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1、成功的项目管理（第成功的项目管理（第 5 5 版）填空题完整版版）填空题完整版第一章第一章1项目有哪些特征?有明确界定的目标由一系列相互关联的任务组成需要运用各种 资源来执行任务有具体的起始和终止日期只发生一次，独一无二的都有发起人或客户 包含一定的不确定性2举出 3 个日常生活中你曾参与的项目。（略）3至于项目目标实现的 7 个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范 围、进度计划4项目生命周期 4 个阶段。启动项目（项目章程)、计划项目（基准计划）、执行项目（可 接受的交付物）、结束项目（项目文档)5.项目通过一个叫做 项目章程 的文件获得授权。6.计划项目阶段的结果是 基准
2、计划。7.在执行项目阶段，项目计划被 执行 并开展活动来产出所有 可交付物 并完成 项目目 标。8.项目管理过程就是 制定计划，然后 按计划工作。9.项目 目标 必须在 执行项目的 组织和客户或发起人之间达成一致。10。文化认知 和敏感性不仅重要，而且和 全球 项目管理的成功 相互依赖。第二章第二章1。项目生命周期的初始阶段开始于 需求、问题 或 机会 的识别.2。项目选择包括 评估 各种需求和机会，然后 决定 这些机会中的哪些应该作为 项目 继续 进行下一步工作。3.项目选择的四个步骤是什么？制定一套评估机会的标准列出每个机会所基于的假设 收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择
3、决定对照标准评估每个机会4.项目章程 用来正式的授权一个项目，并总结了项目的关键 条件和项目参数。5.最少列出项目章程中应包含的 8 个要素.项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期16、需求建议书的目标是什么?从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工 作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收 标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经
4、验、成本、进度计划等，以及各项标准所占权重)8.小心不要只给 承约商 中的一些提供信息，而是提供给所有感兴趣的 承约商，因为那将 给他们中的一些提供 对别人不公平的信息.第三章1.客户关系 为成功的投资和合同机会建立了基础.2。建立客户关系要求承约商成为很好的 聆听者 和 学习者。3。建立 信任 是发展一段 有效 而成功的 客户关系 的核心。4.建立有效而成功的客户关系需要 时间 和 努力.5。承约商需要与潜在客户 建立联系，主动 为客户准备一份需求建议书。6.成功的在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果?对最终赢得合同、执行项目 是很重要的，因为这是一个基础(被选为执行该项目的承约商）
5、7。当决定是否回复需求建议书时,承约商应该考虑哪些因素？竞争、风险、任务、扩展业 务的机会、客户的声望、资金保障、申请书所需资源、项目所需资源8。承约商需要 实事求是地评价 关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的 可能性。9。申请过程是一个 竞争 过程，申请书是一份 推销 文件。10。在一个申请书中，承约商必须突出 独特 因素，使得该申请书 不同于别的竞争者,以便 胜出.11.申请书应该强调 3 个主题或包括 3 个部分，它们是什么?技术、管理、成本12.申请书的技术部分的目的是什么？使客户认识到,承约商理解客2户的需求或问题,并且 能够提供风险最低且收益最大的解决方案13.申请书的管理部分
6、的目的是什么？使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作,并且 受到预期结果14.承约商的成本部分的目的是什么？使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格是切合 实际的、合情合理的。15.申请书所包含的 3 个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益 管理部分:工作任务描述、交付物、项目进度计划、项目组织、相关经验、设备和工具 成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一般管理 费、物价上涨、意外开支准备金、奖金或利润16.在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？成本预算的可信度、风险、项目对 承约商的重要性、客户预算、竞争17。申请
7、书的关键应该是所含内容的 质量，而不是申请书的 数量或页数.18.即使在提交申请书后，承约商也必须持续 和客户联系.19.承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善的 成本估计和包含充足的 应急 成本.20.根据客户与承约商对于相关合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或“高。客户风险 固定价格合同 成本补偿合同 低 高 承约商风险 高 低 适合的项目类型 经过清楚界定和低风险的项目高风险的项目 21。经常被使用衡量申请书的一种方法是“赢得比。第四章第四章1。项目 目标 明确了将会 有可行的产出物。2。项目目标通常根据 产出物或者交付物、完工时间、成本而定.3。项目范围确定了 XXXXX
8、不得不做。4.项目范围文档包括哪些部分？客户要求、工作描述、交付物、验收标准、工作分解结构 WBS5.项目小组必须避免范围 蔓延。6.为避免质量问题，需要一个 项目质量计划。7。质量控制的关键是监测工作质量 和。38.工作 分解 结构是一个基于 交付物 的对 XXXXXX 项目工作的 层级分解.9。工作 分解 结构建立了指导如何完成工作的 框架,以生产出项目交付物。10.WBS 任务分支最底层的工作细目可称为 工作包.11.责任分配矩阵表明完成工作分解结构中的每项工作细目 的责任人。12.一个活动还叫做一个 工作包.13.网络图 定义了活动将会被执行的 顺序。14。网络图以合适的顺序 开展 活
9、动并定义它们的 相互关系。第五章第五章1。对所需活动的估计将会影响完成活动的 工期估计。2。在估计资源时,必须考虑每种资源的 可用性.3.要为每个活动估计所需资源的 种类 和 数量.4。判断正误：一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间.正 解5。在估计某项活动的 工期 时，必须以这项活动所耗用的 资源 的 数量 为基础。6。项目必须完成的整个时间段被定义为 从预计开始时间 到 要求完工时间。7.计算一项活动最早结束时间的公式是什么？EF=ES+工期估计8。活动的最早开始时间和活动的最早结束时间可顺着网络图 正向 计算得到。9.什么决定了某项活动柜的最早开始时间？预计开始
10、时间和所有紧前活动的工期估计10.计算某项活动的最迟开始时间的公式是什么？LS=LF-工期估计11。最晚结束时间和最晚开始时间可在网络图上 反向 计算得到。12.什么决定着某项具体活动的最迟结束时间？要求完工时间和各项紧随活动的工期估计13.当项目有正的总时差时,一些活动可以被 延长,却不致影响项目的4按期完成。当项目 的总时差为负时，需 加速完成 一些活动的进程以确保在要求的时间内完成项目.14。总时差是 最晚结束 时间和 最早结束 时间之差.15 从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做 关键 路径。16。如果实际 情况 落后于 计划，就必须采取 纠正措施进行补救。17.在每个报告期需要收
11、集的两种数据或信息是什么？实际执行中的数据任何有关项 目范围、进度计划和预算变更的信息18.判断正误:一般来说，项目进行期间报告期越短越好。正解19.项目 控制过程 是为了 按计划 完成项目 目标 的一种 积极主动的 方法.20.已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？其他未完成活动的最早开始时间与结束 时间和总时差21。项目变更影响哪三类因素?计划涉及的范围、预算、进度22。在分析项目进度时，重要的是找出所有 负 时差活动的路径。23。当分析有负时差的活动路径时,应仔细分析哪两种活动？近期内的活动工期估计长 的活动24。列出缩短活动预计工期的四种方法。投入更多的资源以加快活动进度指派一位经验
12、 更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动缩小活动范围或降低活动要求通过改进方法 或技术提高生产率第六章第六章1。最简单的网络图要描述工序之间的 技术 限制.然而,在得到的资源有限时,所画的网络 图也要反映 资源 限制。2。资源 需求 计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的 预期资源配置。3.资源平衡方法实在 不 延长项目 要求完工 时间的情况下，建立尽可能均衡利用资源的项 目进度计划。4.资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短 进度计划的一 种方法。由于必须遵守资源约束条件，应用这种方法会导致项目完工时间的 延长。第七章第七章51.列出应估计的成本细目。劳动力、原材料、
13、设备、特殊设备、分包商和顾问、差旅费、应急费用2。一个活动的估计成本应该是 合理的 和 切合实际的。3.项目预算过程的第一步是通过 汇总 在工作分解结构中和每个 工作包 相关的所有 具体 活动的估计成本 来确定的。4。一旦对每个工作包简历了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将 TBC 分摊 到其工作 包的 整个工期中去。5.CBC（累计预算成本)是直到某期为止按进度完成的 工作预算值。6.求累计挣值是先确定每个工作包的 完工比率，然后乘以每个工作包的 总预算成本(TBC）。7.列出 4 个用于分析项目成本绩效的相关成本指标。TBC(总预算成本）、CBC（累计预算成 本）、CAC（累计实际成本
14、)、CEV（累计挣值）8.在分析成本绩效时，重要的是发现所有 费用 差异或费用绩效指数小于 1.0 的工作包.9。在评估_费用偏差为负的工作包时,你应该采取纠正措施来减少将要进行的活动的成 本和那些具有 较大 的成本估计活动的成本。10。控制现金流的关键是保证现金 流入 比 流出 更快。如果得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也需要 借款,这会增加项目的成本，因为 承约商以后必须支付 利息。第八章第八章 风险管理风险管理1。风险是一种 可能 事件，如果它 发生,将不利于 项目目标 的完成。2.对于每个 识别 的风险，需要 列明 潜在的 结果。3.风险评估包括确定风险 出现的可能性 以及对于项
15、目 目标影响的程度。4.风险 评估矩阵 是一个风险评估的工具和 方法。5.风险 应对计划 可定义为设置 一系列活动 去阻止或 减少 风险发生的 可能性 和其 产 生的影响，以及当风险事件发生时的 应对措施。6.项目会议 是一个很好的 经常 评审、更新、定位 风险的方式.第九章第九章 结束项目结束项目61。项目 生命周期 的第四个阶段，也就是最后一个阶段，是 结束项目.2。成功的项目都应当以某种形式的 庆祝活动 宣告结束.3.项目经理需要举办的内部项目后评估会议的两种形式是什么?与团队成员之间的个人 会议；与项目团队的小组会议.4.识别和 学习经验教训 的目的在于，利用以前项目获得的 知识 和经
16、验 来提高 将来 项 目的 完成效果。5。项目团队 不能 等到项目的 末尾 再进行 经验教训 的记录和 整理.6.项目结束时，相应的项目 文档 需要进行适当的 整理、归档。7列出三个理由，说明承约商为什么要与客户举行项目后评估会议。确定项目是否为客 户带来预期的收益;评估客户满意度；获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业 务联系有所帮助的反馈信息。8。对承约商而言，由于客户的不满意而使项目提前结束的两个潜在后果是什么？可能会导 致承约商或执行项目的组织的资金损失和声誉损害。第十章第十章 项目经理项目经理1。项目经理让团队成员参与制定计划的两个益处是什么？项目经理会得到一个更全面的 计划；能
17、使团队成员为取得项目目标作出更大的投入（或努力）.2.项目经理获取 合适的资源 以开展工作，然后根据各种不同的任务，给每个具体人员分配 职责，授予 权利。3.项目经理使用项目管理信息系统，这套系统有哪两个作用？跟踪实际工作进度并将其 与计划进度进行比较;有助于项目经理了解哪些工作对完成目标有意义,哪些是劳而无功。4。项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？计划、组织和控制5.领导工作包括 激励 项目成员齐心协力地工作，以成功地执行 计划,实现 项目目标。6.项目领导工作要求团队成员的 参与 和 授权。77.有能力的项目经理懂得 激励 队员的因素，并能设计出一种 富于支持和鼓励的工作环 境
18、，使大家能在这一环境下成为一个表现杰出的团队，出色地完成任务.8。成员会觉得他们对项目做出了 贡献,这应该得到 认可 和 奖励。9。项目经理要建立一种 相互信任、充满乐趣 而又有 发展空间 的工作环境，为项目团队 的工作确立基调。10.从事项目工作的人都希望寻求归属 和 社会认同，他们不愿意单独 工作。11.领导意味着项目经理应 动力 十足，为项目团队树立一个 良好的榜样。12.优秀的项目经理相信所有成员对组织都是 有价值的,他们通过 不断学习，可以作出 更大的贡献。13。项目经理承认在 学习 和 发展 的过程中,犯错误是难免的,不应制造 失败的恐惧。14.优秀的项目经理非常期望和重视持续不断
19、的 自我完善.15.请列出项目经理需要经常沟通的五个重要原因。保证项目的顺利进行;发现潜在问 题；征求改进项目工作的建议；保持客户的满意；避免发生意外.16。在项目工作早期，需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立一个良好的 工作关系，并与客户一起对项目目标有一个清晰的 预期。17。项目经理进行沟通的三种方法是什么?会议、非正式的谈话、书面报告18.优秀的项目经理会画更多的时间来 听别人说，而不是 自己说。19。项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？使客户能及时了解情况；了解客户对 项目的期望是否有变更；是客户在项目的整个进程中满意。20。项目经理进行沟通为什么要及时、真实和明确？这种沟通
20、有助于建立信用、取得信任、防止流言。21.项目经理需要与项目团队的每位成员及客户组织 中的核心人物进行非正式的 会谈.822。项目经理要利用 轻松 的话题，并注意 倾听。23.项目经理要有 幽默感，并需要保持 健康的身体。24。在解决问题时，项目经理要具有洞察 全局 的能力，能意识到解决方案对项目其他部分 的影响。25。有效的谈判会获得一种对 双方 来说是“双赢 的结果,它需要项目经理 做事灵活 并 且愿意 妥协.26。项目经理在整个 谈判 过程中应对其他谈判方保持 诚实 和 尊敬.27。优秀的项目经理需要具备什么技能？领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能 力、处理压力的能力、解决问题
21、的能力、谈判技巧、管理时间的能力（8 项）。28.（1)找出一个你想要培养的技能。（2）找出你为培养这一技能所能做的三件事.(3）从 这三件事中选择一件事为首要任务，并规定一个完成期.（略）29.授权就是为实现 项目目标 而给项目团队 赋予权力，也是给团队成员赋予权力,以使 他们在自己的职责范围内完成项目的 预期任务。30。项目经理决不能教导成员 如何 完成分配的任务。31。在具体分配任务时，项目经理要认真考虑成员的 能力、潜力 和工作量。32.要做到有效的授权，项目经理就要 信任 项目团队中的每位成员。33。授权要求成员在取得他们任务的预期结果上能 靠得住。34.变化可能是由 客户 或 项目
22、团队 引起的，或由于项目执行过程中的 无法预测事件 引 起的.35.项目经理的一项工作就是 处理 和 控制 变化，将它对成功地完成项目目标的不利影响 降至最低。36。项目工作开始时，要建立起对变化的 文件记录 和 批准审核 的工作程序。37.范围蔓延 经常会导致项目 超过 它们的 预算 或者是项目没有按期完成。第十一章第十一章 项目团队项目团队91。团队是一组个体成员为实现一个共同 目标 而 协同 工作。2.团队工作就是团队成员为实现 共同目标 而 共同努力。3.在大部分项目中,项目团队成员的挑选不仅根据专业知识 和 经验，还往往取决于他们 是否有时间。4.在项目的 整个 过程中，项目团队应该
23、以一种 小 而适宜的形态存在.5。在形成阶段，由于个人的 高度 焦虑，几乎 没有 进行实际工作。6.在形成阶段，每个人都有许多 疑问.7。在形成阶段，项目经理要进行团队的 指导 和 构建 工作。8.在震荡阶段，冲突 发生，气氛 紧张。9.在震荡阶段，成员会对他们的 角色 及 职责 感到迷惑。10.在震荡阶段，项目经理要做 疏导 工作，致力于 解决矛盾。11。在正规阶段，冲突 和 不满 减少，凝聚力 开始形成，有一种 团队 的感觉。12.在正规阶段，团队信任 得以发展，大量地交流 信息、观点 和感情,合作意识 增 强。13.在正规阶段，工作进展 加快，效率 提高。14.在表现阶段，团队 成员相互
24、依赖 度高,他们经常 合作，并在自己的工作任务外尽力 相互 帮助。15。表现阶段，项目经理完全 授予 职责与权力，赋予团队全力。16。团队成长发展的 4 个阶段是什么?形成、震荡、正规、表现17。项目 启动 会议应该在团队发展的 形成阶段 尽早举行.18.有效的项目团队对项目 目标 有清晰理解，并对 每位成员的角色和 职责 有明确期望。19。有效的项目团队是 目标 导向，每位成员都强烈希望为 取得项目目标的完成 付出努力,有高度的 合作 和 互助。20。有效的项目团队高度 信任，他们解决问题的方法是通过建设性的、及时的 反馈 和积 极地 正视 问题。21.项目经理应该经常详细说明项目 目标，要
25、经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪 些 疑问。1022。项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈,告诉他被选中参加项目的 原因,说明对 他的 角色 及 职责期望。23。在项目开始时,项目经理应制定基本工作 规程，如果某些规程对项目工作不再 有效，项目经理要接受有关 废止 或 理顺 规程的建议.24.项目经理应该懂得对每个成员的激励因素,并营造出一个充满激励的 工作环境。25。项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程定期举行项目 工作情况评审 会议，鼓 励 积极参与 并提出问题。26。项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其 领导 能力。27。一个任务期 长，成员人数 较少 的团队,可能比任务
26、期 短 而人数 较多 的团队更有 效率。28.影响项目团队有效性的障碍有哪些？目标不明确、角色和职责不明确、项目结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导不力、项目团队成员的流动、不良行为29.有效的团队成员可以计划、控制并 承担 他们各自的工作。他们对自己有高度的 期望.30.有效的团队成员 会积极参与 并能 有效沟通,他们不仅是问题的发现者,更是 解决 者。31。想出一个你曾经参加过的项目,这个项目团队成员的哪些特点使他们成为一个有效的工 作者?(略)32团队建设是 项目经理 和 项目团队 的共同职责.33.使团队成员社会化 会促进 团队建设，个体成员需要经常相互 交流沟通。34。团队的差异
27、性能为项目带来 独特的见解 和 视野。35.评价差异的几个维度是什么?年龄段、外貌、文化差异、性别、健康状况、工作地位、婚姻状况和家庭状况、种族、宗教差异、其他方面（包括性取向、政治倾向、个人习惯、个人兴趣爱好等）36。团队成员不应该根据 彼此的不同 而 随意假设 或 带有成见看待其他成员的行为和 表现.37.项目组织可以做的两件事是：关于差异性制定 明文政策 和在工作场合 提供关于如何处 理差异性的培训。1138.尊重差异性的障碍在于：缺乏 意识（洞察力）和缺乏 理解。39.为什么说项目团队应该将尊重差异性看作一股力量？因为其可以促进团队沟通合作、培养更好的成员间关系、创造舒适的工作环境、推
28、动团队绩效.40。客户和供应商希望与他们做生意的承约商或项目组织是 值得信任的。41.一个项目组织可以采取两种行动来阻止任何错误的事情发生,即指定书面的道德行为政 策和在工作地点提供道德行为训练。42。个人的正直 是工作道德规范的基石。43.项目中常见的冲突来源有哪些？工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、组 织问题、个体差异（7 项）44.如果正确处理，冲突也有 有利 的一面.45.处理冲突的五个方法是什么？回避或撤退；竞争或逼迫；调停或消除；妥协;合作、正 规和解决问题46.解决问题的 9 个步骤是什么？对问题做出说明；找出问题的可能原因;收集数据，确定 最有可能的原因；得出可能的
29、方案；评估可行方案;决定最佳方案；修订项目计划；实 施方案;判断问题是否得以解决47头脑风暴法，更注重想出注意的 数量，而不是 质量。48.你可以做些什么来有效地管理时间？要明确每周的目标，每天制定一个做事表,集中精 力完成当天的做事表。要控制干扰，谢绝参加那些对实现目标没有意义的活动。也要有 效利用等待的时间，一次性处理好文件工作，并要为实现目标奖励自己.第十二章第十二章 项目沟通及文件记录项目沟通及文件记录1.找出两种口头沟通的方法.面对面的交流、电话会谈2。不仅 讲话人 使用身体语言，而且 听者 也把它作为向讲话人提供反馈 的一种方式来 用.3.在人员沟通中，人们需要对反映参加者 文化差
30、异 的身体语言保持敏感。4.项目团队需要 主动 进行及时沟通，以 获得 和 提供 信息。5.找出在口头沟通时你可以用来获得反馈信息的两种方法.要求他人12表述对你所讲的话的 理解、解释你对他人所说内容的理解6.书面沟通有哪两种形式？内部备忘录、外部信件7。在人际沟通中,忽视 聆听 可能会导致 沟通失败。8。列出一些有效聆听的常见障碍.假装聆听；注意力分散；偏见和固执；不耐烦；急于得 出结论（5 项）9.为提高聆听技巧,你应该做哪些事情？集中精力听；积极主动地聆听；提问;不要打断10。项目情况评审会议的主要目的有哪些？通报情况、找出问题和制定行动方案11.判断正误：当项目团队成员发现问题或潜在问
31、题时，他们应等着在计划安排中的下一次 项目情况评审会议上再把它们提出来讨论.（错误）12。对于技术项目，有两种设计评审会议：最初 设计评审会议和 最终 设计评审会议。13.为使会议有效，召开或支持会议的人在会前应采取哪些措施？确定会议是否真正必要；确定会议的目的;确定谁需要参加会议;事先将会议议程表分发给与会者；准备直观教 具或分发的材料；安排会议室14.判断正误：等所有的人都到会后会议再开始,哪怕是超过了会议计划开始的时间，这是 一个很好的想法.（错误)15。在准备讲演时，有哪些重要的事情要做？确定讲演目的；了解听众;做一个讲演提纲；使用听众听得懂的简单语言;准备一些在讲演时用的或要参考的便
32、条或最终提纲；准备 直观教具并进行测试；练习练习再练习；复印散发材料;事先准备好直观设备；当会议 室空着或无人使用时,进去感受一下环境16.在会议发言时，脑子里应记着那些重要的事情？感觉有点紧张是意料之中的；关掉电子 设备;熟知开场白；使用 3T 方法;面对听众讲，不要对着讲稿讲；讲话要清楚、自信；适当地运用气势有助于立论；不要站在直观教具面前；按逻辑推理讲述“故事”,以此 建立起他人对演讲的兴趣；提纲中要列明要点；讲要点时，向听众解释它们为什么重要；在转向提纲的下一个细目前，总结对这项特别细目的观点;知道结束语；在适当情况下，留出时间与听众交流；回答问题时，要真诚、率直、有信心。1317.项
33、目报告要以 读者 为出发点，而不是 写报告的人。18.进度报告的基本目的是报告有关项目 成果，而不是项目研究团队正在从事的 活动。19.判断正误:项目最终报告是项目期所做进度报告的汇总。(错误,项目的总结）20。在准备报告时,应记着哪些重要原则？报告要简明；所写的和所讲的要保持一致;在报 告中和每一段中先写出最重要的论点;如果可能，就用图，如图表、图解、表格或图片；像注意报告内容一样,要注意格式。21 项目文件的修改可以是由 客户 或 项目团队 提出的变更而引起的。22.当文件做了 更改,最新文件必须立即 发送 给那些 工作将受到更改 影响 的 项目团 队成员 手中。23。项目 沟通计划 从项
34、目的 所有利益相关者中 为项目文件的 产生和 分配 划定了 范 围。24。远程会议包括 电话会议 和 电视会议 的媒介。第十三章第十三章 项目组织的类型项目组织的类型1。职能型组织注重让每个职能单位的 专业技能 为公司产品做出重要贡献。2判断正误:在职能型组织中，人们在为项目任务突击队兼职服务时，继续从事他们正常 的职能工作.（正确）3。采用职能型组织结构的公司经常形成任务突击队进行 内部 项目，但很少从事涉及 外部 客户的项目。4。在项目型组织里,完成每个项目目标所需的所有资源 完全 分配给这个项目，专职的项目 经理对项目团队拥有完全的 项目权利 和 行政权力。5。项目型组织是成本 低效的.
35、6。项目型组织结构常见于一些涉及 大型 项目的公司。7.矩阵型组织具有 项目型组织 结构注重项目和客户的特点，但也保留了 职能型组织 结构 的职能特点。8.在矩阵型组织里，职能 部门为支持项目不断进行提供了 技术人员14的大本营。9.矩阵型项目组织由于可以在几个项目 中 共享 员工时间,就能有效利用 资源，从而使 成本降至最低.10。在矩阵型组织结构中，项目团队 中每个成员有两个汇报关系，临时的 项目 经理和永 久的 职能 经理.11。在矩阵型组织结构中由项目经理确定做 什么，何时 完成，多少 费用（预算)等这 些问题，实现项目 目标，使客户满意。12。矩阵型组织结构里职能经理的职责是决定 如
36、何 完成任务，每项任务由 谁 负责.13.矩阵型组织由于具有 水平（项目方向)和 垂直(职能方向)两种信息流通 渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。14.项目副总裁 在 矩阵 型组织中发挥重要作用，他负责监督 和协调 多个 项目。15。职能型组织结构的一些优缺点是什么?优点是没有重复活动,职能优异；缺点包括狭隘 孤立、反应缓慢、不太注重客户。16.项目型组织结构的一些优缺点是什么？优点是能控制资源，对客户负责；缺点是成本低 效，项目之间缺乏知识交流.17。矩阵型组织结构的一些优缺点是什么？优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可 以为所有项目利用，促进学习和交流知识,沟通良好，注重客户；缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权利。15