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1、FAQC供应链信息化项目的实施方案,mba项目管理论文本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】 FAQC供给链信息化项目的施行方案【第6部分】 第 4 章 FAQC 供给链信息化项目的施行方案 4.1 FAQC 供给链信息化项目建设的战略规划 正确的信息化战略必须能够与企业的资源、环境和管理经过良好匹配，信息化项目的建设也必须与企业当下的实际情况和将来的战略规划相符合，才能真正发挥出信息化的优势。因而，在施行信息化项目之前，首先需要制定 FAQC 公司供给链信息化项目建设的战略规划，进而为企业提供明确的目的和方向，并为项目建设提供切实可行的指导，这样才能保
2、证信息化项目建设的顺利施行。 根据 FAQC 公司当前的应用状况，以及企业将来发展的需要，FAQC 的供给链信息化项目建设的战略规划能够分为三个阶段，各阶段的详细任务和策略如下： 第一阶段：夯实基础管理，确保基础数据准确，实现财务、物流、生产管理一体化。 完成财务物流一体化为核心的管理体系的建立，以强化企业内部数据准确为重点，实现以销售、采购、物料供给、生产管理生产任务、委外加工及财务核算为核心的 ERP 系统的基本框架。通过对公司内部信息流、物流、资金流整合，进一步强化企业内控管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。 企业应用范围-完成 FAQC 电子的财务、物流、生产管理一体化。 ERP
3、 应用系统模块-完成固定资产、现金管理、现金流量表、总账、报表、预算管理、工资管理、应收、应付、采购、销售、仓存、存货核算、工程数据管理BOM、生产任务管理、委外加工管理；并与现有 PDM 信息化系统集成。 第二阶段：基于数据的有效成本分析与生产计划体系的完善。 通过主生产计划MPS、物料需求计划MRP为核心的生产计划体系的建立，提高生产计划的准确性，提高物料齐套性，进而减少停工待料，最终使公司的产、供、销协调运营；通过精细化成本管理体系的建立，以降低生产成本为重点，在公司内部全面推行生产成本控制方式方法，通过成本比照分析，最终搞清楚企业的利润被消耗到哪里去了，再通过同比和环比，最终找到公司成
4、本改善点，一步步将企业成本降低。总之，通过主生产计划、物料需求计划运用和成本管理体系的建立，使企业科学布置生产，进而提高企业整体管理水平，降低企业生产运营成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。 企业应用范围-完成 FAQC 生产管理体系闭环和精细化成本管理体系的建立。 ERP 应用系统模块-完成主生产计划MPS、物料需求计划MRP、实际成本、标准成本、成本分析。 第三阶段：实现对产品品质、生产设备的全生产命周期管理。 通过质量管理的使用，实现企业对产品品质的追溯；通过对设备管理的使用，实现对设备全生命周期管理，进而能够协助生产部门提高设备利用率，提高生产效率，最终提高企业的整体运营效率。
5、企业应用范围-完成 FAQC 质量管理体系和设备全生命周期管理体系的建立； ERP 应用系统模块-完成质量管理、设备管理。 除此之外，考虑到 FAQC 公司在施行 ERP 经过中，不同的部门功能和职责不同，同时通过 ERP 培训、项目组的磨合，第三步的部分工作如培训、模块上线、模拟等工作可在第二步的后期穿插并行，以加快施行 ERP 的进程，尽早给 FAQC公司的生产运营带来帮助，实现 ERP 的价值。 表41展示了FAQC公司在战略规划三个阶段中需要应用的ERP模块的建议。 4.2FAQC 供给链信息化项目的管理方案 研究表示清楚，有效的项目管理能够在很大程度上提高信息化项目的成功率。项目管理
6、是指在有限的人力、预算、时间等资源约束下，对项目牵涉的各项工作进行管理以实现目的的经过。项目管理的内容一般包括项目的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和集成管理等方面。 本节基于项目管理理论，结合 FAQC 公司对供给链信息化项目的进度要求，制定了具备可行性及有效性的工作计划，规定了项目中每个成员的详细工作任务，并对任务完成的情况和质量进行了检查，以保证信息化项目的成功施行。华而不实，重点分析和阐述了项目计划制定、项目进度控制、项目质量控制、项目人力资源管理既用户培训管理等方面。 4.2.1 组织建立及制度建立 供给链信息化项目的工作计划管理主要包括下面内容：编制切实可行的工作
7、计划，需要经双方批准；记录项目进展状况；统计参谋的服务时间；对工作量进行统计，记录质量检查结果，需要经客户签字；咨询参谋需提交月工作报告和阶段性工作小结，讲明未完成原因并提出改良建议；客户方需要对施行文档、阶段成果等文档进行确认。 需要对工作计划进行控制，详细包括每周的工作计划都需标记日期以供相关人员查阅；每周都需要举行例会，会上需讨论本周的工作计划实际执行情况并确定下周的工作计划；应指派专人对每周工作计划及其执行情况进行汇总和整理。 项目经过中提交的各种重要文档都需要经过参谋组和客户方项目经理的共同审核批准，确保提交的阶段性成果既能够符合项目施行方案的要求，同时也知足客户方的接收标准。 4.
8、2.2 项目计划制定 双方项目经理应该合理布置参谋服务时间，尽可能按计划执行，对计划外工作进行严格控制。 每周工作小结内需要记录参谋的服务时间，并汇总构成每周参谋服务时间统计表。为充分利用参谋服务时间，需要及时对工作计划进行调整，避免由于不可控因素或其它外部原因造成参谋服务时间的浪费。9 4.2.3 项目进度控制 主要通过下面四方面进行项目进度控制： 一报告和决策机制 在项目的施行经过中不可避免的会碰到困难或出现问题，为避免推诿扯皮事件的发生，项目双方必须精诚协作，必须提早确定好项目的组织构造，并就相应的报告和决策机制达成一致意见。 二问题的书面记录 在项目施行碰到问题时，项目小组成员必须对该
9、问题进行书面记录，并提供后续的跟踪记录，在问题得到解决后，还需提供解决结果的记录，进而保证项目有据可查，有迹可循。 三报告机制 针对一般问题，小组成员应首先在项目小组内部进行讨论寻求解决方案，若无法解决，则应该根据项目组织构造图逐级向上级报告，不能隐瞒或拖延，进而保证问题能够得到尽快的解决。 四定期和不定期会议 在一般情况下，项目领导小组应该每月定期召开会议，检查项目进展和执行情况，对项目经理提交的待解决问题进行讨论和决策。在发生特殊情况如碰到十分紧急的问题时，可以以经协商后召开临时会议。 4.2.4 项目质量控制 项目的质量控制是项目施行经过中的一个关键环节，主要包括项目管理的质量控制和项目
10、的技术质量控制两方面的内容。 华而不实，项目管理的质量控制是针对项目的施行方式方法进行管理的，主要包括对项目计划的制定及执行的检查，对任务的定义能否明确，任务能否可执行，要明确指定执行任务所需的资源；对项目交付成果的检查，要明确定义项目计划中所规定的、在各施行阶段要交付的成果以及要通过书面方式提交成果的内容与格式；需要制定合理、有效、完善的项目文档管理标准和程序、问题解决程序、工作程序；除此之外，还需要合理地布置用户培训，并提供有效的培训内容。 项目的技术质量控制是针对技术问题而言的，影响项目技术质量的关键在于下面两点：一是用户介入。用户应当尽可能早地、全面地介入到项目施行的经过中，由于只要用
11、户才能对技术方案的可用性、合理性、易用性进行有效的判定和评价，能够讲，用户介入是确保项目的技术方案切实可行的重要前提；二是知识转移。知识转移是用户与参谋组在项目施行经过中沟通技术与业务的基础，在用户介入施行之前和介入经过中，都需要对其进行合理的培训，使用户能够学习和把握相关的技术知识和业务知识，并在完成任务的经过中有效地实现知识转移。 4.2.5 用户培训管理 用户培训是项目人力资源管理的重要组成部分，在信息系统的施行和运行经过中，必须同步地根据变革管理和业务流程再造BPR的要求完成人事过渡工作，因而必须对相关人员进行实时有效的培训。项目主要牵涉企业领导层、核心小组、技术小组和最终用户四种培训
12、对象。 4.2.5.1 企业领导层培训 企业领导层是推动企业信息化建设的重要气力，主要包括企业的决策层和管理层。对高层领导而言，一般不需要了解详细的技术和业务知识，其培训的核心是 ERP 管理理念和先进的管理方式方法。通常由资深咨询参谋来对企业领导层进行培训，促进领导层的管理理念变革，使其能够重视 ERP 系统对企业的作用，并能够从总体上了解 ERP 系统的流程和功能，把握 ERP 系统建设和企业变革的方向。 4.2.5.2 核心小组培训 核心小组的成员主要包括企业的信息管理部人员以及需要介入 ERP 系统设计和配置的关键用户。对此类用户的培训目的是帮助他们把握工作所需的知识与技能。项目启动后
13、首先就要展开核心小组的培训，且在项目施行的早期阶段持续进行。培训计划必须注重理论与实践的结合。核心小组的培训形式可分为正式培训课程、研讨会和个别指导三种。培训内容包括项目施行方式方法、ERP 系统大概情况、ERP 系统功能、ERP 系统设置等。 4.2.5.3 技术小组培训 这一类用户主要包括介入 ERP 系统相关软硬件的安装、设置及使用的信息技术部成员。培训目的是帮助他们把握工作所需的知识与技能。技术小组培训也应在项目施行的早期阶段持续进行。培训计划必须注重理论与实践的结合。培训内容应该与软硬件供给商和数据库供给商的培训课程有机结合。 4.2.5.4 最终用户培训 ERP 系统的最终用户包括
14、需要使用该系统完成全部或部分工作的企业员工。最终用户的培训是 ERP 系统施行经过中的重要环节，一般由企业方的项目团队编写操作手册，完成对最终用户的培训。这是由于经过介入系统的施行和前期的培训，企业方的项目团队成员已经对 ERP 的系统功能有了足够深切进入的了解，另一方面，作为企业各环节的业务骨干，他们对详细业务的了解也很深切进入。最终用户培训的目的是使用户了解施行 ERP 系统的好处、新的业务前景、工作内容的变化、以及怎样将 ERP 系统与日常工作有机结合进而提高员工个人乃至企业整体的业务表现。 4.3FAQC 供给链信息化项目的施行步骤 从汽配行业及 FAQC 公司的发展来看，能够将 FA
15、QC 公司的供给链信息化项目施行分为项目准备、蓝图设计、系统实现和验收交付四个步骤。 4.3.1 项目准备 项目准备阶段的主要工作包括如下内容：项目立项，了解项目相关情况；成立项目组织，召开项目启动大会；整理客户需求，进行项目调研；根据调研结果，制定项目施行方案；安装服务器。 4.3.2 蓝图设计 蓝图设计阶段的主要工作包括如下内容：通过业务流程再造，对业务流程进行优化，并对新流程进行模拟；新流程确认；对核心小组成员进行关键业务培训，包括采购入库系统培训、销售出库系统培训、生产计划、MRP 系统培训、BOM培训、财务培训；制定基础资料管理规范，包括仓库编码设置方案及基础资料录入，客户编码设置方
16、案和供给商编码方案及基础资料录入，计量单位和物料编码设置方案及基础资料录入，会计科目设置方案及基础资料录入，部门编码设置方案和职员编码设置方案及基础资料录入，物料编码及核对录入，人员编码及核对录入，BOM 建立及核对录入。 4.3.3 系统实现 系统实现前阶段的主要工作包括如下内容：对初始化数据进行准备，包括财务科目初始数据录入，财务科目初始数据核对，物流仓存初始数据录入，物流仓存初始数据核对，采购启用期前的暂估入库单，采购启用期前的暂估入库单核对，销售已出库未开票的出库单，销售已出库未开票的出库单核对，生产数据的录入，生产数据的录入核对，成本初始数据录入，成本初始数据核对，工资数据录入，工资数据核对；数据补录和前期数据录入；对系统操作员进行培训；进行日常业务操作辅导；系统上线确认。 4.3.4 验收交付 验收交付阶段的主要工作包括如下内容：相关科室人员应用反应信息对问题进行汇总和解决；召开验收大会，整理项目施行经过文档，双方进行确认；签署项目验收报告。