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1、领导者应对危机的有效领导策略,领导艺术论文在全球一体化、信息国际化的时代，任何组织的生存环境都充满了不确定性和众多危机。危机作为对一个系统的基本构造或基本价值观和规范的严重威胁，它需要领导者在时间压力和高度不确定的情景下做出关键决策。十分是在过去的十多年里，随着经济危机、自然灾难等各类危机事件的增加，以及信息通过互联网及其他渠道的快速传播，危机几乎霎时被传播到全球各地，这迫使领导者必须为应对危机做好准备，必须重视危机事件的妥善处理，由于这时候危机不仅仅仅是他们自个的组织内部的，而且是一个更大影响范围内的危机。危机将大家的关注指向领导者。无论组织类型是什么，对身处危机的组织来讲，领导者都是至关重
2、要的。 危机的发生、发展具有阶段性。当危机袭来，它考验着人们的需求、情感和行为，也促使人们探寻求索领导者应对危机的有效领导策略。 危机情境下的领导并不等同于危机管理。传统的危机管理强调危机预防管理和危机爆发后的应急善后管理，以及关注操作和策略回应。危机情境下的领导重视对人的问题做出回应，以战略性的管理视角来应对危机，重点关注人和重建信任的战略经过。基于此，领导者需重视下面领导策略以带领组织走出危机。 一、提供方向，鼓舞士气 领导者的主要职责是定方向。 假如领导者身体力行，过于忙于一线工作，忽略了构筑组织愿景，那就偏离了他们的职责。真正富有成效的领导者研究、制定决策，不介入行动，反而做事更多。一
3、场危机通常能考验领导者。当面临危机时，人们希望费事立即结束，但快速消除危机几乎不太可能。此时，需要领导者告知危机的大小和范围，无需害怕讲出情况的严重程度。优秀的、成功的危机领导者擅于在总结困难的同时也给出方向和对策。在危机期间，若领导者提供应下属方向、安全感和自信心，下属会愈加仰慕他们的领导者，领导比在非危机情境下愈加有效。通常一个组织危机的存在导致对有效领导的更大归因，以及下属的自我奉献的行为意愿。 二、关注核心目的，果断行动 当一场危机席卷整个组织，停滞覆盖着组织，危机带来的灾难经常威胁着组织的生存。此时，降低威胁和失衡水平，限制长期风险，使组织和组织中的人处于一个安全的层面，博得对危机事
4、件的控制，这是危机情境下有效领导的基本重点和关键。危机刚刚发生的时候通常伴随着有限的事实信息，人们往往忽视了潜在的原因，因而，领导者最初回应危机的时候，关注组织的核心目的是必要的。这一战略的关键是，理解组织的价值观怎样与不断变化的环境相适应。作为领导者，不能被危机的紧迫性吓倒，不能仓促行动，相反，必须退一步，从组织的核心目的、指导原则和大局出发，针对压力权衡现实，快速决策。在高度不确定性和压力的气氛下，领导者必须权衡行动的必要性与不确定性，即便不能很好地做到这一点，使用标准的操作程序也有助于降低危机发生时的紧张度，由于常规程序通常使人们趋于安静。 当澄清危机情况的信息可获得时，领导者能够将危机
5、事件及缘由告诉组织成员，解释正在采取的行动的背景以得到他们的支持。领导者需要快速而沉着地采取行动，但仓促行动只会让人更紧张。即便在可能导致严重损失的危机中，当组织成员看到一个镇静、沉着的领导者时，他们也会充满自信心。领导者和追随者的这些反响对把握应对危机的主动权都是至关重要的。 三、基于真诚和影响力，建立信任 应对危机的一个有效策略是领导者在组织和利益相关者之间协助建立一个分享的愿景。建立这种联络，需要领导者在危机发生之前就培养与员工以及其他各个利益相关者之间的信任，以建立和维持一个组织的信誉和被信任。假如没有来自于组织的领导者的真诚和影响力，这种信任并不会获得，领导者和组织将缺乏来自于组织内
6、部和外部的支持。真诚和影响力是危机情境下领导的基石，真诚、真实也是危机领导者必需的价值观，在危机发生之前就应具有。在危机期间，领导者依靠他们内在的价值观，如真诚、正直和责任来做出决定和采取行动。为了博得信任，一个领导者在危机期间必须采取真实的行动，讲服利益相关者相信组织。无论在任何危机情境下，无论受损的程度怎样，一个真诚的领导者均需要以一个完好、坚定不移的诚恳的方式传达现实和可能性。 有效沟通是领导者显示真诚、获取信誉和信任、向追随者灌输自信心的主要途径。在组织面临法律诉讼、媒体负面报道、网络诽谤、社会压力和严格监管等种种风险时，危机领导者在公共关系知识之外还需要进一步熟练把握沟通技能，不擅长
7、应对媒体等外部压力可能导致组织声誉受损。沟通对于深深陷入危机中的领导者来讲意味着持续的时机，当然沟通技能本身不能完全让危机情境下的沟通更有效，由于有人能够沟通得很好，但假如其言行不一，或是言语和行动不符合组织的愿景和责任，那其将不太可能获得信任和信誉，而信誉和信任恰恰是吸引和鼓励追随者和其他关键的利益相关者所必需的。为了有效应对危机，领导者需要大力提振自信心，获得主要联盟的信任。 四、承当责任，调节情感表示出方式 危机中，领导者面临着宏大的伦理道德方面的考验。通常，由保卫组织声誉的管理活动所带来的收益超过任何潜在的损失。对领导者来讲，在危机中承当责任是一个有效的危机应对策略，这会带来愈加积极的
8、下属和公众对领导者和组织的评价。并且，承当责任会以一种积极的方式影响下属和公众感悟领导者的情感。例如，悲戚通常联络着同情和关心，当一个领导者承当责任，表现出悲戚可能是一个归还、救赎的象征。愤怒通常联络着支配、强势和优势，以一种霸气、敌意的方式传达一个人的行动目的，当一个领导者承当责任，表现出愤怒则表示他们愿意解决这个问题。而当一个领导者不能承当责任时，这些情感可能被视为愈加消极负面。 例如，假如不承当责任，表现出悲戚可能被视为自怨自艾、软弱。当否认责任时，一个领导者显示愤怒可能被视为目中无人、挑衅，或者是傲慢等，这均是负面的评价。因而，领导者对危机的责任响应将影响愤怒和悲戚等情感表示出的效果，
9、当否认责任时，悲戚或愤怒的情感表示出很可能是无效的。 在危机情境下，人们关注着领导者的反响。领导者在危机期间使用诸如关注集体和追随者的价值、感同身受、基于价值观和道德理由等魅力修辞能够提高下属和公众对领导有效性的评价，能够鼓舞下属进一步的行动。不过，危机期间的魅力修辞可以能存在天花板效应，即随着时间的过去和每次危机严重程度的增加，领导者持续过度使用魅力修辞，其效果可能变得不明显。 五、组建有效的团队 为应对可能的危机，在危机发生之前，组织就需要一个构造化的对话、系统的决策分析以及进行持续规划，目的是确保行动利于组织长期健康发展。不幸的是，领导者经常忽视问题和避免做出必需的困难选择，这就是为什么
10、在组织内建立团队，在组织的各个层面上开发危机领导力是必要的。有效团队的努力增加了各种各样的看法和可用技能，能够促进决策和采取行动，加速资源和信息的流动。在危机发生之前，有效的团队能使领导者克制障碍，发动组织资源流向学习，这样的领导者可能带领组织避开危机。 在危机中，有来自多个学科领域的团队成员的支持，确保组织的内部系统和人员各居其位，不至于在压力下崩溃，同时利用内部团队之间的关系网络，建立与外部影响者的关系，领导者能够迅速地以一种统一的方式应对危机。 六、危机后的调整和学习 当眼前的危机和危险被控制住，组织回到稳定状态，危机领导者可利用这个短暂的组织责任去解决危机的潜在原因。领导者在这个阶段有
11、一个带领组织变革和成长的时机：利用危机提供的紧迫感和关注去改变导致组织危机的风险和环境因素，开发新的程序，改变组织文化，鼓励和积极开创建立一个组织内的学习环境，共享危机领导经历体验，例如，将组织的关键人物聚集在一起，从组织过去的危机事件中学习，或对近期的新闻媒体报道的危机事件进行案例研究，提高学习意识，并将这种学习变成构造化经过，嵌入组织文化中。领导者通过开创建立新的组织文化和组织学习经过，在对变革有紧迫感与同时培育安全感之间保持一个平衡，并与组织成员共享危机领导经历体验，预测问题，帮助组织从危机中受益，消除危机的潜在根本源头，使危机事件不再重演。遗憾的是，很多领导者没有利用这个黄金时机，安于现在状况，结果使危机卷土重来。 危机提供应组织一个最终的信号，凸显了组织忽视了的、避免的或者是没有能意识到变化的环境里最有压力的问题。当危机和灾难袭来，领导者必须重新组织资源和关注生存，发现危机中的时机，捉住主动权。对于领导者来讲，面对不同的危机，回应方式不同，并且其强度随着危机而变动。领导者需要花时间去考虑他们在领导谁、他们需要完成的目的是什么，以及他们采取的每一个行动可能将怎样影响当下的现在状况和构成新的结果。不过，关键点是面对危机，领导者对人的关注和重建信任的原则不会改变。并且，当危机暂时解除，领导者面临着一个利用危机提供的紧迫感和关注去改变危机发生原因的重要工作。