《D公司财务共享服务中心案例介绍,财务管理论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《D公司财务共享服务中心案例介绍,财务管理论文.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、D公司财务共享服务中心案例介绍,财务管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】 D公司财务分享服务中心案例介绍【2.1 2.2】【2.3】【2.4】【2.5 2.6】【以下为参考文献】 第一部分 案例介绍 1.1 引言 随着经济全球化发展和企业规模的不断扩张，跨国企业和大型企业集团通过建立多家分支机构进行跨地域多地区经营，这种外部的迅速扩张给企业内部的管理带来了很大的压力，首先各分支机构需要设置相应的部门并需要配备相应的财务，造成了机构和人员的冗余，同时人力资本也相应增加；其次，分散在各地的分支机构很可能出现流程、标准设定不一致的情况，即便是对同一经济业务事项，财务人员对信息的反应可能都不同
2、，导致集团层面无法高效获取可比的信息，弱化了集团对各分支机构的管控力度；最后，集团层面难以收集有效的信息进行相关的决策，这些决策在很大程度上影响了企业的价值提升。企业热切的需要通过一些手段来快速获取统一、规范、高质量的信息，财务分享服务形式由此应运而生，在这里形式下，将财务核算工作集中处理，发挥规模经济效应，通过流程化、标准化、专业化分工作业，同时将人员与相应资源释放到核心业务层，实现了降低财务处理成本、提高财务处理效率、加强集团对各分支机构的管控力度，进而有效的提高企业的整体竞争力。 20 世纪 80 年代，福特公司在欧洲建立了第一家财务分享服务中心，在随后的几十年里，该形式在全世界范围内得
3、到了迅猛的发展图 1-1 所示： 财务分享服务这种管理形式以其得天独厚的优势得到高度认可，越来越多的大型企业开场采用这种管理形式，然而，在这种形式下，面临的环境、信息系统、会计核算业务流程、财务人员定位都发生了重大变化，内部风险也随之发生了改变，财务核算的集中带来了风险的集中，怎样有效的辨别分享服务中心的每一处风险，并通过辨别出的风险进行风险防备，使这种管理形式在健康的状态下，发挥其最大的优势，进而使企业实现现有市场需求环境下更大的发展可能，建立完善的风险管理体系为企业的风险管理提供了良好的支撑。 企业和各国的风险意识不断加强，1992 年 9 月美国 COSO 委员会发布了(内部控制-整合框
4、架COSO-IC,简称 COSO 报告 或 COSO 内部控制框架 ，该框架体系聚集广泛的内部控制理论和实践，并对内部控制五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控进行了深切进入系统地阐述。 由于安然、世通等公司的财务丑闻对华尔街造成重创，为及时修复投资者自信心，美国在 2002 年又公布了(2002 年公众公司会计改革和投资者保卫法案，又被称作(2002年塞班斯-奥克斯利法案简称塞班斯法案，该法案对企业的内部控制、信息披露以及对控制、披露工作不适当的惩罚做出了严格的规定，是一项牵涉证券市场监管、职业监管以及公司治理等的法案。结合该法案第 404 节条款和美国证券交易委员会SEC
5、相关施行标准，公众公司的管理层须评估和报告公司近期年度财务报告内部控制的有效性。 2004 年 9 月，美国 COSO 委员会根据塞班斯法案的相关要求，公布了(企业风险管理-整体框架COSO-ERM，COSO-ERM 是在 COSO-IC 基础上扩展得来的，它从三维角度提出了四大目的、八大要素和四大层面。COSO-ERM 在 COSO-IC 五个内部控制要素基础上，将企业风险管理要素归纳为八个，即内部环境、目的设定、事项辨别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控，并以为该八个风险管理要素互相关联和互相制约，贯穿于整个企业的风险管理经过之中。 中国也紧跟美国的步伐，2006 年，国资委
6、发布(企业全面风险管理国资发改革2006108 号，2008 年 5 月起，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会相继公布了(企业内部控制基本准则财会20087 号,(企业内部控制配套指引 财会201811 号,并在 2018 年开展内控试点工作，加大对企业风险的管控。 一系列政策的施行为企业风险管理提供了有力的支撑根据，使得企业能够全面洞察企业的各种业务和事项，并由此关注重要业务事项和高风险领域，同时，也让企业不至于在过分严格、高成本的控制环境下，缺乏对运营效率的考虑，通过风险管理的全流程动态管理，为企业经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实完好和资产安全提供合理保证，进而提高经营效率效
7、果，促进企业实现发展战略。 本文以 D 公司财务分享服务中心为案例研究主体，按 COSO(企业风险管理-整合框架八大要素整合分析 D 公司财务分享服务中心的风险管理现在状况，并深切进入分析其风险管理的问题，进而给 D 公司提供风险管理建设的指导和建议。从理论意义上来讲，将帮助完善财务分享服务形式下的风险管理体系建设，弥补国内外研究财务分享服务风险管理方面的缺陷；从实践意义上来讲，通过对 D 公司财务分享服务风险管理的案例分析，将对完善D 公司财务分享服务的建设提供一些意见，同时对于正处于成本压力大、信息透明度要求高，风险防备意识逐步强化，希望通过分享形式实现管理优化、转型的企业来讲，提早意识到
8、施行财务分享服务面临的风险管理问题，构建完善的风险管理体系，及早做好风险应对对策，也具有一定的借鉴意义。 1.2 案例背景 1.2.1 通信行业的基本情况 过去几十年，我们国家通信行业保持了稳定高速发展态势，信息技术和电信产业的发展加快全球化和世界经济发展的步伐，卫星、光学纤维、移动通信技术以及因特网和万维网的不断进步大大地改善了我们国家通信状况，降低通信成本，增进各地区沟通合作，促进生产和市场全球化运作。对我们国家通信运营商而言，通信业内部构造不断经太多次拆分重组并引入竞争机制，并自 2008 年的行业重组至 2018 年 3G 牌照的发放，中国通信行业的三家运营商同时拥有了全业务运营的能力
9、，至此，中国通信业进入了一个全新的全业务运营时代。消除竞争壁垒，同一起跑线上的公平竞争，使得市场竞争愈加的残酷与剧烈。 1.2.1.1 通信运营业发展回首 我们国家通信业的发展大致经历过三个阶段图 1-2 所示：建国后至 1998 年经营电信业阶段：电信管理体制改革伴随着我们国家市场经济体制、经济管理体制的改革和发展，建国后，计划经济管理体制下政企合一，电信企业由邮电部管理，电信基础建设的投资、规划以及建设等都严格按照国家指令性计划，投资主要来源于国家财政。1998 年至 2008 年走向竞争的电信业阶段：从上世纪 90 年代开场对电信业进行了一系列重大改革，通太多次拆分重组引入竞争机制。20
10、08 年后快速发展的电信业阶段：中国通信业进入全业务经营的时代。 1.2.1.2 行业竞争状况加剧 1通信行业竞争进一步加剧 全业务经营下，中国移动、中国联通、中国电信都兼具了固定网络资源和移动网络资源。中国移动，是中国当前电信业内拥有用户数最多、收入排名第一的运营商，重组中通过将中国铁通的公用固网通信部分收归旗下，获得了一小部分固网运营资源；中国电信拥有固定宽带网络最多的运营商。 中国移动在移动通信市场快速发展，市场占有率和新用户增长率方面远超中国联通和中国电信。根据三大运营商 2007-2020 年八年的财报数据显示，近八年，在收入方面，中国移动总收入和占三大运营商总收入的 52.50%,
11、中国联通占 22.19%,中国电信占 25.31%表 1-1 和图 1-3 所示；在利润方面，中国移动的利润远超中国联通和中国电信，近八年，其利润所占三者总和的 79.62%表 1-2 和图 1-4 所示。 截至 2020 底，我们国家移动用户总数量约为 12.9 亿户，中国移动总用户数量到达 8.15 亿户、中国联通用户数量为 2.98 亿户、中国电信誉户数量为 1.86 亿户，中国移动的移动用户数量占据三者总和的 62.69%.随着 4G 业务的开展，新用户增加速度远超联通、电信，当前 4G 用户 1.62 亿户，占三大总和的 88.3%,中国移动 一家独大 局面进一步加剧。 2引入外商投
12、资通信运营企业 2001 年 12 月 11 日，为了促进电信业对外开放，办公厅发布(外商投资电信企业管理规定， 2008 年 9 月 10 日，发布(关于修改外商投资电信企业管理规定的决定，该决定表示针对基础电信业，外商投资电信企业的最低资本注册限额由 20 亿降为 10 亿元，能够看出，国家大力鼓励外来资本进入我们国家通信市场，这种政策导向，使得国内的电信运营商应做好与外商竞争的准备。 3互联网对通信运营商产生宏大冲击 互联网的兴起，在一定程度上促进了通信运营业的快速发展，手机用户激增、手机上网流量保持高速增长，电信基础设施加快建设，运营商传统业务的 去电信化 .然而，伴随着移动互联网的发
13、展，各大互联网公司借助本身平台，改变用户习惯，大量用户依托多媒体信息平台进行沟通，致使通信运营商的基础服务业务 、语音利润空间遭受严重挤压。同时，自 2020 年 12 月 26 日开场，工信部先后五次对 48 家民营企业发放虚拟运营商牌照，传统通信运营商和虚拟运营商的博弈关系，将对我们国家通信行业的竞争格局产生一定的影响。 通信行业内外部竞争加剧，管理形式必须由粗放型向集约型转变，以知足企业持续健康发展，针对财务管理形式而言，近些年，国资委也在强调需要不断完善财务管控形式，提升财务管控力度。此时，财务分享服务为我们国家通信行业的管理创新提供了一条有效的途径，通过财务集中管理，实行一系列标准化
14、操作，能有效地提升财务管理和风险控制的能力。然而分享服务形式本身作为财务管理形式的一项大变革，包括组织架构、人员、业务流程、信息系统，面临的风险很多，因而，针对财务分享服务形式的施行，建立相应的风险管理体系，以保证企业规范化运营，提升企业的运转效率，进而促进企业可持续健康发展非常关键。 1.2.2 D 公司大概情况 D 公司是一家省级通信公司，其母公司是直属的特大型通信骨干企业，成立于 2000年 5 月 17 日，注册资本 2204 亿元人民币，资产规模超过 6000 亿元人民币，年收入规模超过 3800 亿元人民币，是我们国家三大主导电信运营商之一，截至 2020 年底，宽带互联网接入用户
15、规模超过 1 亿户，移动用户规模 1.86 亿户，固定 用户规模约 1.44 亿户。 D 公司是某通信股份有限公司属下最大的省级分公司，下辖 21 个市分公司公司，135个区分公司，其基础网络与服务网点覆盖全省城乡。总资产约 900 亿元，在岗员工 4.6 万人，经营收入达 500 亿元，年缴税近 50 亿元。截至 2020 年底，D 公司客户总规模约 6650万户。D 公司下设三大板块图 1-5 所示，包括服务管控板块、网络运营板块和市场运营板块，华而不实财务分享服务中心属于服务管控板块的省级直属单位。 1.2.3 D 公司财务分享服务中心的构建经过 D 公司是我们国家特大型国有通信企业，需
16、要解决大中型企业面临的运营问题：首先，行业业务类型冗杂，包含诸多套餐、资费政策，即便是同类或一样业务，不同核算地的财务人员可能都会有不同的会计处理方式；其次，电信市场竞争剧烈，新业务不断开发，财务部门人员对业务的熟悉程度较低，财务与业务部门之间需要频繁沟通和协调，沟通成本高且服务质量难以得到保障；最后，企业组织复杂并寻求发展，电信企业规模庞大、分支架构遍布全国，业务和人员不断增长，财务处理成本日益增加，同时分散的各分支机构分别配备一套财务系统和部门，集团进行统一和协调的难度加大。构建财务分享服务中心，很大程度上解决了上述问题。 2008 年 12 月，D 公司开展业务集中核算建设，最先实现成本
17、费用、收入、工程核算三大业务省级分享，通过划分各级财务部职能，引进流程管理和专业化分工，实现了高度的集中核算，实现了成本降低、效率提升、风险集中管控、并为提升企业价值提供支撑根据： 1.2.3.1 成本费用核算形式 施行财务分享服务之前，各级单位负责本身业务，省本部财务部、市分公司分别进行完好的成本费用核算，包括业务审批、财务审批/核、列账、支付，区分公司的财务核算工作置于市分公司，区分公司只负责业务审批。施行财务分享服务之后，财务工作集中至财务分享服务中心，其他各级单位保存业务审批/核，同时市分公司财务部需初步财务审批/核。 1.2.3.2 收入核算形式 施行财务分享服务之前，市分公司负责收
18、入的归集、稽核和账务核算，省公司财务部根据各级单位上报的数据出具收入报告；施行财务分享服务之后，市分公司负责收入的归集、稽核，不需要进行账务核算，核算工作划至财务分享服务中心，直接调取系统数据出具收入报告。 1.2.3.3 资产核算形式 D 公司作为一家资产密集型企业，工程核算在财务核算中占据重要地位。在施行财务分享服务之前，财务核算工作主要由建设单位业务部和建设单位财务部负责。工程核算中主要牵涉到供给商付款和工程转固、决算业务。 对于供给商付款：首先进行发票校验，在施行财务分享服务之前，供给商直接将发票寄送至建设单位业务部，建设单位进行发票校验，进入付款环节后，建设单位业务部发起付款申请，建
19、设单位财务部进行付款审核；施行财务分享服务之后，收取发票、发票校验、对外支付的工作全部转移至财务分享服务中心，供给商直接将发票寄送至财务分享服务中心，建设单位业务部和财务部不接触发票，分别进行发起付款申请和付款审核。 对于工程转固、决算工作：施行财务分享服务之前，建设单位财务部上载资产和资产过账；施行财务分享服务之后，建设单位业务部上载资产，财务分享服务中心资产过账。经过 5 年的发展，D 公司财务分享中心运营形式经过实践的检验已处于成熟阶段，就财务核算方面来讲，财务分享服务中心充分发挥了集约规模优势。2008 年 8 月建立了基于全公司账套合并的 一本账 财务核算新形式，2018 年 10 月成为电信行业首家获得 ISO9001质量认证的财务分享服务中心，2018 年 12 月，实现会计档案电子化管理，同时，财务人员构造不断得到优化，D 公司下设的市分公司财务人员从事财务管理工作比例提升 15%,财务转型获得明显进展，在施行财务分享服务中心的经过中，不断实现战略目的。D 公司财务分享服务中心自成立之初至今的发展大概情况图 1-9：