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1、随着中国经济的快速开展，人力资源治理越来越受到人们的重视，绩效评估作为人力资源治理的重要组成局部，也得到了快速的开展。本书旨在关怀经理人快速掌握评估的方法和技巧，全书系统讲述了绩效评估标准的制定、评估主体的选择、评估面谈的技巧、评估培训、评估效果反响等方面的知识。第一章科学制定评估标准第一章科学制定评估标准技能点 1 如何使评估标准具有战略一致性主题词评估下属评估标准一致性标准适用情景当想使评估标准与公司的整体开展战略一致时，查瞧此技能。7 技能描述评估工作是组织操纵系统工作的一局部，因此，评估标准应该围绕着实现组织的整体开展战略进手，通过对要害成功要素的层层分解，分不寻出各层次上的评估标准。
2、评估标准与组织开展战略要一致组织的战略目标是组织开展的总方向，战略目标的实现需要全体职员的共同努力。因此，确定评估标准时，首先确定组织的开展战略并寻出促成或碍事组织成功的要害要素。组织战略目标要逐层分解各个部门或团队的工作职责和要求是各自不同的，他们对实现组织战略目标的奉献也是不同的，因此，必须依据各个部门或团队的特点对战略目标进行逐层分解，确定符合各个部门或团队各自特点的目标，然后依据目标来确定各个部门或团队的评估标准。评估标准要符合岗位特点组织的战略目标最终是由每个岗位的工作来实现的，因此，要对部门或团队的战略目标进一步分解制订各岗位的工作方案书，然后以此为根底确定评估标准。要是评估标准与
3、组织的战略目标相一致，那么，组织的各个层级部门、团队乃至职员努力到达各自评估标准的过程也确实是根基实现企业战略目标的过程。9 牢记要点要使评估标准与公司的整体开展战略一致,应掌握：_评估标准与组织开展战略要一致_组织战略目标要逐层分解_评估标准要符合岗位特点某公司的销售部门预备对销售人员进行绩效评估。销售经理拟订的评估标准有以下几条：1年度销售额2对客户的效劳态度3客户来访之前是否把资料预备齐全4是否在客户购置产品后的3 天之内对客户进行回访5开发新客户的数量6是否按时上下班7是否团结同事公司目前的战略目标是扩大市场占有率。那么，依据战略目标，1、4、5 等 3 条评估标准是和战略标准相一致，
4、同时符合销售人员岗位特点，2、3、6、7 等 4 条评估标准根基上与公司的战略目标无直截了当关系或与销售人员岗位特点不符合的，在这次评估中不应该列为评估标准。通过分析和协商之后，销售经理决定把评估标准简化为以下几点：1年度销售额2开发新客户的数量3是否在客户购置产品后的3 天之内对客户进行回访.实践练习请您做以下练习题：1请您清楚地写下公司在这一时期的战略目标。2请您写出这次评估的标准。3请您把评估标准和战略目标进行比照，瞧瞧评估标准是否和战略目标相一致。4请您选出与战略目标不一致的评估标准，对其进行修改。技能点 2 如何使评估标准具有可操作性主题词评估下属评估标准评估能力分析适用情景当想使确
5、定的评估标准便于进行评估工作时，查瞧此技能。7 技能描述确定评估标准时要考虑本公司搜集、分析与评价有关信息的能力。要是由于信息技术以及技术人员的能力有限，无法得到与评估标准相关的信息，那么如此的评估标准是没有可操作性的，评估工作也就无法到达预期目标。要想防止这种情况的发生，确保评估标准具有可操作性，以下几点在确定评估标准时应该引起职业经理人的重视。判定公司信息收集和分析能力确定评估标准时，要考虑是否与公司跟踪和报告有关评估标准各类信息能力相符合。公司的治理信息系统完善，即公司在收集信息和分析方面的能力将制约评估标正确实定。要是公司不能收集到相关的信息，那么此项评估标正确实是根基无效的。分析相关
6、人员的素养确定的评估标准要与公司技术人员和治理人员的能力和素养相符合。人员素养的上下直截了当关系到评估工作能否取得预期的效果。对不适宜的标准要进行修改要是某一项标准与公司的评估能力不相符，就应该对该项评估标准进行修改。然而，要是该标准的实现与否关于公司的战略目标能否实现特不重要，那么就必须首先开展本公司在评估该标准上的能力，进行职员培训或购置必要的设备。只有制定的评估标准具有可操作性，评估工作才能够顺利地展开，同时取得预期的效果。因此，在制定评估标准时，确保评估标准具有可操作性是特不重要的。9 牢记要点确定评估标准是否具有可操作性，应注重以下要点：_判定公司收集和分析信息的能力_分析相关人员的
7、素养_对不适宜的标准进行修改某公司总部设在北京，在全国5 个省份设有分公司。总公司在年度末要对分公司的经理进行评估，预备从这几个分公司的经理中选择出一个担任总公司的副总经理。总公司人力资源部拟订了以下的评估标准：1是否有特别强的责任心2对公司是否忠诚3本公司产品在当地市场的占有率4是否能调发开工的工作积极性5是否能协调职员之间的合作总公司依据那个评估标准对各分公司的经理进行评估。评估的结果令大伙儿特别吃惊，因为评估成绩最好的分公司经理并不是副总经理的适宜人选。那么，咨询题究竟出在哪里呢？人力资源部重新对评估标准进行了审察，发现是设计的评估标准不适宜。因为其中的一些标准难以得到相应的评估资料。例
8、如，“是否能调发开工的工作积极性、“是否能协调职员之间的合作等。因此，评估工作无法到达预期的效果。总公司人力资源部对评估标准进行了修改，改为以下几点：1本公司产品在当地的市场占有率2分公司职员当年的辞职率3分公司职员在本公司的平均工作时刻4分公司销售产品的应收账款占总销售额的比例5分公司销售产品的回款期总公司人力资源部依据那个评估标准对分公司经理进行了再次评估，结果选出了适宜的总公司副总经理。.实践练习请您做以下练习题：您认为以下的评估标准有什么缺乏之处，应该如何样设计才更具有操作性？目前的评估标准缺乏之处您先进的评估标准是否能迅速完成领导交待的任务对顾客的效劳是否周到是否及时对客户进行回访是
9、否热爱本职工作参考答案：目前的评估标准缺乏之处先进的评估标准是否能迅速完成领导交待的任务不具有可操作性和可衡量性，“迅速是多久不可衡量是否在 的期限内完成领导交待的任务对顾客的效劳是否周到不具有可操作性，如何才到达“周到无法衡量以顾客的投诉量和重复购置率来衡量是否及时对客户进行回访不具有可操作性，如何才到达“及时无法衡量是否在顾客购置后15 个工作日内对其进行回访是否热爱本职工作不具有可操作性，如何样才是“热爱无法衡量删除此项评估标准，用与工作业绩相关的评估标准来替代向您推举关于这方面的书籍有:?技能评估手册?，美 罗杰弗瑞兹著，王芬等译，中国商业出版社，2002 年。?新人力资源治理?，谌新
10、民主编，中心编译出版社，2002 年。技能点 3 如何使评估标准具有客瞧性主题词评估下属评估标准客瞧性标准适用情景当想使评估标准能最大限度地防止主瞧因素的碍事时，查瞧此技能。7 技能描述评估标准的客瞧性是指依据此评估标准能够客瞧、公正地反映被评估者的实际情况，防止个人主瞧臆断的碍事。客瞧的评估标准关于评估工作的圆满完成特不重要，那么，如何样才能确保评估标准具有客瞧性呢？确定评估标准要坚持客瞧、公正的原那么这是确定评估标准的全然原那么。尽可能地采纳可验证的资料作为依据来确定评估标准。资料的真实和充分是评估标准具有客瞧性的前提和根底。定量评估标准和定性评估标准相结合定量的评估标准能够用来对硬技能进
11、行评估，定性的评估标准一般是对软技能进行评估。定量的评估标准和定性的评估标准并不矛盾，二者是能够结合使用的。在一个完整的评估体系中，即要有定量的评估标准，也要有定性的评估标准，二者有各自的侧重点。关于硬技能比立突出的岗位，定量评估标准在整个评估体系中的比重应该大一些；而关于那些软技能比立突出的岗位，定性的评估标准在整个评估体系中的比重应该大一些。以可验证的资料作为确定评估标准的依据确定评估标准时，要针对岗位来确定评估标准，尽量不针对个人。评估标准应该依据工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。如此能够防止主瞧因素的干扰。事实上，总有一些评估标准难以获得客瞧的资料作为依据，例如，研发能力等衡量职
12、员潜在工作能力的指标就难以用尽对客瞧的资料为依据。那么，当如此一些评估标准无法防止时，能够采纳不同的评估方法和评估主体多方面对被评估者进行评估，尽可能保证评估结果的正确性。9 牢记要点确保评估标准具有客瞧性，应掌握以下几点：_确定评估标准要坚持客瞧、公正的原那么_定量评估标准和定性评估标准相结合_以可验证的资料作为确定评估标准的依据公司决定对职员的计算机操作水平进行评估。计算机操作水平属于硬技能的一种，因此要用定量的评估标准来评估。他们把评估标准分为一、二、三、四、五等5 个等级。即：要是被评估为一级，确实是根基一个新手，全然上可不能使用计算机；要是被评估为二级，确实是根基初步胜任，即能讲明白
13、了，能做，但仍需要有人带着；要是被评为三级确实是根基完全胜任。一到五级里，三级就属达标了，完全能独立操作。要是被评为四级，不仅能独立胜任，还能教不人。要是被评为五级，确实是根基专业化大师，是那个行业的创新者。列表如下：计算机操作水平评估等级表评估等级评估标准被评估者1.新手全然可不能操作计算机2.初步胜任者掌握计算机全然知识，能操作，不熟练3.完全胜任能独立、熟练地操作计算机4.指导者不仅能独立、熟练地操作计算机，还能指导不人5.创新者掌握计算机专业知识.实践练习请您做以下练习题：1您认为在什么情况下使用定性评估标准比立适宜？2您对加强评估标准的客瞧性有什么更好的方式？3在您作过的评估中，您认
14、为哪些评估标准是客瞧公正的，并写出您的理由。参考答案：1关于软技能的评估用定性评估标准比立适合。软技能是指沟通能力、倾听能力、语言表达能力、自我鼓舞的能力、碍事力、团队建设的能力等。向您推举关于这方面的书籍有：?人力资源开发与治理?，张德著，清华大学出版社，2001 年。?第五项修炼导读?，张声雄著，上海三联出版社，2001 年。技能点 4：如何使评估标准能被组织成员所同意主题词评估下属 评估标准 可同意性标准适用情景当想使评估者和被评估者共同认可评估标准时，查瞧此技能。7 技能描述评估标准要是得到评估者和被评估者的共同认可，双方就会积极参与评估，评估工作就会顺利进行。那么，如何样才能使评估标
15、准得到评估者和被评估者的共同认可呢？评估者和被评估者共同协商来确定评估标准治理人员与职员都应该同意该标正确实公平合理。职员认为这是自己参与制订的标准，自己应该到达那个标准，在评估工作中就会积极配合。评估标准要以职位讲明书与工作标准为依据职位讲明书与工作标准是对职职员作职责的正式要求，因此在确定评估标准时要以此为依据。依据职位讲明书与工作标准来确定评估标准是轻易被评估对象所同意的。评估标准要通过调整并逐步完善评估标正确实定工作往往要经历设计、试运行、调整、再次试运行等一系列的过程。评估标准要得到大伙儿的认可，试运行和调整是必不可少的过程，如此逐步调整得到的评估标准更能被同意。在那个过程中，治理人
16、员和职员的沟通是特别重要的。职员要是参与评估标准的制订，就可不能对评估工作产生抵触情绪，反而会积极配合评估工作。因为如此制订出来的评估标准是轻易被职员认可和同意的，这将会给评估工作的顺利展开打下良好的根底。9 牢记要点使评估标准被组织成员所同意需做到：_评估者和被评估者共同协商确定评估标准_评估标准要以职位讲明书及工作标准为依据_评估标准要通过调整逐步完善某公司人力资源经理对聘请专员设计评估标准，其中有一项为哪一项：是否能迅速聘请到合格人才。聘请专员听了以后觉得特别茫然，因为他不明白迅速到底是多久？招什么样的人才算合格？聘请专员对那个评估标准不能同意，因此他和人力资源经理进行了协商。人力资源经
17、理把评估标准改为：在截止日期之前，尽快招到公司需要的人才。其中，由于没有通过试用期而被辞退的人占总人数的比例要低于10。那个评估标准比上一个评估标准好多了，然而聘请专员依旧不同意。因为，在截止日期之前招到公司需要的人，那么我之前什么都不干，最后那两天我把公司需要的人一股脑全都招进来，行不行？如此，通过聘请专员和人力资源经理的进一步协商，决定把标准更具体地定为：每个职位大概用20 天左右的时刻招齐，然后这些人当中因为没有通过试用期而被公司辞退的人占总人数的比例低于10。这就形成了一个比立适宜的评估标准。.实践练习请您做以下练习题：1回想一下您每次设计评估标准时，是否和被评估者就评估标准进行过协商
18、？A是B.不是1请写出选“是的理由2请写出选“不是的理由2职员职务讲明书与评估标准有联系吗？A有B.没有1请写出选“有的理由2请写出选“没有的理由技能点 5 如何使评估标准具有可衡量性主题词评估下属评估标准可衡量性标准适用情景当想使评估标准具体、正确时，查瞧此技能。7 技能描述评估标准的可衡量性是指评估标准要具体明确、决不模糊。如此可能和中国传统的理念、哲学思想、做事方法不一致，然而具体明确的评估标准比模糊笼统的评估标准更轻易操作、更客瞧。评估标准的可衡量性能够在特别大程度上减少评估过程中的主瞧性倾向。因此，在确定评估标准时要尽量满足以下几点：评估标准要尽可能具体越具体的标准越轻易衡量和操纵。
19、因此，要尽可能的把评估工程分解成可度量的、具体的指标。具体和具体的评估指标将会使整个评估工作顺利地到达预期目标。评估标准的描述要用精确的语言评估标准的描述语言最好不要用形容词、副词，因为形容词、副词对不同的人有不同的意义。要是在评估标准中出现过多的形容词、副词轻易出现理解上的偏差，从而导致评估的结果与实际情况不一致。评估标准尽可能简单而有意义确定评估标准的时候，能用简单的标准就尽量防止采纳特别复杂、特别模糊的评估标准，因为简单的标准易于理解和执行。同时，尽量使评估标准明确而不模糊，尽可能防止由于标准的模糊而导致评估主体和被评估者对评估标准出现不同的理解。我们都明白，关于任何情况来讲，只有可衡量
20、的，才是能够操作和执行的。因此，确保评估标准具有可衡量性关于评估工作的顺利进行是特不重要，它将会使评估工作按照方案进行，到达预期的目的。9 牢记要点要使评估标准具有可衡量性，应满足以下几点：_评估标准要尽可能具体_评估标准的描述要用精确的语言_评估标准尽可能简单而有意义小张是公司的财务人员，公司财务经理给财务人员设计的评估标准中有一条标准是：是否能任劳任怨地工作。小张的工作一直特不辛劳，经常连夜加班、报账、算账，但确实是根基不出成绩。每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限。小张作的表不是这儿对不上，确实是根基那儿出现小错误，咨询题尽管不大，但老犯同样的错误。等到年终评估时
21、，财务经理面对小张情况特不为难。尽管明知小张的工作成绩不太好，然而考虑到小张的工作特不辛劳，经理依旧在5 分里给他打了 4 分。财务部其他人瞧到小张如此的工作成绩也得到了4 分，积极性受到了特别大的打击，干活也都无精打采的。财务经理瞧到这种情况，重新审查了财务部的评估标准，发现“是否能任劳任怨的工作这一条评估标准不具有可衡量性。他把这一条标准改为“是否能按时完成财务报表和“财务报表的出错率不超过5 个。如此一来，大伙儿的工作积极性又被调动起来了。.实践练习请您做以下练习题：有一个主人轻视他家的大花猫必须天天抓一只老鼠来向他报告，以此判定它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我如何能天天
22、完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑往寻老鼠商量，讲咱俩达成一个协议：“你天天 8 点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的颈项，然而我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回往。然后，翌日你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不行？最终猫和老鼠达成了协议。1那个寓言讲明了什么咨询题？2您认为出现这种情况的要害咨询题是什么？3要是你是那个主人，你会如何做？参考答案：1那个寓言讲明了不恰当的评估标准会导致错误的评估结果，从而使绩效评估失往应有的作用。2出现这种情况的要害咨询题是评估标准太不符合实际，全然不具有可衡量性。3作为大花猫的
23、主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准技能点 6：如何平衡评估标准中量化标准和非量化标准主题词评估下属评估标准标准的全面性适用情景当想使评估标准能全面反映被评估者的工作和能力时，查瞧此技能。7 技能描述在任何一个组织的评估标准中往往都包括各类量化标准，尤其是财务方面的指标，这些标准是与组织的盈利目标直截了当相关的、重要的评估标准。然而，量化标准不是惟一的评估标准，非量化标准也被广泛使用。这两种评估标准的优缺点和适用情况如下：组织通过对评估量化标准的操纵，其战略目标能够得到最直截了当的实现然而，评估的量化标准侧重于考察过往的绩效，关注短期绩效，因而无视了有利于组织长期开展
24、的工程。非量化评估标准强调关于创新、学习能力、团队工作的有效性等方面的评估然而，非量化评估标准不如量化标准易于比照和理解，评估结果可能会带有一定的主瞧性。量化评估标准与非量化评估标准之间并不排斥。在评估过程中经常应用这两种评估标准，要害是必须保证这两种评估标准之间的协调一致，使它们与组织的战略目标和经营性目标维持一致。同时，还要确保这两种评估标准比例适当。要做到两种评估标准的协调一致，应该注重以下几点：量化标准和非量化标准都要与组织的战略目标相一致。组织的战略目标是制定评估标准的总方向，不管制定哪种评估标准，都要符合组织的战略目标。依据工作性质确定量化标准与非量化标准的比例。关于工作性质比立简
25、单，易于操作和操纵的岗位，其评估标准中量化标准的比重要大一些；而关于那些工作比立复杂，自主性较强的岗位，其评估标准中非量化标准的比重要大一些。量化标准与非量化标准互为补充，形成一个完整的体系，从而使被评估者得到全面评估。在一个评估标准体系中，不可能只有量化评估标准而没有非量化评估标准，也不可能只有非量化评估标准而没有量化评估标准，二者缺一不可。量化评估标准与非量评估标准的结合使用，能够全面地对评估对象进行考核，更好地发扬评估工作的作用。因此，在一个完整的评估指标体系中，既要有量化评估标准，也要有非量化评估标准，二者应该互为补充。9 牢记要点掌握评估标准的全面性，应掌握以下几点：_量化评估标准与
26、非量化评估标准并不排斥_量化评估标准和非量化评估标准要协调一致_量化评估标准和非量化评估标准的比例要适宜_在准许的情况下，尽可能用量化评估标准_量化评估标准和非量化评估标准都要与组织战略目标相一致某公司预备对财务部职员进行评估，从中选出一名财务部副经理，要求此人必须具有较强的业务和治理能力。业务能力的评估标准是量化评估标准，即财务报表的出错率；治理能力的评估标准是非量化评估标准，即是否能团结同事、是否有较好的沟通能力、是否具有团队精神等。这家公司财务部有5 名会计，其中小李的业务评估分最高，4 分；小夏和小石的业务评估分次之，为3 分；小韦和小柳的业务评估分为2 分。治理能力的评估分小夏最高，
27、4 分；小石和小柳次之，3 分；小李和小韦为 2 分。因此，综合这两方面小夏得分最高，应该擢升小夏做财务部副经理。小李的业务能力尽管特别强，然而她的治理能力太弱了，不是财务部副经理的适宜人选。.实践练习请您依据给出的评估标准，分辩出哪些属于量化评估标准，哪些属于非量化评估标准。1厨房的破损度应维持在最小2记录班级注册的错误占总注册额的百分比3接要迅速，必要时要记录信息4压缩机的保养费用比上期落低了多少，一年内修理的次数5男用手表的销售量增加的百分比6尽量减少由于故障事故而损耗的工时7当电脑程序出现错误时，在两个工作日内消除错误编码8来马上应答，不能超过三声；回电时要遵照公司手册中的礼仪9西部地
28、区的销售额要有较高的增长量化的评估标准有：非量化的评估标准有：参考答案：量化的评估标准有：2、4、5、7、8；非量化的评估标准有：1、3、6、9。技能点 7 如何确定单一或多重评估标准主题词评估下属评估标准单一或多重标正确定适用情景当想确定使用单一评估标准依旧多重评估标准时，查瞧此技能。7 技能描述单一的评估标准是指在绩效评估中只包含单一的指标。多重的评估标准是指在绩效评估中包括两个或两个以上的指标。这两种评估标准有各自的适用情况：单一标准侧重于组织的短期开展情况当驱动组织成功的因素只有一个或能够简化为单一因素时，就能够使用单一的评估标准。关于那些工作职责简单明确的岗位，如流水线操作工的工作，
29、也能够用单一评估标准。设计多种标准时注重各标准间的协调多重评估标准与组织复杂的实际情况相符合，在实际中运用的更多一些。在组织中，各个工作岗位之间一般有着错综复杂的联系，因此，多重评估标准在实际中运用的更多一些。然而，在设计多重评估标准时必须注重各标准之间的协调，防止发生各个标准之间相互矛盾的咨询题。运用多重标准时，合理分配各标准的权重合理分配各评估标准的权重是运用多重评估标准的要害咨询题，要把权重集中在要害评估标准上。在多重评估标准中，有些标准对公司业绩的碍事比立大，还有一些标准是公司目前工作的重点，那么这些评估标正确实是根基要害标准，它们的权重就应该定的高一些。而对那些对公司业绩碍事不太大的
30、评估标准，其权重能够定的低一些。单一标准与多重标准的有效性并无区不单一的评估标准和多重的评估标准从有效性来讲并没有优劣之分，要依据组织的开展情况及具体的岗位来确定使用单一依旧多重评估标准。多重评估标准在实际工作中运用的比立广泛一些，尤其是涉及薪酬、人员选拔等方面的评估，大多数都用多重评估标准，因为多重评估标准能够从多方面对被评估者进行评估，从而防止在评估过程中只瞧到被评估者某一方面的成绩而忽略了其他方面的咨询题。9 牢记要点确定单一或多重评估标准时，应注重：_单一标准侧重于组织的短期开展情况_设计多重标准时注重各标准间的协调_运用多重标准时，合理分配各标准的权重_单一标准与多重标准的有效性并无
31、区不公司销售部经理给销售人员定的评估标准是单一的评估标准：以销售额的多少来评估销售人员的业绩。公司给销售人员设定的销售额是250 万，要是超过了，该职员就到达评估标准；要是没有超过，该职员就拿不到奖金。那个评估标准是特不简单、轻易操作的。然而，如此做却出现了一些咨询题：有些销售人员卖出往产品可能特别久要不回钞票来，或者他光寻那些老客户往卖东西，他成功地完成了 500 万的销售额，然而一个新客户也没有开发，他走了以后客户关系全部带走了，损失的是公司的长远利益。因此，单一的评估标准对销售人员来讲是不适宜的。对销售人员的评估要至少制定三个以上的评估标准，也确实是根基销售额、开发新客户的数量、卖出往的
32、产品回款的天数。如此才能比立全面地评估销售人员的业绩。.实践练习请您做以下练习题：1老王是生产车间的主任，他预备对流水线操作工进行评估。他拟订的评估标准是次品率低于10。您认为这是单一评估标准依旧多重评估标准？老王的做法是否适宜？写出理由。2您认为在什么情况下适合采纳多重的评估标准？参考答案：1这是单一评估标准，老王的做法是正确的，因为评估对象是流水线上的操作工，工作职责简单明确。2关于那些工作要求比立复杂，工作业绩与多方面有关的工作岗位，应该采纳多重的评估标准。技能点 8 如何设定评估的时刻间隔主题词评估下属评估标准时刻间隔评估适用情景当想使评估工作连续、科学地进行时，查瞧此技能。7 技能描
33、述绩效评估的时刻间隔取决于评估的目的和实际工作的需要。频繁的评估有助于及时发现和纠正职职员作中的缺陷，提高其工作能力。然而，过于密集的评估将占用治理人员过多的时刻和精力，同时给职员带来过多的干扰，碍事正常工作的进行；反之，假设评估间隔期太长，就不能及时发现职员的优缺点并进行反响，不利于绩效的先进，达不到评估的目的。那么，如何样确定适宜的评估时刻间隔呢？不同的工作应该设定不同的评估间隔期一般的评估间隔期为6 个月至 1 年，关于大多数的工作来讲，如此的评估间隔期是比立适宜的。但关于工程制工作而言，一般在一个工程结束后进行绩效评估或在期中、期末进行两次评估比立适宜。关于培训期的职员，评估间隔的时刻
34、应设定的比立短，以使职员及时获得反响和指导。不同的评估目的，其评估的间隔期也应不同假设评估的目的是为了上下级之间更好的沟通，提高工作效率，那么评估间隔期应适当短一些；假设评估目的是为了人员调配或晋升，那么应瞧瞧一个相对较长时期内的职职员作业绩。考虑评估对象素养的差异性一般来讲，素养高的治理对象包括道德和能力两个维度，其评估周期能够长一些，而关于素养较低的人员，评估周期就要短一些。从某种意义上讲，设立评估周期的长短，取决于组织对职员的全然假设。考虑评估对象工作的差异性由于评估对象的工作具有一定的差异性，有些工作在短期内能够反映出工作成果，而有些工作成果要在一个较长的时期才能显示出来。因此，在确定
35、评估周期时要考虑评估对象工作的差异性，有些工作其评估周期应该设定的长一些，比方研究开发类工作，评估周期就能够比一线的销售或者生产工人长一些。确定适宜的评估周期对评估工作到达预期目的有特别大的关怀，将会使评估工作取得事半功倍的效果。因此，要依据企业的实际情况慎重地确定评估周期。9 牢记要点要确定适宜的评估时刻间隔，应掌握以下几点：_不同的工作设定不同的评估间隔期_不同的评估目的其间隔期也不同_考虑评估对象素养的差异性_考虑评估对象工作的差异性.实践练习请您做以下练习题：下面关于如何确定评估间隔期的表述，您认为哪些是正确的，哪些是不正确的？写出理由。1不管任何工作，我都在统一的时刻对其进行评估。正
36、确理由：不正确理由：2依据不同的评估目的，设计相应的评估间隔期。正确理由：不正确理由：3开展评估工作能够掌握下属的工作情况，因此评估应该尽可能经常地进行。正确理由：不正确理由：技能点 9：如何确定尽对评估标准和相对评估标准主题词评估下属评估标准尽对标准和相对标正确定适用情景当想使评估标准兼顾组织内部的情况和行业的情况时，查瞧此技能。7 技能描述尽对评估标准是指建立职职员作行为的特征标准，然后将到达该项标准列进评估的范围之内，而不在职员之间作相互比立。例如：“本年度的销售额确实是根基尽对评估标准。相对标正确实是根基将职员之间的绩效表现相互比立来评定个人工作的好坏。例如：“销售人员完成目标情况的排
37、名确实是根基相对评估标准。这两种评估方法有各自的优缺点：尽对评估标准简单易操作尽对评估标准比立简单，易于传达和考核，但不具有充分的挑战性，并可能导致职员的固步自封。采纳尽对评估标准得出的评估结果信度较高。相对评估标准能够区分每位职员奉献的大小确定相对评估标准时，首先要确定适当的参照系，也确实是根基讲在哪些职员之间进行相互比立。确定适当的参照系后，将被评估者按评估标准作顺序排名，或将被评估者回进先前确定的等级内，再加以排名。这种评估标准能够区分出每一位职员对组织奉献的大小，但操作起来比立复杂，有的时候名次上下难以区分。尽对评估标准和相对评估标准要配合使用在实际评估工作中，尽对评估标准和相对评估标
38、准要配合使用。尽对评估标准是职员自身的纵向比立，相对评估标准是职员之间的横向比立。这两方面综合起来能够对职员进行比立完整的评估。尽对评估标准在实际运用中比立简单，相对评估标准的运用要复杂一些。然而，这两种评估标准有着各自的侧重点，能够到达不同的目的。因此，尽对评估标准和相对评估标准要结合运用。9 牢记要点尽对评估标准和相对评估标正确实定，应掌握以下几点：_尽对评估标准简单易操作_相对评估标准能够区分每位职员奉献的大小_尽对评估标准和相对评估标准要配合使用小张、小王、小李是销售部的3 名销售员。小张差不多在本公司销售部工作了5 年，是老销售员了，小王、小李是刚来公司不到2 年的新人。年终销售经理
39、要对销售员进行评估，经理设计的评估标准有2 条是如此的：本年度的销售额、本年度销售额比上年度的增长率。年度销售额的权重是0.4，销售额增长率的权重是 0.6。本年度的小张销售额是780 万、小王是600 万、小李是580 万。特别明显，小张的销售额最高。销售额的增长率小张是10、小王是 27、小李是 29。小李的增长率最高。如下表：销售额万占总销售额的比重权重增长率权重总计合计 1960100%0.4因此，最终的评估结果是：小李最高，小王次之，小张最低。尽管小张的销售额最高，然而与他自己往年的销售额相比，他的进步特别小。这讲明在这一年中他开发的新客户特别少，只是靠老客户来维持销售额。.实践练习
40、请您做以下练习题：1重新审查目前的评估标准，您认为是否存在缺乏之处？是否1写出您认为的缺乏之处：2写出您的先进方案，并讲明理由。2您认什么缘故情况下应该采纳尽对评估标准？参考答案：1略2工作流程简单，工作业绩与以往的业绩进行比立意义不大。这种情况下能够采纳尽对评估标准。第二章精心甄选评估主体第二章精心甄选评估主体技能点 1：如何确定同事作为评估主体主题词评估下属选择评估主体同事评估适用情景当想更正确地评估被评估者的合作性时，查瞧此技能。7 技能描述同事之间对彼此职务与工作的实际情况都比立熟悉了解，特别是对那些工作上需要较多合作的部门，同级评估能够提供更客瞧、更正确的信息。进行同级评估时，必须做
41、到：同事之间必须有一定的交往与协作。在比立大型的公司内，彼此在工作上没有接触的同事相互之间是特别生疏的，彼此也不了解对方在工作上的表现，如此的同事无法进行同级评估。同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，防止相互之间有矛盾的同事进行同级评估。同级评估能够用于专业性以及团队性工作评估，尤其是关于必须由团队协作完成的任务进行评估时，同事评估更为重要。可依据评估的内容决定是否采纳同级评估。有些评估内容适合采纳同级评估，比方“是否具有团队精神；有些评估内容利用同级评估就不适宜，比方“销售额的完成情况。同事之间的友谊会对评估结果产生碍事，人缘好的职员在同事评估中往往会得到一个比立好的评估结果。同级评估
42、有利于形成互相监督的约束关系，同时还便于通过民主参与程序培养团队合作精神，从而提高企业的整体绩效水平。9 牢记要点进行同级评估要注重以下要点：_防止有矛盾的职员相互评估_进行同事评估的人员必须有一定的交往与协作_评估内容要适合有甲、乙、丙、丁4 人组成的班组，现在由他们4 人进行同事之间的互相评估，评分标准是总分值10 分；同时假定各自评分也不存在明显的“策略扭曲曲折折曲曲折折折折即假设乙明白甲是自己的对头而成心给甲特别低的分。他们的评估结果全然符合实际情况，即甲最好，乙次之，丙第三，丁最差。然而在实际评估中存在明显的“策略扭曲曲折折曲曲折折折折，乙成心给甲特别低的分数 表中括号内的分数，那么
43、就得出了错误的评估结果，即乙最好，甲次之，丙第三，丁最差。如此的评估结果严重挫伤了甲工作的积极性。后来公司经理发现了那个咨询题，以后在进行同事评估时，尽可能排除那些相互之间有矛盾的同事互相评估，如此一来得出的评估结果就比立接近实际情况。评估表如下：同级评估表被评估者评估者甲乙丙丁甲 876乙 7454丙 986丁 876正确的评估分 24231816错误的评估分 21231816.实践练习请您答复以下咨询题。1如何防止同事评估中出现不合理的评估结果？2您还有哪些改善同事评估中弊端的方式和方法？3您认为同事评估比立适合运用在哪些部门和工作中？参考答案：1防止有矛盾的职员相互评估、进行同事评估的人
44、员必须有一定的交往与协作，评估内容要适合。2略。3同事评估适合运用在那些工作上需要较多合作的部门。技能点 2 如何样确定直截了当领导作为评估主体主题词评估下属选择评估主体领导评估适用情景当想确定部门经理作为评估主体时，查瞧此技能。7 技能描述直截了当领导通常是绩效评估中最要紧的评估者，好的领导者比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他们在评估中最有发言权。1直截了当领导作为评估主体的优点1直截了当领导关于职员天天的工作表现了解得比立全面，他们掌握着有关职职员作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评估职员的工作绩效。2直截了当领导对特定的单位负有治理的责任，由直截了当领导
45、对职员进行绩效评估，能够将职员的工作表现更好地与奖励结合起来，增强评估的权威性。3直截了当领导还对职员的培训和开展负有直截了当责任，由直截了当领导进行评估，能够把评估与培训结合起来。4通过评估，直截了当领导有时机与下属更好地沟通，了解下属的方式，发现下属的潜力。2直截了当领导作为评估主体的缺点1由于直截了当领导掌握着切实的奖惩权，评估时下属会有较重的心理负担。2要是直截了当领导和下属缺乏沟通，评估会变成讲教，从而引起职员的反感。3直截了当领导与下属之间有频繁的日常接触，难免会产生一些矛盾或私人交情，因此评估时特别轻易掺进个人的感情色彩，从而碍事评估的客瞧性。3要是注重以下几点，能够帮你提高直截
46、了当领导评估下属的效果1评估前的预备工作要充分，尤其是领导对评估工作重要性的熟悉程度。2在评估过程中，直截了当领导和下属要经常进行沟通和反响。3在评估开始前，要对评估者进行培训。当直截了当领导作为评估者时，对他的培训比对其他人的培训内容要更丰富。实际上，直截了当领导作为评估主体是比立普遍的，然而，这种评估主体方式在实际中也存在许多咨询题。要想使直截了当领导评估发扬应有的作用，必须注重以上几个方面。9 牢记要点当采纳直截了当领导评估时应注重以下几点：_直截了当领导作为评估主体有利有弊_评估前做好充分的预备工作_要对直截了当领导进行评估培训在某公司，当预备确定评估主体时，公司对职员关于直截了当领导
47、进行评估的瞧法开展了一次调查，把调查结果进行汇总、整理、制成表格见下表，然后发给每位参与评估的领导一份。让他们依据那个表格写出哪些工程自己能够做到，哪些目前还做不到。针对他们目前的情况开展评估培训，从而增强了该公司直截了当上级在考核下属过程中的效果。职员对直截了当领导进行评估的瞧法成功的绩效评估不成功的绩效评估1我们双方都做了充分的预备2领导重视我所有的反响意见，不管是正面的依旧负面的，令我感到他真正理解我的工作和付出3领导能结合组织目标评价我的工作 4领导往往提出关怀我提高的意见5领导给我提出不同意见的自由 6绩效评估提供了真正开放的沟通时机，领导和我交流工作中的经验教训7领导通过评估活动使
48、我对自己的工作有了更明确的熟悉 1领导工作繁忙，没有做好事先预备2领导甚至没有认真瞧过我的评估表格，对我平常的工作也没什么碍事，只是漫不经心地写一些空话、套话3领导对我的工作大概没有明确的期瞧 4领导对我的批判特别主瞧臆断，缺乏事实依据 5领导瞧上往并不情愿和我沟通和交谈6领导对他多数的下属评价都差不多，我瞧不出如此评价对我有什么意义.实践练习请您做以下练习题：1假定您是一位要同意上级评估的下属，您盼瞧上级能做哪些情况？写下您的方式：2比立这些条件，寻出哪些是您能够做到的，哪些是做不到的？技能点 3 如何确定下级作为评估主体主题词评估下属评估主体下属评估适用情景当想对某一层治理者的领导能力进行
49、全方位的评估时，查瞧此技能。7 技能描述对治理者的评估，经常结合下属的评估，这种评估方式关于考核治理人员信息沟通、工作委派、资源配置、协调下属间的矛盾等方面的能力是十分有用的。然而，这种评估方式也有其缺乏之处。1下属评估的优点1能够关怀治理者更好地发扬领导治理的才能。下属评估把上级工作中的缺乏之处尤其是处理上下级关系中的缺乏之处揭示出来，能够促使上司改善工作作风，使工作更有效。2能够使组织的高层治理人员更多地了解中、基层治理者的治理风格，寻出组织中潜在的治理咨询题，通过对评价指标的操纵来碍事组织的整体治理风格。3能够到达权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独断专行的倾
50、向。2下属评估的弊端1下属往往依据个人的得失对上司进行评估，对那些因为坚持原那么、严格要求而触犯自己利益的上司评价不高。或者因为可怕上司报复而不敢实事求是地表达自己的意见，从而落低评估的效度，使评估失往客瞧性。2下属对上司的工作不可能有全面的了解，因此在评估时往往侧重于个不方面，轻易产生片面瞧法。3关于主管人员来讲，明白自己的工作要由下属评估，经常顾虑重重，尽量少得罪下属，使治理工作受损。3要是想发扬下属评估的积极作用，做好以下几点是特不有必要的1由下属对主管人员进行绩效评估时，为了消除下属的顾虑，应该采纳无记名评估表或咨询卷作评估工具，原始评估资料不要与被评估者见面，而应由其上层领导将评估结