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1、软件项目管理系统的理论基础,项目管理论文题目 第一章 第二章 软件项目管理系统的理论基础第三章 第四章 第五章 结论/以下为参考文献 第二章 软件项目管理系统的理论基础 2.1 软件项目管理系统的理论基础。 2.1.1 软件项目管理的相关概念。 一项目：如今的社会中项目普遍存在。大型项目如城市建设项目，通信工程项目，高速道路建设等。企业开展的新产品研发、设备改造等项目都是详细的。各种层次的组织承当着不同的项目。这些组织在内少的有几个人，多则有几千人。有缺乏 100 小时完成的小项目，也有千万小时才能完成的项目。项目有时候只要相关组织的一部分，有的需要多组织联合完成。通常，项目是执行组织经营战略
2、的钥匙。项目，就是以已存在的限制条件之下，为实现目的，而开展的相互联络的一次性工作。 从这个定义实际的意思理解项目包括下面内容：项目是一项未完成的任务，需要在特定的环境和要求下完成5.项目需要在既定环境内，通过可见的资源来完成任务。项目的任务知足性能，质量、数量、技术指标等的要求。 每一个项目都可能迎来的是失败，没有完全一样的项目，每一个项目又具有各自的特性，每个项目有明确的目的。项目工作，以对可能实现、特定目的的追求作为工作目的，付出所有都是为了实现上述目的。客户支付需要的资金，达成目的的实体的可能性是一个人、一个或多个组织、等。客户不仅包括项目出资者，还包括在内的其他利益相关者，目的简单地
3、表现为客户满意。 项目有一定的不确定性。在项目开场之前，首先要开展一定的预算和假设工作，来估量最基本的品质、成本等。由于预算、假定方面存在不确定性，导致了实现项目目的时的不确定性。另一方面项目一旦失败是无法挽回的，这决定了项目的不确定性是大概率事件。项目需要的资源，简单和复杂的项目同时都遭到人力、物力，资金的限制。项目的生命是有限期的，项目是一种临时性的工作，那是在有限的时间内完成，当项目的基本达成目的时项目随即结束。 下面的活动都是一个项目： 1新产品和服务的开发，2改变的某组织的构造、人员配置和组织类型；3开发新的或改良信息系统；4无论是大楼建造，还是一项设施的建设；5开展政治性活动；6促
4、使新的手续和程序得意完成；根据项目专业特点以及其最终成果，我们能够将项目分为下面几种，如咨询项目、项目开发项目等等。对不同项目进一步分类，能够将该工程项目视为所有项目中数量最大的类。 二项目管理：为了让相关项目人员的等待获得知足，甚至是超越其等待，在项目中运用相应的技能、理论知识等，这就是项目管理。要想让人员的等待得到知足，就必需要在如下阐述的冲突之中，寻求它们的平衡：1范围、时间、成本、品质；2项目相关者对于项目不一样需求和期望；3明确显示的要求需求和未明确表示出的要求希望。 项目管理 也被以为是管理连续性操作的一种组织方式方法。这个方式方法更正确的选项是 项目的施行管理 ,连续性操作能够采
5、用项目根据项目管理的方式方法。 三软件项目管理：为了确保软件项目能够结合既定的进度、成本等顺利实现目的，而开展的对经过、人员等各方面的管理、分析活动，这就是软件项目管理。 软件项目管理的根本目的是使管理者约束整个软件生命周期并在规定时间不超成本完成客户预期的软件并交付使用。软件项目管理以软件为对象，因而其在整个软件工程中均得以应用。基于软件工程相关观念角度来讲，软件在开发经过中，通过需要经历一下六个阶段，第一是需求分析，第二是概要设计，第三是具体设计，第四是编码，第五是测试，第六是维护与设置6.无论是何种开发团队，还是软件开发，软件要想获得成功，必须经历上述六个阶段。要想实现成功开发，有必要对
6、多个方面未雨绸缪，如可能牵涉到的风险、必备的人等资源，项目管理者能够通过软件项目管理获取到相应信息。 2.1.2 软件项目管理组织形式。 软件开发项目可能是独立的，可以能和其他项目一起，共同构成完好的项目。假如只是为了开发，能够组建一个软件项目团队；而假如开发的是产品，则需要将相应的项目组、团队构建起来。项目管理委员会是顶层的管理组织，成员包括总经理和副总经理，下设软件产品项目组、管理组、评估组等。详细包括了如下职责：1结合管理项目的制度，开展项目管理活动7;2对执行制度的状况，进行监督；3项目立项的决策及能否取消该项目的决策；4项目管理相关机构组长的任命。 2.2 软件项目时间和进度管理。
7、一、软件项目时间管理。 项目管理是一系列的管理活动，通常情况下，为了实现某一任务，或者完成某一目的，而开展管理活动，并知足优先级、时间约束与资源约束的顺序。 我们应当在具体把握项目范围，掌控项目目的的基础上，细致分析项目资源所面临的各种制约因素，如资源约束等等，然后对项目进度管理计划予以科学合理的制定。有关项目时间管理，其施行步骤如下所示： 一项目活动定义。 项目活动定义是对项目进行辨别和描绘叙述的一项详细活动。它会细化为多个小部分，更好的进行控制和管理。规划活动确实定，以此来对完成的工作进行记录和确定。将项目工作包分解成更小的组件，称之为项目活动，它为项目的估计、调度、执行和监控奠定了基础。
8、 二项目活动定义基础。 以项目范围讲明书、项目管理计划等作为活动定义的基础。作为活动的定义的基础，事业环境因素能否包括有一个项目管理信息系统和调度工具软件。在定义活动时，要明确项目范围讲明书中项目交付成果，约束和假设；控制因素制约着项目管理团队的选择。 三定义项目活动的工具和技术。 分解、滚动规划、模板的使用、专家规划等都被包括在了定义项目活动的技术和工作中。 1 分解：就活动定义而言，分解技术则表示清楚了，进一步实现对项目工作的分解，管理方面愈加容易实现。有计划的活动是其最终结果，而不是能够交付的结果。构造等内容，都是编制时的基础，团队成员一般担负起完成活动定义的任务。 2 模型：标准或一部
9、分以前的项目列表，通常用于新项目的模型。如需要的时间、估计的可交付成果、资源机能等相关的活动信息，都被包括在了模型之中。该模板可以用于辨别一个典型的里程碑。 3 滚动计划：工作分解构造词汇表、分解构造等具体表现出了项目从最初的大致范围，到后期工作组合，这一逐步细致的演变进程，形式也不断完善之中。在不久的将来，有必要完成最具体的工作计划，并计划分解工作构造。所以，项目生命期之中，规划活动能够存在于不同的细节之中。 4 专家判定：有实践经历体验的项目成员、专家，能对活动定义等专业知识给予指导。 5 计划组成部分：假如此时项目范围的讲明书并不充分，无法实现工作构造到工作组合的分解，最后实现到组成部分
10、的分解，能够对高层次项目进度表进行制作。上述计划活动详细包括，无法在项目工作中进行具体估算、执行等的一些概括性活动。 四项目活动定义结果。 如清单、请求变动、里程碑清单等，都被包括在活动定义结果之中。 1 活动清单：活动清单具备了较为全面的内容，所有需要进行的计划活动，都被包括华而不实。部分计划活动不需要被包括在项目范围时，活动清单则不包括这部分计划。其必需要具备活动标准，要具体的对所有计划活动的工作范围进行讲明，以便让成员对这一工作该怎样完成有较为明确的认知，实体数量可以以被包括在计划活动的工作范围之内，比方讲图纸的张数、书籍的行数、章数、页数等。在模型中，将运用到活动清单，其被囊括在了计划
11、之中。 2 活动属性：活动属性是活动列表中活动属性的扩展，并表示每个程序活动的多个属性。活动属性还能够包括人的工作、工作区域或位置的执行、项目的类型、投资等，能够分为投入和评估。这些属性是用来开发一个项目的时间表，华而不实各种方式方法被选择在计划的活动中，以确定的顺序，并进行分类。属性的数目随应用程序的不同而不同。 3 里程碑：里程碑清单是项目管理计划的一部分，它是在进度模型中使用的。 4 变更请求：对项目范围讲明等产生影响的变更请求，能够在活动定义经过中提出。能够结合整体变更控制经过来对上述请求进行处理和审核。 五项目活动的排序活动排序主要是对多种活动依靠关系确实认，并构建文档。为了对切实可
12、行的进度计划等进行进一步的编制，首先必需要准确的对活动进行顺序排列，活动时间必需要包括华而不实，而进度的长与短很大程度上还会遭到逻辑关系的影响。项目需求必需要具备部分的完成，需要由里程碑事件去保证。项目的里程碑则详细包括了最终需求确实认、汇报会的验收等。 六在项目活动的定义中，相关工具和技术包括： 1.PDM:也就是前导图，表示的是进度网络图的绘制技术，计划活动的进度结合方框来具体表现出，图形当中的计划活动，主要是结合逻辑关系实现连接，逻辑关系能够是一种，可以以是多种，由此来具体表现出出施行活动的顺序。 2.ADM:也就是箭线图法：活动由箭线来表示，除此之外该网络图绘制法的事件则由节点去表示。
13、 3.计划网络样板：通过标准化项目进度网络图的运用，来实现工作的减少，加快工作进度，项目的所有或者是华而不实的部分，都能够被包括在网络图之中。 七项目活动工期估计结合项目资源、范围等，对项目活动所需工期进行罗列，这就是项目工期预算。必需要实现估算的工期，同时还必需要保证质量。因而在对其估算时，必需要对资源需求、人员、环境因素等予以考虑，同时每一活动估算方面，还必需要考虑好各种因素的影响。 在一般情况下，一个项目的时间限制，能够采取下面方式： 1专家审查：由专家学者开展评估以及分析活动；2模拟估计：使用类似的活动，作为将来活动的估计；3定量类型的基础：当该产品可用定量标准计算项目的时限时，定量标
14、准能够用来估计总体数据。 4类比估计法：一种类似计划活动的实际持续时间为根据对将来计划活动的时间估计。当信息量有限时，类比法估计能够利用历史信息和专家判定。 5参数估计方式方法：根据工作量能够估算出活动就能够估算出活动持续时间的基数。 八计划评审技术 PERT. 项目评估技术是一种系统，它采用网络图表或表格或矩阵来表示每个作业的顺序和关系，找出最长的道路，并计划和控制系统实现目的。 二、软件项目进度管理。 项目的进度表计划项目何时开场和何时结束，并解释项目的主要阶段，包括项目的所有时间的估计，以及任务里程碑事件里程碑等的发展。最终设计出最恰当的活动进度表，华而不实牵涉到了如下的技术、工具： 一
15、进展压缩技术：以原项目范围作为基础，进度约束不与毁坏，在预定计划目的、日期等基础之上，确保项目使用时间的缩短，如快速跟进、赶进度等方式。 二假设情景分析：分析如下问题：假如出现了情景 X,怎样对其进行处理，能够对处于不利条件下的项目时间表能否可行进行估计，并提供相应的应急预案，克制或减轻意外所造成的后果。 三关键途径法。 CPM,这是网络分析技术的一种，是对网络图内所有线路的起始确实定，并从中发现最长工期线路的一种方式，也就表示这条最长的道路，能够决定项目的工期。在时间管理方面，这种方式方法极为实用，其具备了如下的工作原理：计算每一个最小任务单位的工期，并对起始时间进行定义，结合活动的关系，构
16、建起顺序网络逻辑图，从中发现华而不实的最长途径，即为关键途径。 关键途径法的详细步骤如下： 1网络图的刻画，通过节点来实现对事件的标准，作业通过箭头代表。 由此就能够大致的了解整个项目。一般来讲左方项目开场，右方结束。2将每一项作业的T，也就是持续时间，结合箭头标准。3从左侧开场，对结束的最早时间，也就是EF进行计算8.ES也就是最初开场的时间，以及持续的作业时间，就等同于EF。4当完成了全部计算之后，最终就获得了整个项目得以完成的全部时间。5从右侧开场，结合上述时间，对每一作业结束的最迟时间LF予以决定。6这一事件和持续时间之差，就获得了LS，也就是最迟开场时间。7作业的时差，就为最迟、最早
17、结束时间之差。8假如一个作业出现了 0 时差，那么这一作业就处于关键线路之上。 四ganttcharts 甘特图。 这是线条图的一种，时间由水平轴表示，代表的是开场以及活动结束的日期，除此之外还有估计的活动时间9.活动布置由垂直轴来表示，代表的是实际项目活动的完成，以及项目计划状况。 由于这些数字是直观的和易于理解的，它往往是用来介绍项目信息的管理水平，以方便项目沟通和控制的图形工具。 三、软件项目进度控制。 主要是通过科学的方式，来实现各种计划、目的等确实定，开展控制活动等协调作为基础，来完成最终的工期目的。进度控制需要加强全面、协调和监督，在各个方面建立必要的项目信息报告系统。进度控制是一
18、个动态的经过。 相关工具和技术包括： 1进展报告：报告项目进度计划的当下状态及描绘叙述项目所有的信息。 2进度变更控制系统：应遵循项目进度变更的程序，包括纸质材料，跟踪系统、审查和批准变更的审批级别。 3挣值分析法：这是对项目进展状况进行衡量的一种方式，货币量为牵涉到的根本要素，由其来替代实物，开展度量工作。 四、通用软件项目管理成熟度模型。 一 CMM/CMMI是一种开发模型10.以美国国防部合同承包方搜集的数据为基础，卡内基梅隆大学的相关人员对此开展研究，最终总结出了 CMM 这一开发形式。美国国防部赞助了这项研究。研究人员以上述模型作为基础，将 SEI,也就是软件工程研究所开创办理起来11.改善软件的开发进程，是 CMM 的目的，同时在其他经过中可以以应用。 CMM 在十多年的发展历程中，也出现了较多的改良。美国国防部表示，希望能够将所有成熟的模型，向一个框架中集成。进入二十一世纪，其已经有了 CMMI,这是一个集成的模型。不仅在软件中能够适用，同时系统软硬件可以以适用这一模型，这是 CMM 改良最大的部分。 CMM,主要是用于判定软件承包能力，以此来实现改善质量，在工程能力评估、提升、软件开发进程的管理方面较为关注。 二项目管理知识体系PMBOK。 PMBOK,由 PMI,也就是美国项目管理协会，对华而不实牵涉到的技能、知识等开展的概括性描绘叙述。