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1、绩效考核量化管理资料大全绩效考核量化管理资料大全【最新资料，【最新资料，WORDWORD 文档，可编辑修改】文档，可编辑修改】第第 1 1 章章绩效指标设计与绩效考核绩效指标设计与绩效考核1.11.1绩效指标设计绩效指标设计1.1.11.1.1绩效考核概述绩效考核概述1.1.绩效考核绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2.2.绩效管理绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的
2、分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.21.1.2绩效指标设计绩效指标设计1.1.绩效指标绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。2.2.绩效指标设计的原则绩效指标设计的原则（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或
3、者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3.3.绩效指标设计的方法绩效指标设计的方法（1）基于企业经营目标分解的设计方法基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及
4、相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.21.2绩效考核方法绩效考核方法1.2.11.2.1目标管理绩效考核法目标管理绩效考核法1.1.目标管
5、理概述目标管理概述管理大师彼得德鲁克最早提出了“目标管理”（Management ByObjectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。2.2.目标管理考核法操作流程目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。建立员工工作目标列表衡量方法明确业绩实施业绩评价图图 1-11-1目标管理考核法的操作流程目标管理
6、考核法的操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。1.2.21.2.2关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标绩效考核法1.1.关键业绩指标概述关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内
7、部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 512 个之间。2.2.关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。部门级关键业绩指标的提取绩指标体系明确企业总体战略目标确定企业的战略支目标内部流程的整合与分析形成关键业图图 1-21-2关键业绩指标考核法的操作流程关键业绩指标考核法的操作流程（
8、1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的
9、同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.31.2.3平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡绩效考核法1.1.平衡记分卡概述平衡记分卡概述平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系
10、起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。2.2.平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法操作流程平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。建立企业就远景和量化考的确定企业内与教育绩效目确定绩效考核的实施绩效考核指标的调整的远景和战略任务核指标部的沟通标值的战略任务达成共识图图 1-31-3平衡记分卡考核法的操作流程平衡记分卡考核法的操作流程（1）建立
11、企业的远景和战略任务通过调查采集企业各种相关信息资料，运用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。（2）就远景和战略任务达成共识与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手
12、段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。（5）绩效目标值的确定确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。（6）绩效考核的实施为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩效考核指标调整考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，
13、通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。1.2.41.2.4全方位绩效考核法全方位绩效考核法1.1.全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法概述全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。2.2.全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法操作全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。上级考评客户考评自
14、我考核同级考评下级考评图图 1-41-4全方位绩效考核法的操作流程全方位绩效考核法的操作流程（1）上级考评上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。（2）同级考评同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。（3）下级考评下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要的作用。（4）自我考评自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。（5）客户考评对于那些经常与客户打交道的员工来说
15、，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。1.1.绩效考核实用文案绩效考核实用文案1.3.11.3.1绩效考核实施工作计划绩效考核实施工作计划文 本名称绩效考核实施工作计划绩效考核实施工作计划编号一、目标概述一、目标概述本公司自年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。二、具体实施计划二、
16、具体实施计划受控状态1.年月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2.自年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3.具体设想（1）建议对现行基本制度进行完善结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行绩效考核细则、绩效考核实施办法及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅
17、对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。4.本年度绩效考核工作的起止时间为年 1 月 1 日到年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。三、注意事项三、注意事项 1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，
18、由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。四、需支持与配合的事项和部门四、需支持与配合的事项和部门1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调
19、组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说相关说明明编制人编制人员员人员人员审核审核人员人员批准批准编制日编制日期期审核审核日期日期批准批准日期日期1.3.21.3.2绩效考核实施总结报告绩效考核实施总结报告受控文本绩效考核实施总结报告绩效考核实施总结报告名称编号一、总体运行说明一、总体运行说明年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，
20、可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。（一）公司级 KPI 指标公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。（二）部门级 KPI 指标状态年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。年度各部门年度各部门 KPIKPI 完成情况表完成情况表设定量部门指标项权重数生产部销售部研发部质检部采购部仓储部财务部行政部人力资源部年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。109888981010100%100%100%100%100%100%100%100%10
21、0%数99687888890%100%80%100%95%80%100%90%85%901008010095801009085完成量综合得指标项权重分人数80604020405060708090100分数员工员工 KPIKPI 考核成绩分布图考核成绩分布图三、考核体系运行中存在的问题三、考核体系运行中存在的问题（一）考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考
22、核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。（三）认识问题部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。（四）推动问题考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对
23、绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的
24、问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。相关说相关说明明编制人编制人员员编制日编制日期期日期日期人员人员审核审核日期日期第第 2 2 章章高层管理人员绩效考核高层管理人员绩效考核2.12.1董事会关键绩效考核指标董事会关键绩效考核指标序序KPIKPI 指标指标号号年度利润总1额主营业务收2入主营业务3收入增长率年度年度的主营业务收入额考核期末当年主营业务收入100%考核期前一年主营业务收入审核审核批准批准人员人员批准批准考核考核指标定义指标定义/公式公式周期周期经核定后的企业合并报表利年度润总额经核定后的企业合并报表中资料资料来源来源财务部财务部财务部净资
25、产收益4率企业战略5目标实现率董事工作6报告通过率年度年度年度净利润100%净资产财务部董事会董事会考核期内已实现的战略目标数100%考核期内应实现的战略目标数股东大会审议通过的董事报告数量100%董事会提交股东大会审议的报告数量2.22.2监事会关键绩效考核指标监事会关键绩效考核指标序序KPIKPI 指标指标号号财务审查计1划按时完成率财务状况调2查计划完成率经营管理监督3会议召开次数各项监督检4查年度规定时间内提交监督检查报告的数量100%规定时间内应提交的监督检查报告的总数考核考核指标定义指标定义/公式公式周期周期资料资料来源来源监事会年度规定时间内完成财务审查的工作量100%财务审查计
26、划完成的工作量年度规定时间内完成财务调查的工作量100%财务状况调查计划完成的工作量监事会考核期内召开经营管理监督会年度议的次数监事会监事会报告提交及时率列席董事会5会议的次数监事工作6报告通过率年度年度数股东大会审议通过的监事报告数量100%监事会提交股东大会审议的报告数量考核期内列席董事会会议的次监事会监事会2.32.3总经办关键绩效考核指标总经办关键绩效考核指标序序KPIKPI 指标指标号号部门工作计月/季1划/年度按时完成率文书记录起月/季发生影响文书记录质量的2草差错次数/年度严重错误次数总经理日程月/季总经理对日程安排表示不3安排合理性/年度满意的次数印鉴违规4使用次数文件传递及5
27、时性6会议准备/年度件的次数月/季因会议准备不足而造成会总经办/年度鉴的次数月/季考核期内没有及时传递文总经办月/季没有按照制度规定使用印总经办总经办总经办规定时间内实际完成计划任务数100%规定时间内应完成计划任务数考核考核指标定义指标定义/公式公式周期周期资料来资料来源源总经办的充分性/年度议延误或会议中断的次数档案资料7月/季归档及时率/年度企业宣传网规定时间归档的文件数100%规定时间内应归档的文件总数总经办月/季考核期内企业宣传网站每8站/年度周更新的次数更新频率2.42.4总经理绩效考核指标量表总经理绩效考核指标量表被考核被考核人姓名人姓名考核人考核人姓名姓名指指标标KPIKPI
28、指标指标维维度度考核期内净资产回报率在财务考核期内主营业务收入达类主营业务收入15%到_万元净资产回报率15%_%以上权重权重绩效目标值绩效目标值得分得分考核考核位位位位职职董事长部门部门职职总经理部门部门总经办考核期内利润额达到_利润额10%万元考核期内总资产周转率达总资产周转率5%到_%以上考核期内成本费用利润率成本费用利润率5%达到_%以上年度发展战略目内部新业务拓展计划运完成率营类投融资计划完成10%率市场占有率客户品牌市场价值增5%类长率客户投诉次数学习发员工流失率展类5%考核期内控制在_%以内长率在_%以上5%考核期内控制在_%以内5%_%以上考核期内品牌市场价值增率在_%以上考核
29、期内市场占有率达到考核期内投融资计划完成5%完成率在_%以上考核期内新业务拓展计划10%标完成率略目标完成率达到_%考核期内年度企业发展战核心员工保有率5%考核期内达到_%本次考核总得分本次考核总得分1.成本费用利润率利润总额成本费用利润率=成本费用总额100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得考核指标说明被考核人被考核人签字：签字：日期：日期：期：期：2.52.5生产总监绩效考核指标量表生产总监绩效考核指标量表被考核被考核人姓名人姓名位位职职生产总监部门部门期：期：考核人考核人复核人复核人签字：签字：日日 签字：签字：日日考核人考核人姓名姓名指指标标KPIKPI 指标指
30、标维维度度重重权权职职总经理位位部门部门考核考核绩效目标值绩效目标值得分得分考核期内净资产回报率在净资产回报率10%财务主营业务收入10%类_万元生产成本控制10%控制在预算之内年度企业发展考核期内年度企业发展战略战略目标完成率内部运产品质量合格营率类产品废品率生产设备完好5%考核期内达到_%率5%控制在_%以内10%达到_%生产计划完成10%达到 100%率10%目标完成率达到_%_%以上考核期内主营业务收入达到劳动生产率生产安全事故10%比上一考核周期提高_%重大安全生产事故为 0，一般5%性 安 全 生 产 事 故 控 制 在发生率_以内考 核 期 内 客 户 满 意 率 在客户考核期内
31、员工满意度在 _类员工满意度培训计划完成学习考核期内员工流动率控制在发展类核心员工保有5%达到_%以上率本次考核总得分本次考核总得分员工满意度指标获得考通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满核意度得分的算术平均值指标说明员工流动率5%_%以内5%考核期内培训达到 100%率5%分以上客户满意率5%_%以上被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人签字：签字：日日 签字：签字：日日 签字：签字：日日期：期：2.62.6营销总监绩效考核指标量表营销总监绩效考核指标量表被考核被考核人姓名人姓名考核人考核人姓名姓名指指标标KPIKPI 指标指标维维度度财净资产回报率10%考核期内净资产回报率重
32、重权权绩效目标值绩效目标值得分得分考核考核位位位位职职总经理部门部门职职营销总监部门部门期：期：期：期：务类主营业务收入10%在_%以上考核期内主营业务收入达到_万元考核期内销售收入达到销售收入10%_万元考核期内销售费用控制销售费用5%在预算之内考核期内货款回收率达货款回收率5%到_%考核期内年度企业发展年度企业发展战略10%战 略 目 标 完 成 率 达 到目标完成率_%内部运销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率达到_%考核期内合同履约率达合同履约率销售增长率市场推广计划完成5%率完成率达到_%考核期内市场占有率达市场占有率5%到_%客户保有率5%考核期内客户保有率达5%到_%5%考
33、核期内达到_%考核期内市场推广计划营类客户类到_%考核期内客户满意率在客户满意率学培训计划完成率习发考核期内核心员工保有展类本次考核总得分本次考核总得分销售增长率销售增长率考核指标说明被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人当期销售额或销售量5%_%以上考核期内培训计划完成5%率达到 100%核心员工保有率5%率达到_%上期（或去年同期）销售额或销售量1100%签字：签字：日日 签字：签字：日日 签字：签字：日日期：期：期：期：期：期：2.72.7客服总监绩效考核指标量表客服总监绩效考核指标量表被考核被考核人姓名人姓名考核人考核人姓名姓名指指标标KPIKPI 指标指标维维度度考核期内净资产回报
34、率净资产回报率财考核期内主营业务收入务类客服费用控制在预算范客服费用控制10%围之内考核期内年度企业发展内部运客服工作计划完成营率类客服标准有效执行10%考核期内客服标准有效10%完成率达到 100%考核期内客服工作计划年度企业发展战略10%战略目标完成率达到目标完成率_%主营业务收入10%达到_万元10%在_%以上权重权重绩效目标值绩效目标值得分得分考核考核位位位位职职总经理部门部门职职客服总监部门部门率客服流程改善目标执行率达到_%考核期内客服流程改善10%目标达成率在 _%以达成率上客户投诉处理满意10%率客考核期内投诉解决率达户类考核期内部门协作满意部门协作满意度学培训计划完成率习发考
35、核期内核心员工保有展类本次考核总得分本次考核总得分考1.客服流程改善目标达成率核的项数100%客服流程改善目标达成率=客服流程改善目标达成客服流程改善目标设定的项数考核期内客服投诉处理满意率达到_%以上5%到_%5%度达到_分以上考核期内培训计划完成5%率达到 100%投诉解决率核心员工保有率5%率达到_%指2.投诉解决率标说明100%投诉解决率=解决的投诉数投诉总次数被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人签字：签字：日日 签字：签字：日日 签字：签字：日日期：期：2.82.8行政总监绩效考核指标量表行政总监绩效考核指标量表被考核被考核人姓名人姓名考核人考核人姓名姓名指指标标KPIKPI 指
36、标指标维维度度考核期内净资产回报率净资产回报率财主营业务收入务类办公用品费用控制5%控制在预算范围之内行政成本控制10%考核期内企业行政成本5%达到_万元考核期内办公用品费用10%在_%以上考核期内主营业务收入重重权权绩效目标值绩效目标值得分得分考核考核位位位位职职总经理部门部门职职行政总监部门部门期：期：期：期：控制在预算之内考核期内年度企业发展年度企业发展战略10%战 略 目 标 完 成 率 达 到目标完成率_%行政工作计划完成内部考核期内行政工作流程运行政工作流程改善10%改 善 目 标 完 成 率 达 到营目标完成率_%类后勤工作计划完成10%率行政办公设备完好5%考核期内达到_%率考
37、核期内内部员工满意客户考核期内后勤投诉次数类学培训计划完成率习发考核期内核心员工保有展类核心员工保有率5%率达到_%5%率达到 100%后勤投诉次数10%不得高于_次考核期内培训计划完成内部员工满意率5%率达到_%完成率达到 100%考核期内后勤工作计划10%率完成率达到 100%考核期内行政工作计划本次考核总得分本次考核总得分行政办公设备完好率行政办公设备完好率=完好设备台数100%设备总台数考核指标说明被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人签字：签字：日日 签字：签字：日日 签字：签字：日日期：期：期：期：期：期：2.92.9生产总监绩效考核方案生产总监绩效考核方案受控受控方案方案生产总
38、监绩效考核目标责任书生产总监绩效考核目标责任书名称名称编编号号甲方甲方总裁总裁乙方乙方生产总监生产总监状态状态甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限一、考核期限年月日年月日。二、双方的权利和义务二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准三、薪酬标准 乙方年薪为_万元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%）。每月固定发放薪水_人民币；每月浮动部分为_元人民币，根据月度 K
39、PI 打分确定发放额度，并于当月发放。每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为_元。四、工作目标与考核四、工作目标与考核（一）KPI 指标考核生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。KPIKPI 考核指标表考核指标表考核指标权分值计划目实际目重财务类指标总产值总成本总利润生产计划编制的及时性生产计划完成率非财务类指标原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故标标（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表年度重点任务完成情况考核表重点任务计划目标工作事项情况实际完成考核标准评估（三）工作
40、能力考核考核的依据是职位说明书五、附则五、附则 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。本责任书解释权归公司人力资源部。相关说相关说明明编制人编制人员员编制日编制日期期日期日期人员人员审核审核日期日期审核审核人员人员批准批准批准批准2.102.10销售总监绩效考核方案销售总监绩效考核方案受控受控方案方案销售总监绩效考核目标责任书销售总监绩效考核目标责任书名称名称编编号号一、目的一、目的为明确工作目标、工作责
41、任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限二、责任期限年月日年月日。三、职权三、职权 对公司销售人员的任免建议权及考核权。对市场营运有决策建议权。有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核四、工作目标与考核（一）业绩指标及考核标准指标考核标准状态状态绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成销售额率_%，此项得分为 0销售增长率销售计划完成率销售回款率销售费用率市场占有率绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分
42、为 0绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0绩效目标值为_%，每低于 1%，减_分，完成率_%，此项得分为 0（二）管理绩效指标 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达_分，每低_分，减_分。客户有效投诉次数每有 1 例，减_分。核心员工保有率达到_%，每低于 1%，减_分。下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减_分。部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减_分。销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减_分。五、附则五、附则 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责
43、任书。本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。相关说相关说明明编制人编制人员员编制日编制日期期日期日期人员人员审核审核日期日期审核审核人员人员批准批准批准批准2.112.11财务总监绩效考核方案财务总监绩效考核方案受控受控方案方案财务总监绩效考核目标责任书财务总监绩效考核目标责任书名称名称编编号号一、岗位类别和聘期一、岗位类别和聘期姓名入职时间聘_年_月_日_年_月_日门_年_月_日任职部财务部务监职财务总状态状态期考 核_年_月_日_年_月_日期二、主要职责二、主要职责1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2.对公司资金的时间安排进行组织、
44、计划、控制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。三、工作目标三、工作目标1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减_分。2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减_分。4.投资回报率达到_%，每低 1%，减_分。5.资金利用率达到_%，每低 1%，减_分。6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减_分。7.
45、分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减_分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表年度重点任务完成情况考核表重点任务计划目标工作事项情况实际完成考核标准评估说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附则四、附则1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。2.本公司在生产经营环境发生
46、重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。4.本责任书解释权归公司人力资源部。相关说相关说明明编制人编制人员员编制日编制日期期日期日期人员人员审核审核日期日期第第 3 3 章章战略管理人员绩效考核战略管理人员绩效考核3.13.1战略规划部关键绩效考核指标战略规划部关键绩效考核指标序序KPIKPI 指标指标号号战略规划方案1编制及时率战略规划方案2通过率行业分析报告3提交及时率战略项目4进度控制业务流程改善5计划按时完成率6提出并被采年度规定时间内已完成的计划工作量规定时间内计划完成的工作量100%审核审核批准批准人员人员批
47、准批准考核考核指标定义指标定义/公式公式周期周期年度规定时间内编制完成的战略规划数100%规定时间应编制完成的战略规划总数资料来资料来源源战略规划部战略规划部战略规划部战略规年度通过审核的战略方案数100%考核期内提交战略方案总数年度规定时间内提交的行业研究报告数100%规定时间应提交行业研究报告总数年度战略项目按进度计划执行划部战略规划部年度就当前企业运营过程中存战略规纳的建议数在的问题提出改善建议的次数划部3.23.2企业管理部关键绩效考核指标企业管理部关键绩效考核指标序序KPIKPI 指标指标号号规范化管理推进1计划按时完成率经营管理计划分析2报告提交及时率内部管理评估3报告提交及时率内
48、部管理培训4计划完成率合同档案5归档及时率提出并被采6纳的建议数次数3.33.3战略规划主管绩效考核指标量表战略规划主管绩效考核指标量表年度在的问题提出改善建议的理部年度年度年度年度年度规定时间内提交的分析报告数100%规定时间应提交的分析报告总数考核考核指标定义指标定义/公式公式周期周期规定时间内已完成的规范化管理工作量规定时间计划完成的工作量100%资料来资料来源源企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部企业管规定时间内提交的评估报告数规定时间应提交的评估报告总数100%规定时间内完成的培训课时数100%规定时间计划完成的课时数规定时间内完成归档的合同档案数100%规定时间应归档
49、的合同档案总数就当前企业运营过程中存被考核被考核人姓名人姓名考核人考核人姓名姓名序序KPIKPI 指标指标号号战略规划方案1提交及时率行业调研计划2按时完成率行业分析报告3提交及时率经济运行情况15%15%20%重重权权职职战略规划主管位位职职位位战略规划部经理部部门门部部门门战略规划部战略规划部考核考核绩效目标值绩效目标值得分得分考核期内战略规划方案提交及时率达到%以上考核期内行业调研计划按时完成率达到%以上考核期内行业分析报告提交及时率达到%以上考核期内经济运行情况分析分析4报告提交及时以上率各类报告5提交通过率业务流程改善业务流程改善计划按时完成6计划按时完成率10%率在%以上15%过率
50、在%以上考核期内各类提交的报告通15%报告提交及时率达到%提出并被采纳考核期内提出并被采纳的建7的建议数统计数据8资料完好率5%率达到 100%本次考核总得分本次考核总得分1.行业调研计划按时完成率规定时间内完成调研任务数100%行业调研计划按时完成率=调研计划要求完成的任务数5%议数在项以上考核期内统计数据资料完好2.各类报告提交通过率各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略考规划方案等，其计算公式如下：核指标说明100%各类报告提交通过率=通过审核的报告数提交的报告总数被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人签字：签字：日日 签字：签字：日日 签字：签字：日日期：期：期：期：期：期