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1、鲜为饲料公司总体发展战略及实施路径,战略管理论文【题目】 【第一章】 【2.1 - 2.4】 【2.5】 【3.1】 【3.2】 【第四章】 【5.1 - 5.3】鲜为饲料公司总体发展战略及施行途径 【5.4】 【结论/以下为参考文献】 第五章 战略制定及施行途径 通过上一章的战略选择，我们明确了猪产业应采用进取型战略，鱼产业应当采用竞争型战略。本章根据战略选择结论，重新明确了集团愿景，制定阶段性发展规划，总体发展战略及施行途径，为保证战略的切实落地，进一步做出了鲜为集团的职能战略规划，即：人力资源战略、营销战略、采购战略、研发战略和生产运营战略。 一、愿景 愿景是企业战略的核心命题，也是战略
2、选择的基本原则和指引。企业的愿景是由外部环境的 大势 决定的，但归根结底是企业家的价值追求和内心期盼。 彼得 德鲁克以为 让企业有前途 是企业家三项核心责任之一。鲜为集团提出 改善人类生活品质、成就安全食品品牌 的愿景，这主要包括： 第一，安全食品需求强烈、持久。 食品安全 已经成为突出的社会问题，也是中国社会文明的 耻辱柱 , 民以食为天 .首先这是全世界人民的共同需求，其次这华而不实也孕育着宏大的、已经成熟的并正在日益扩张的产业时机。 第二，能获得合理的利润回报。无论对于国内还是国外，如今还是将来， 安全 和 不安全 食品的消费者价值差异都是成熟的、宏大的，利润前景毋庸置疑，能够知足鲜为集
3、团事业有效经营和永续发展需要。 二、阶段性发展目的 一短期目的 首先，暂停对 瘦狗型 鸭产业的继续输血，推荐以 租赁形式 整体外包，获取少量或零 租金 的方式处理，以谋求日后集团有可提供持续稳定利润来源的 现金牛 产业链、进入良性发展后的再发展。如若不可，亦可考虑变卖，以谋求资本重点投入猪产业建设，总之 止血 决心绝不动摇。 其次，根据以上分析与研究表示清楚猪应当采用进取型战略，鱼应当采用竞争型战略，因而调整当前 重鱼轻猪 不合时宜的战略方向，重点发展猪产业链形式。 整合资源向大势所趋的猪产业倾斜，一手抓产业链上游猪种苗、猪动保环节，一手抓下游流通渠道的打造，两手都要抓，两手都要硬。最后，鱼产
4、业发展更多采用 借力发力 的方式，有选择性进行战略投资，主要通过与国内行业优势企业构成战略联盟的方式谋求迅速扩张。主要关注产业链下游，品牌鲜活鱼渠道的开发与建设。 以覆盖全国的千家 鲜为食品连锁店 建设，打开鲜为下游食操行业的一片蓝海。力争做到 十二 五 规划所提及的 2021 年底国家打造的行业前十之一。 二中期目的 在猪产业进入成熟阶段可供给可靠现金流时，加大鱼类消费习惯方面的消费者教育投入，重点发展鱼产业，做我们国家鱼产业纵向一体化经营方面的行业标杆。 三长期目的 对农牧业纵向一体化发展的成功经历体验进行总结与分析，提炼出一套打造农业产业链的方式方式方法，效仿 IBM 的服务转型升级，做
5、 农业的中国智慧 ,辅以 药剂 -本身产业链上各种产品配备，助力真正解决 食品安全 这一国计民生问题。 三、总体发展战略及施行途径 经过前面几章的分析研究，已明确鲜为应当采取先 猪 再 鱼 的总体战略思路。由于产业链条上各环节都有自个独特的产业特点，一个可落地的发展战略设计应当 因地制宜 ,故下面分产业上、中、下游，分行业进行详细战略横向设计。 一上游产业的发展战略 上游产业包括亲种、动保和饲料三大行业。华而不实饲料是核心竞争行业。在保持和强化饲料产品技术优势基础上，选择性进入种苗行业，以生物防控为主提供生物转化、化学处理水环境、养殖形式优化和疫病治疗的系统解决方案，实现从饲料产品提供商向提高
6、养殖成功率和效率的养殖系统服务商转变。 从整个饲料行业发展来讲，猪饲料增长趋势明显，鱼饲料增长潜力宏大。从饲料技术潜力来讲，鱼饲料最大，由于技术基础不如 鱼 的猪饲料位居第二。 鲜为将来 3 年的饲料行业详细战略主要包括：第一，行业规模和增长潜力决定了鲜为将来 3 年的猪饲料和鱼饲料要以 2 倍以上行业平均增长率规模化发展；第二，鲜为优先发展潜力更大的猪饲料，利用淡旺季等发展规律的择机发展鱼饲料。 针对以上战略规划， 猪、鱼饲料的主要发展规划如下： 1. 猪产业方面 优先发展猪饲料，生产布局主要依靠方圆 100 公里范围内、市场容量超过 20万吨/年的地区，同时在鱼饲料品牌美誉度高地区优先发展
7、；提升种猪饲料的技术优势，重点突破种猪繁育技术，构筑种猪、猪场优势；动保方面以仿制为主，创制、创新为辅。主要仿制或复配市场需求成熟产品：时机性开发或引进性开发创新产品；力争两年内做到以动保解决方案强化饲料效果。 2. 鱼产业方面 择机发展鱼饲料，根据全国销量排名前 8 位或区域销量排名前 3 位品种，根据产能知足状况以品牌和技术优势，与当地具备一定产能实力的饲料厂构成战略联盟，共同抢占市场；同时提高分段配方技术,降低饵料系数,降低成本，保证饲料质量稳定；强化鱼种苗、鱼动保行业的技术领先优势，有效营销；以动保解决方案提高饲料转化率. 二中游产业的发展战略 中游产业主要指生猪屠宰、鲜活鱼的产品化经
8、过和鱼糜类产品的深加工制作流程。该环节的整体战略是内部挖掘提升潜力，重点解决产品质量不稳定这一问题。 三下游产业的发展战略 下游产业主要指直接与终端消费者对接的猪、鱼类食品的营销战略。营销战略的终极评判标准是优质渠道建设。渠道优势是培养成功产品的土壤。 详细营销产品类别主要包括猪肉、鲜活鱼和鱼糜类深加工制品三种。华而不实鱼糜行业由于已处于寡头垄断产业发展的成熟期，况整体市场容量有限，故不重点培育。猪肉和鲜活鱼，十分是鲜活鱼具备一个共同的产品特点，就是品牌辨别难。 农产品品牌化的典型途径大致可分为品牌分装例如：食用油、大米、面粉、牛奶、产地辨别例如：安溪铁观音、阳澄湖大闸蟹、赣南脐橙、产品标识例
9、如：水果贴纸标签、鲜为鲜活鱼、终端辨别例如：双汇冷鲜肉店、绝味鸭脖、周黑鸭。鲜活鱼就是使用了错误的 产品标识 致使成本大幅提升，定价被迫高抬，需求大幅缩减，无法支撑上游产业大幅产量。因而，在现有商超、团体大客户、批发渠道外，大力发展 鲜为食品连锁店 . 鲜为食品连锁店 作为下游发展战略施行中的核心要素，优势如下： 可成为鲜为所有终端食品的共同渠道，能够承载鲜为集团如今及将来所有食品的重要渠道，为鲜为集团实现 改善人类生活品质、成就世界食品品牌 的愿景目的，打下坚实基础。 连锁店建设的经过即为品牌推广的经过，千万家连锁店在我们国家各地 同绽放 的时刻， 鲜为 亦将家喻户晓。 由于直供，少了中间商、经销商的盘剥，之于消费者 物美价廉 ,之于鲜为利润、销量有保障，能够支撑起上游强大的生产能力，进而真正获得全产业链经营的规模经济效益。基于鲜为品牌和养殖产业链优势，以鲜活水产品和冷鲜猪肉为核心产品，提供全程可控、可追溯的安全食品的鲜为食品连锁店是鲜为集团中有望第一个成为 现金牛 的经营单位。