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1、集团项目成本管理中存在的问题及成因分析,项目管理论文【题目】【第一章】【第二章】【第三章】【第四章】集团项目成本管理中存在的问题及成因分析【第五章】【第六章】【结论/以下为参考文献】第 4 章 HCE 集团项目成本管理中存在的问题及成因分析从前文的现在状况分析中能够看出，HCE集团在项目成本管理上采取了较好的成本管理形式，这对整个集团的财务管理起到了很明显的效果，比拟好的遏制了集团财务管理的混乱状况。在项目成本管理上，集团通太多年的发展，积累了丰富的管理经历体验，构成了很多行之有效的项目成本管理的制度与办法，项目成本管理获得了良好的成效。不过，由于集团长期在计划经济体制下发展，所以很多思想与制
2、度都比拟陈旧，新的管理制度有时候难以在实际中很好地进行施行，项目成本管理也很难到达新时期集团发展的要求。接下来，文章将结合HCE集团项目成本管理的现在状况，对其项目成本管理中存在的问题及原因进行深切进入地分析，为后文提出详细的优化方案打下基础。4.1HCE 集团项目成本管理存在的一些主要问题4.1.1 管理效率低下集团的组织构造实行的三级管理形式，这种组织构造中，总公司将承接的项目递交给相应的子公司，分公司成立相应的项目部，负责项目的施工；在项目施工经过中，项目部需要向分公司上交管理费，分公司再向总公司上交管理费。这种组织构造的管理链条过于冗长，强调的是纵向管理，忽视了横向联络，这无形中增加了
3、项目的管理费用。另外，由于中间环节比拟多，容易引起信息的失真，增加了各种手续的办理时间，这大大降低了项目管理效率，增加了项目的成本。还有该组织构造管理形式，由于只要增加一个项目，都会相应的成立一个项目部，配置相应的人员，因而有时候分公司的管理任务会过于的繁重，难以及时向上进行传达和汇报，也难以及时向下进行指导、监督与调整，这也需要增加项目管理的成本费用。4.1.2 费用控制不力尽管HCE集团业务发展范围不断扩大，承接的项目点多面广，但是这无法掩盖近期几年集团利润的低迷与下滑。表4-1是HCE集团2018-2020年完成的产值与利润率的情况。从上表中能够看出，2018年-2020年集团的产值是呈
4、上升趋势的，年生产能力在2018年突破了400亿元的大关，外表上看来集团发展前景光明。不过从更重要的利润指标来看，集团的利润率却是逐年下降，讲明项目的利润空间已经变得越来越狭窄。主要的原因应该是项目成本管理的不力，也就是费用控制不力。详细表如今：1人工成本超支。这是集团利润率下滑的主要原因之一。在2020年集团从属的第四工程公司的人工成本超支到达24.1%,相比2018年足足提高了7个百分比。还有在长沙五华酒店项目建设中，人工成本累积超支到达63%.人工成本的增加，对集团利润空间的挤压变得特别严重。2材料费比例过高。材料费对集团成本的降低有着重要的作用。材料费降低一个百分点，可能会引起成本几个
5、百分点的下降。当前集团项目材料费在总成本中的比例高达50%-60%,节约率非常不理想，只要6%-8%,而且这部分节约下来的材料成本经常由于市场价格的上扬而被抵消掉。3项目资金回收率低。集团缺乏有效的办法和措施对工程款进行回收，由于工程款催收不力，进而导致集团出现很多的款项无法及时回收。2020年为止，集团没有回收的工程款高达5.92亿元，公司发展处境较为被动。由于款项难以回收，容易致使集团资金的周转出现问题，严重时甚至会引起资金链断裂，项目施行瘫痪等局面发生。4.1.3 成本预算数据准确率低HCE集团固然在成本预算上，采用了成本预算软件来帮助进行，但是该软件计算的只是预算成本的总额。十分是在项
6、目投标的竞争中，集团只能提供投标的总价格，由于缺少科学的项目预算的步骤，集团提供的预算数据很多时候是不准确的。这会很大程度上影响集团在投标中的成败，假如预测的数据不准确导致报价过高，集团可能因而承接一个无法盈利的项目，假如报价过低，则不可能在竞标中获得成功。除了影响中标率外，成本预算数据准确率不高其实增加了投标经过中的成本费用。例如，2020年集团总共参加了189个项目投标，中标项目有34个，中标造价与投标造价的比例是1:5,这就讲明集团的数据的低准确率已经影响了项目的中标率，增加了项目投标经过中的各个成本，这对集团的发展是不利的。4.1.4 成本计划更新慢为了使成本能够控制在企业的预算范围内
7、，企业必须在项目施工之前，制定出周全、合理的成本计划。一个科学的成本计划能够明确施工工作人员的目的与行动步骤，能够尽可能的提高项目成本的管理效率。HCE集团当下固然编制了成本计划，但是使用的还是1999年的标准，由于成本计划需要结合集团如今的施工定额来制定，所以集团的成本计划的更新已经滞后于集团的发展，也不符合集团项目成本管理的发展要求。另外，成本计划应该将成本管理的目的进行责任分解，落实到详细的人，知道自个需要负责什么样的详细工作。在HCE集团的成本计划中，成本目的并没有分解到详细的班组和个人，致使成本目的在详细的部门和个人看来比拟模糊。各个部门和个人对自个的目的责任不够清楚，就很难让成本管
8、理落到实处。还有就是当前集团的成本计划没有考虑市场各个方面的风险因素，所以难以在风险躲避上起到很好的效果。4.1.5 成本核算及时性和准确性差成本核算是对上一阶段工作资金使用情况的一种讲明，能够通过它了解集团成本主要用于哪些地方，能够为集团项目成本管理提供重要的参考。HCE集团对成本核算特别不重视，过分的关注项目的进度，天天忙于赶工。在项目部往往会出现由于赶工程进度，将上个月的成本核算放到下个月来进行，这导致项目的成本信息不能够及时的传递到集团公司或者分公司的决策者手中，会直接影响决策的效用。另外，在进行项目成本核算的时候，由于没有具体的记录和原始材料，所以项目部无法把握核算的全部数据，这会影
9、响到项目成本核算的准确性。这种不准确的核算报表，会对分公司或者总公司的决策产生很大的误导，这种负面影响也许会关系到集团的整体发展。4.1.6 缺乏全面的考核指标体系和奖罚制度HCE集团固然设定了项目成本管理检查评分表作为考核的评分标准，但是该检测表并不能全面的考核项目的工作人员，由于考核的指标是零散的，而且针对性不强，缺乏全面的考核指标体系。全面的指标体系要求能够对某类员工进行准确的考核，使其做出的奉献与回报基本相吻合。表4-2为HCE集团当前项目成本管理检查评分表。另外，在成本考核中，或者没有对应的赏罚措施，或者赏罚过于随即，或者赏罚的力度不到位。项目工作人员即使为集团节约了成本也不会得到或
10、者及时得到适宜的奖励，即使是浪费了成本，也不会遭到或及时遭到相应的惩罚。这严重影响了项目工作人员的积极性，致使集团项目成本的控制难以把握，甚至会出现失控的状况。4.2HCE 集团项目成本管理存在问题的原因4.2.1 项目成本管理体系不健全HCE 集团成本的项目成本管理体系总体来讲，还处于相对离散的状态，主要表现为下面几点：第一，缺乏系统的成本控制观念。成本管理是一项要求企业全体员工介入的系统工程，但在实际操作工程中，由于缺乏科学的监督和鼓励机制，往往只重视工程进度，而忽视了详细的项目管理要求。除此之外，项目成本管理主要是针对项目现场，没有将设计单位、供给商等上下游的部分纳入考量范围，进而导致成
11、本控制缺乏全局视野，结果的片面性较强。第二，成本控制的监督检查流于形式。由集团项目管理科、技术质量科和生产安全科等科室联合组成的成本控制检查小组，每月会对项目施工经过进行检查或抽检，一般来讲，检查也就是看看资料，听听汇报，并为深切进入现场进行核对。因此，内部监督的事前防备作用没有发挥出来。第三，人工成本波动较大。近年来，由于公司的人工成本费用结算不及时，劳务合同不严谨，工资结算特别混乱，依靠关系和人情进入集团内部的员工较多，于是就构成了有的部门和岗位无事可做，工资照发，奖金照拿；有的部门和岗位加班加点，收入却捉襟见肘。第四，质量成本被人为忽视。由于 HCE 集团近些年的高速发展，部分工程和项目
12、逐步尝试采取外包的形式进行，由于承包单位的质量难以保证，时常出现窝工和返工的现象。施工设备较为陈旧，施工效率低，也是导致施工周期较长，工程质量不高的原因之一。第五，合同管理意识淡薄。HCE 集团当下制定了项目管理合同的订立流程，对详细的流程环节没有做深切进入要求，合同管理总体上停留在合同查阅阶段，对于合同管理台账的建立、合同登记、合同资料收集与整理、合同归档等情况没有做详尽讲明，时常出现合同执行经过控制的台帐、资料不健全，导致结算时根据缺乏的情况。4.2.2 项目经理成本意识不深切进入项目经理学历普遍偏低，视野不开阔，过度强调项目进展速度，缺乏成本意识，经历体验主义思想较为浓烈厚重。在HCE集
13、团内部的很多项目中，项目经理作为项目的主要负责人，并没有一个明确项目成本计划，也没有详细、周全的项目成本的控制措施，这反响了项目经理缺乏成本意识。有些项目经理过分的关注项目的利润，对项目的成本状况不闻不问，有时候对项目的管理完全只靠自个的经历体验，忽视项目管理制度的重要性，基础工作做得不到位，导致项目成本居高不下，例如，在日常施工中，对物料领取、人员布置、费用开支等方面没有详细的规定，导致领料没有节制、人员布置冗杂与不合理、费用开支过度等问题的出现，大大增加了项目的成本费用。在碰到项目出现亏损的情况下，项目经理有时候找不到问题的根结，无法及时提出扭亏的办法，导致项目成本逐步失去控制，严重影响项
14、目的进展。4.2.3 项目成本预测方式方法不科学HCE 集团成本预测方式方法不科学主要表如今下面几个方面：第一，HCE 集团当下采用的是因果预测法，即以市场平均价格为准线，分析相关影响因素及其影响程度。这种预测方式方法的主观性较强，容易遭到预测人员的专业水平、经历体验积累、工作态度等多维因素的影响，得出的结果在某种程度上来讲，只具备参考意义。第二，成本预测与市场现在状况脱钩。HCE 集团当下成本预测采用的标准主要是参照湖南成本价格发布平台网站，固然根据市场供求关系的变化进行了两月一次的更新，但是仍然显得与市场状态脱钩。第三，成本预测不及时。HCE 集团很多项目的成本预测工作量都是偏大的，项目开
15、工时间一般也较为仓促，项目工程开工后，大部分精神都会集中于工程进度，进而忽视了成本预测。固然公司给每个工程都分配了一套成本测算软件，由于项目部的成本测算必须在集团公司统一，导致成本测算滞后或干脆不做。第四，成本分析流于形式。成本分析不断要发现问题，更要分析问题产生的背后原因，以帮助提出合理化的解决建议。固然公司有固定周期的成本分析会议，但会议上大家都是互相吹捧业绩，对存在的问题蜻蜓点水，难以构成较为深切进入的成本分析结果。4.2.4 项目成本考核方式不合理HCE 集团的项目成本考核的最大弊端在于只注重事后考核，对事中考核的要求较低。项目施工一般能够分为三个大的阶段：基础阶段、构造阶段、装饰和总
16、体阶段。项目成本考核只是针对阶段性的成果，对项目经过的考核缺乏相应的评价体系。一般来讲，假如是较大的工程，可对构造阶段的成本进行分层考核、月度成本考核。在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况进行考核，才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，确保项目成本目的的达成。建立责、权、利相结合的全面赏罚机制，是保证项目成本考核落到实处的有效手段，HCE 集团当下与项目成本考核配套的赏罚机制缺乏。固然公司有关于项目成本考核的赏罚制度，但在实际操作经过中，时常出现由于资金紧张不能及时兑现奖金、由于追赶工程进度而暂不处理惩罚的现象，长此以往，项目成本考核的作用就变得微乎其微了。