人才梯队培养计划执行方案.pdf

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1、中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）“A+计划”2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）“精英计划”（二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。3、甄选程序 1）【报名

2、】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI 性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院 MBA 案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批

3、准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 个人报名 资格审查：任职资格、中层后备人才库 该层级的培养计划、考不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任中层职位 资格审查：任职资格、专合格，上岗 个人报名 资格审查：任职资格、专不合格，退回 高层后备人才库 合格，入库 该层级的培养计划、考核、评估 不合格，出库 出任高层职位 资格审查：任职资格、专合格，上岗 不合格，出库 现职高层 该层级的培养计划、考不合格，出库 （二）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/副经理 名额（上

4、限）8 人（含）以下的部门：1 名 8 人以上的部门：2 名 8 名 资格条件 本科毕业 2 年（含）以上 高中毕业 3 年（含）以上 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 考核 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 2、其他关键岗位考核优异者后补之 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 2、公司其他中层人员考核优异者后补之 晋升/晋级 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各

5、种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。（二）实施方式 1、培养模型TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式 培养目标 达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力，晋升为基层销售管理人员 培养目标岗位 营销类主管 任职资格 1)学历标准 校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科，排名所在专业 50%以前；专业不限，综合素质优秀；本科通过 CET6；获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经

6、历者优先；2)能力素质标准 3)价值观认同：对公司价值观和企业文化的内在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向。4)成就动机：自我设定一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业发展相结合的意愿。5)自信乐观：有稳定的情绪，能理性辨别诱因，积极地看待挫折，及时调整自己的心态。6)学习能力：具有较强的学习能力与内驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中。7)领导力：在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标。8)表达与说服能力：能清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。培养思路及周期 1、统一选拔，共同培养 2、培养周期 2 年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期 周

7、期 时长（月）内容 目的 考核（比一般岗更高的要求）培训 实习期 入职培训 1、了解公司的企业文化、基本规章制度，了解行业知识、产品知识、销售流程 笔试 演练 拓展 入职培训 八要素 3 销售站柜（开始导入专业技能培养）1、扎实销售基础 2、逐步完成心态（性格上突破自己，脸皮厚，自来熟）的转变 3、检验合适性：综合能力、价值观、公司认同 台数 1、终端四率 2、通用技能：PDCA、SWOT 分析、SMART 原则(慢慢讲解，每次分享一个知识点)3、销售基础：门店的运营、了解门店老板、店员需求、了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠道 轮岗期 6 区域业务操作 1、了解区域业务运作流程和规范

8、2、具备操作好一个区域的能力 3、尝试从管理的角度来看待问题 单人、单店、单品 对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，销售模式有更深入的认识 2 区域轮岗 不同区域的操作方式和思维角度 业绩 1、其他职能架构及职能介绍、流程 2、管理基础知识：人力资源知识、掌握基础教练3 业务主管实习 1、成功竞聘主管，承担岗位职责及业绩指标 2、完成日常销售管理，部门间协作 1、成功竞聘为主管并实习 3 个月 2、业绩指标 技术、杨三角、项目管理 定岗培养期 8 在岗实践 在双方意向的基础上，加深对具体领域的实践和工作成果的产出 绩效考核 渠道管理/产品管理/O2O/督导带教等 提升期/内部竞聘（与内

9、部骨干共同竞争）具备基层管理者必备的管理理念和管理技能 管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干）（四）培养内容 1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激

10、励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核 1、考核指标：业绩指标（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见后备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯

11、队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：五、退出及奖惩机制 1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制 1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。A+计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2

12、 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年，以此类推换算。考核类别 梯队 培养导师激励 备注 A 类 考核结果为优秀（95 分以上，含），后期得以晋升 奖励 2000 元 奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后 B 类 考核结果为合格（80 分以上，含），后期得以晋升 奖励 1000 元 C 类 考核结果为合格（65 分以上，含），继续给予培养 无 D 类 考核结果为不合格（65 分以下），取消梯队培养资格 罚款 1000 元 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1 万元。每万需服务一年，即：万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用

13、成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。备注：“精英计划”选拔人数预估：各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1 人、销支部：2 人、财务部：1 人、产品部：2 人、市场部：3 人、渠道部：7 人、零售部：1 人。（不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行）七、补充内容 1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；八、附件 附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐 附件三：使用量表 后备梯队行动学习记录表 后备梯队培养实施考核表 后备梯队培养档案登记表