职员当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10 小时，而该职员当日的工作时刻为 8 小时。那么生产效率=标准工时实际工时=108=125%也能够按照流水线算、班组算。【2】生产周报表和月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分不计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，瞧瞧走势如何，马上就掌握了生产的现状了，明白哪里出了咨询题，应该如何改善了。也能够给这些指标定下权重
50、，然后就能打分了。比方：生产效率权重 35%，不合格品率权重 35%，生产排程达成率权重 15%，质检退货率权重 15%。通过对每个职员、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就能够相应的进行奖励和处分了。【3】产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销效劳的，因此一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。1会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量操纵主管和财务主管。2讨论事项：销售部估量今后 3 个月的销售方案依据销售需求，生产部估量今后3 个月相应的生产方案。尤其是下个月的生产方案，要细化到周甚至是日。大