《供应商供应链供应管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商供应链供应管理.pdf（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、名目名目06 一、目的、范围、引用标准和术语、定义一、目的、范围、引用标准和术语、定义1、目的2、范围3、引用标准4、术语和定义07 二、需求链治理体系二、需求链治理体系1、需求链结构示意图2、需求链质量治理示意图3、需求链治理体系总要求4、文件和记录要求5、相关文件和体系08 三、需求商治理职责三、需求商治理职责1、需求商治理的职责09 四、需求商治理总要求四、需求商治理总要求1、需求商要求2、采购与需求要求3、要害点操纵10 五、需求商评选五、需求商评选1、需求商调查2、需求商评估3、需求商考查4、需求商评定5、需求商评定原那么11 六、需求过程治理六、需求过程治理1、验收2、验收标准3、
2、需求活动不符合处理4、需求活动不符合溯源与埋怨12 七、需求商评价七、需求商评价1、需求商质量档案2、需求商综合评价3、需求商关系治理13 八、其他八、其他1、附件2、案例一、目的、范围、引用标准和术语、定义一、目的、范围、引用标准和术语、定义1、目的执行需求链治理，提高企业竞争力；猎取柔性及渗透性的市场；获得高用户效劳水平；通过落低库存、提升企业制成能力提高企业运作效率，到达本钞票和效劳之间的有效平衡，实现企业价值的最大化2、范围处在 X 公司需求链的物料提供、技术支持与效劳提供、仓储与物流的需求商3、引用标准A、ISO9001:2000B、HACCP荷兰 RVA3rdC、相关D、需求链治理
3、、价值链分析4、术语和定义以下术语和定义适用本手册A、需求链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，同时将成品销售到用户的功能网链，需求链不仅是一条联接需求商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在需求链上因加工、运输等过程而增加其价值B、需求链治理即这条功能网链的治理，使其符合要求C、需求商治理即处在X 公司需求链和潜在需求商的治理，使其符合要求D、物料提供需求商是指X 公司指定的原材料、辅料提供商，如原料油、食品添加剂等E、技术支持与效劳提供需求商是指X 公司指定的大型设备、重大施工工程的技术支持与效劳的提供商，如新厂建设、认证与咨询效劳、配套设施与后勤效劳等F、仓储与物流需求商是指
4、X 公司指定的仓库和物流承包或合作商，如外租仓库，专业物流公司等二、需求链治理体系二、需求链治理体系1、需求链结构示意图2、需求链质量治理示意图3、需求链治理体系总要求A、依据经营和开展的需要建立需求链治理体系，该体系为公司现行治理体系的补充B、分析市场与竞争环境，了解现在的市场需求和市场环境、产品的类型和特征C、总结、分析企业现状，分析企业供需治理的现状，分析、寻寻、总结企业存在的咨询题及碍事需求链的因素D、分析需求链的组成，提出需求链组成的全然框架。需求链中的成员组成分析要紧包括制造工厂、设备、工艺和需求商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准E、完成公司的
5、支出分析，设计需求链，提出有效且符合要求的需求链，并对其进行验证F、确定需求商组成需求链，对需求商进行科学、公正、公平、公开的治理，推动需求链的不断完善和持续革新G、合理的资源分配及适宜的需求商资源储躲4、文件和记录要求A、按照公司现有体系进行治理5、相关文件和体系A、ISO 治理体系B、HACCP治理体系C、其他相关治理体系及要求三、需求商治理职责三、需求商治理职责1、需求商治理的职责A、总经理或总经理授权治理者代表负责需求商治理实施的监督与资源调配的工作B、采购部和相关部门负责市场与竞争环境的分析C、采购部和相关部门负责公司需求链的分析，并及时总结、分析企业供需现状D、财务部负责公司的支出
6、分析，其他相关部门给予配合E、采购部和相关部门负责公司需求链的设计与治理，其他相关部门给予配合F、采购部负责与物料需求商的沟通与协调工作，并严格按照需求商治理的要求进行公司的采购作业，对其进行治理，其他相关部门给予配合G、工程维修部、人力资源部和执行部等相关部门分不负责收集、分析提供技术支持与效劳、仓储与物流需求商的相关信息，并协助采购进行其治理H、采购部和相关部门负责组织、实施对需求商需求活动的综合评价，其他相关部门给予配合I、品研部负责协助采购部完成需求商评选的活动，并制定相应的品质与平安标准和需求商期瞧，其他相关部门给予配合J、品研部负责收集、统计、分析需求商需求活动的不符合质量咨询题及
7、事故，并建立需求商质量档案，为需求商综合评价提供有效且正确的数据，并协助采购部推动需求商治理工作的顺利开展K、品研部和相关部门负责组织、协调需求商需求活动中的不符合质量咨询题及事故处理，及缘故分析和革新工作，其他相关部门给予配合L、财务部负责协助采购评估需求商的财务和信用状况，并严格执行对需求商需求活动不符合质量咨询题及事故的经济溯源与索赔工作M、生产和包装部负责需求商需求活动中不符合质量咨询题及事故的测评与统计工作，并及时相应相关部门四、需求商治理总要求四、需求商治理总要求1、需求商要求A、需求商应满足以下要求：通过 X 公司的评估确认与 X 公司有共同的经营理念及价值瞧保证其需求品质与平安
8、的能力足够的持续革新本钞票的能力提供有效技术支持与效劳的能力注：以上要求为?供方选择和评估程序?的补充B、需求商应满足 X 公司的需求商期瞧及相关要求2、采购与需求要求A、采购与需求的决策应通过充分的评估与确认B、采购与需求的决策应综合考虑需求商的整体表现C、采购与需求的决策应防止超出合格需求商的范围D、采购与需求的决策应科学、公正，“招投标的运作方式可作为首选，也不排除现有的运作方式E、分类要求物料需求品质与平安要求技术支持与效劳需求工程设计与实施资格及相应技术资格要求仓储与物流需求仓储与物流配送要求未经 X 公司书面许可，任何形式的物料改变；转包、外加工；转租、改变配送渠道等活动，都将示为
9、对 X 公司利益的侵害，X 公司都将视情况进行严厉处理需求商涉及以下不符合，其需求资格将被取消：A、涉及重大卫生平安咨询题B、涉及重大品质咨询题C、涉及诚信咨询题D、涉及不正当竞争咨询题E、涉及 咨询题3、要害点操纵A、门当户对原那么B、半数比例原那么C、需求源数量操纵原那么D、需求链战略原那么五、需求商评选五、需求商评选1、需求商调查通过初选的需求商接收X 公司的调查2、需求商评估依据调查结果，对相应、收集的信息资料进行分析，并结合需求商的类不进行初评3、需求商考查依据初评结果，结合需求商的类不，进行需求商的考查需求商类不类与品质平安紧密相关的需求商现场考查一次/每年类与品质平安较相关的需求
10、商现场考查一次/二年类与品质平安相关的需求商现场考查首次需求和出现重大不符合时类与品质不平安相关的需求商无需现场考查提供必须的评审资料4、需求商评定A、依据需求商考查结果，结合需求商类不及需求商整体表现，综合考虑评定需求商。符合合格需求商资格者录进?合格需求商名册?A 类需求商经评估确认后，其需求活动可实行“监管放行；B 类的需求商才具备“招投标的资格需求商评定标准评分以 100 分记，分为五个等级A、10085 分评价：批准合作，满足，需要提高B、8575 分评价：批准合作，较满足，需要改善C、7560 分评价：批准合作，符合要求，需要革新D、6050 分评价：批准合作，全然符合要求，限期革
11、新E、50 分以下评价：不批准合作，不满足如需求商连续二次评为C，那么落级为 D，累计三次为 D，那么落级为 E5、需求商评定原那么A、系统全面性原那么：全面系统评价体系的建立和使用B、简明科学性原那么：需求商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化C、稳定可比性原那么：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主瞧因素D、灵活可操作性原那么：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的需求商评价应是不一样的，维持一定的灵活操作性E、门当户对原那么：需求商的规模和层次和采购商相当F、半数比例原那么：购置数量不超过需求商产能的50%，反对全额供货的需求商G、需求源数量操纵原那么：同类物料的需求商数量约
12、3 家，主次需求商之分H、需求链战略原那么：与重要需求商开展需求链战略合作关系I、学习更新原那么：评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新J、全面、具体、客瞧原那么：建立和使用一个全面的需求商综合评价指标体系，对需求商做出全面、具体、客瞧的评价，综合考虑需求商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量操纵、本钞票操纵、技术开发、用户满足度、交货协议等方面可能碍事需求链合作关系的方面六、需求过程治理六、需求过程治理1、验收A、品研部应严格按照?合格供方名册?进行需求物料的验收B、工程维修部及相关部门严格按照协议、合同及相关 进行技术支持与效劳需求的验收C、执行部及相关部门严格按照
13、协议、合同及相关 进行仓储与物流需求的验收2、验收标准A、公司依据需求商的类不及相关要求，制定验收标准及治理要求，并严格遵照执行B、公司采购与需求的决策应参考、依据验收标准及治理要求3、需求活动不符合处理A、物料不符合要求，品研部严格按照?不合格品操纵程序?进行处理，其他相关部门协助，并完成过程不符合的取证B、其他类不不符合要求，相关部门按照协议及相关 要求进行处理4、需求活动不符合溯源与埋怨A、品研部负责组织、协调对物料不符合的评定，并依据客瞧事实对需求商进行埋怨B、其他类不的不符合要求，相关部门依据协议及相关 要求进行评定，并对需求商进行埋怨，记进质量档案七、需求商评价七、需求商评价1、需
14、求商质量档案品研部建立需求商质量档案，每月收集各需求商需求情况，评价其当月需求活动的表现。每月的评价结果转发相关部门，质量档案可定期向需求商相应，推动需求商的革新与提高2、需求商综合评价A、公司按照需求商评估标准，结合需求商类不，定期对需求商进行综合评价。评估要素包括：质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援效劳、人力资源、治理水平、本钞票结构、现有合作状况等方面的综合能力的评估B、公司采购与需求的决策应依据需求商综合评价的结果年度最终评分标准85 分以上要紧需求商定单量70%85-70 分辅助需求商定单量20%70-50 分次要需求商定单量10%50 分以下不批准定单量为零3、需求商关系
15、治理A、在公司资源充足的情况下，可应需求商要求，对需求商进行技术支持和品质与平安辅导B、采购部在收到需求商辅导要求后，可与相关部门负责人协商，安排相关专业人员实施辅导，进行需求商辅导后，应形成记录送品研部存档C、需求商鼓舞治理模式对需求商分级分类进行治理，需求商通过评估确认方能进进X 公司的需求链评价或现场考查的评分为该年度该需求商的起评分需求商需求活动的不符合包括技术支持与效劳的提供，记进档案，分级扣分需求商重大的奉献，记进档案，分级加分年底需求商综合表现的客瞧评价，该年度最终得分，低于要求，该需求商将不被批准结合需求商考查及综合评价结果，给予需求商下一年度的起评分八、其他八、其他1、附件A
16、、相关记录和文件略2、案例例如：需求商需求活动评价某某物料需求商 2002 年的考查评分为 70 分，2002 年的综合评分为 74 分权重为 1/1。即该需求商 2003 年的起评分为 72 分70/2+74/272。该需求商分不于 2003 年 6 月和 9 月，出现了重大质量咨询题，分不造成直截了当经济损失5000 元和8000 元人民币，占物料价值的4.5%和 6.0%。记分标准涉及金额以人民币计1000 元或 1.0%以下，不扣分；1000-3000 元或 1.0-2.0%，扣 1 分；3000-5000 元或 2.0-3.0%，扣 3 分；5000-10000 元或 3.0-5.0
17、%，扣 5 分；10000 元或 5.0%以上，扣 7 分；全年累计扣分大于 10 分，即不被批准。该需求商于 2003 年 10 月配合公司顺利完成的 500 万的技改工程，给公司带来了利益，使工程增值150 万元。记分标准涉及金额以人民币计50 万元以下，不记分；50-100 万元，加 1 分；100-500 万元，加 3 分；500-1000 万元，加 5 分；10000 万元，加 7 分；全年累计加分不超过 15 分。该需求商 2003 年的考查评分为 65，综合评分为 67 分72-3-5+367。该需求商的 2004 年度起评分为 66 分。评价结果：需求商为类需求商，评价级不为 C，因连续两次 2004 年落级为 D，2004 年度的定单量核定为10%；如投标资格为 70 分，那么该共应商不具备投标资格。