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1、企业全面预算管理存在问题及对策全面预算是为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调生产经营活动的一种企业机制。它不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。一、全面预算管理的意义（一）促进目标及年度目标的实现全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求
2、，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。（二）实现资源的有效配置在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企
3、业各项资源，包括成本性资源、资本性资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。（三）加强企业内部各部门的协调与沟通全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。二、A电信分公司全面预算现状A电信分公司隶属于广东电信公司，主要负责全省光缆通信线路的集中运
4、营，包括全省光缆通信线路的日常巡修、安全、优化、光缆技术支撑、重要通信保障等。自2006年起，在上级公司的统一部署下，开始引入全面预算管理，公司对全面预算管理非常重视，制定（XX公司全面预算管理实施细则）、（XX年度付现成本预算资源配置细则）等一系列文件，每年10月份启动下一年度预算工作，经过自下而上、自上而下双向的预算编制及多轮预算沟通后，明确下达预算文件并进行事中执行的监控、及时进行预算的调整。经过了几年的体系建设与实施运作，A电信分公司预算管理取得较好成效，主要体现在以下方面：（一）公司高度重视，预算管理意识较强认识到全面预算管理的重要性，公司一直都非常重视该项工作，每一年度都会将预算管
5、理工作列为公司重点工作来督办。从预算的编制开始，财务部门作为一个牵头部门，相关的业务部门及员工都会投入该项工作，真正做到预算编制的全员性，这为预算管理的有效执行打下基础。（二）建立建全全面预算管理组织机构为了保障全面预算管理流程的有效实施，公司加强上下级部门之间的纵向沟通及协作，成立相应的管理组织机构。全面预算管理组织机构并非主要是财务部门，而是以公司一把手为责任人，以流程为导向，跨部门、跨专业的专业团队。通过各部门的责、权、利相统一为原则，建立系统的预算组织机构，将公司的整体战略目标划小，分解到每一责任中心，每一员工，定期召开预算管理委员会会议，及时将全面预算实施过程中发现的问题进行跟踪、反
6、馈、调整，确保预算执行落到实地。（三）信息系统对预算执行进行过程管控A公司在预算的编制工作上花了很多的功夫，并通过预算管理系统进行预算的下达、执行管控等，年度预算指标、月度预算指标都录入系统，每一项业务的预算列支，也要通过预算系统进行相应的流程控制。而且对每个周期的预算执行情况进行监控，是否超时间进度，是否出现预算执行的异常情况都能及时发现并进行调整，确保预算管理的事中控制效果。三、A公司全面预算管理存在的问题虽然A公司全面预算管理比较完善，但整个实施过程中，还是存在一定的问题，具体表现在以下几点：（一）全面预算缺乏战略规划全面预算的基本出发点是企业的战略目标，但A公司的中长期规划并不十分清晰
7、，导致成本的投放有一定的短期性，比如成本投放的产品品种及金额会有一定的随意性，没有一个整体的、长远的规划，导致其成本投放效果并不显著。（二）预算的编制基础缺乏科学性预算编制的方法有弹性预算、零基预算、滚动预算等，A公司对预算的编制多采用滚动预算，所谓滚动预算，就是以数据为基础，根据内外变动因素进行简单的增减调整，确定新一年度的预算数值。但是数据是如何核算出来，以及是否科学合理却被忽视了。预算的编制缺少定额管理体系，以致一部分费用的预算编制无依据，戌本预算并未能根据成本动因加以分解核算，这种情况在物业管理费、车辆使用费、办公费用等综合管理成本方面特别明显。往往导致相应的成本偏高。（三）各二级单位
8、对预算的执行管控不够严格虽然一再强调预算的刚性执行，但执行过程中，由于对预算调整（特别是月度预算调整）的审核要求不高，导致预算调整的随意性较大，月初做的预算，月中要列支预算外的成本时就发起预算调整，将本月的预算调大，失去了预算原有对业务活动有计划及控制的作用。而且有时候并不是根据现有的预算安排生产经营活动，而是先列支，然后再根据预算额度来报帐，有预算则在当期报帐，没有预算则将费用递延至下一期，不是事前算，而是事后算，削弱了预算的事前控制作用。（四）预算执行的考核评价力度不足A公司虽然建立了一整套预算管理系统的激励及评价体系，但往往真正落实起来，出现只奖不惩的情况，由于考核会与工资总额挂钩，扣分
9、会直接影响到二级单位员工的收入，所以基本上能少扣分就少扣分，能不扣分就不扣分。激励考核的力度不足。同时，缺少对预算的效益评估。预算的整个周期包括预算编制、控制、评价。但A公司在最后一个承上启下的环节-效益评估方面几乎是缺失的，每年投入的成本，究竟效益如何，是否可以优化提高配置效益并没有进行事后的评估，导致全面预算闭环管理的断层。四、A公司全面预算管理改进措施（一）加强全面预算管理与企业战略的结合全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性，如整个网络的优
10、化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入，难以呈现优化效果。（二）建立支撑预算编制的定额管理体系根据企业经营实际及发展总体水平，建立全方位、分层次的成本定额管理体系，深入查找影响成本费用支出的关键因素，精确成本定额配置动因，完善成本定额配置依据，科学确定每类成本费用定额标准制定方法，合理计算各项业务成本费用支出标准，对于可量化的成本预算尽可能量化单位成本标准，如物业管理费，车辆使用费等综合管控成本。完善成本定额标准信息库，收集整理、实时监控、跟踪分析定额执行，定期评估并动态调整定额标准。定额配置不仅公平科学，也有利于成本使用单位
11、采取措施，降本增效。推动企业合理配置成本资源，优化、调整成本结构。（三）强化预算的执行管控除了定期的时间进度的管控外，还要对预算实施过程中的出现的异常或偏差及时监控，要提高预算执行的严肃性与刚性管理，对预算的调整（包括月度预算调整）要有严格的审批，减少例外管理。（四）实施全面预算效果评估全面预算的闭环管理，决定了全面预算的各个关键环节要相互衔接，根据各环节回馈的信息优化预算目标及举措，促进企业良性循环。特别要做好年度全面预算管理的效益评估，评价年度内资源投放的使用效益，形成评估的指标体系，并进行对比分析，查找资源配置效益提升的切入点为第二年全面预算工作提供依据。五、结束语综上所述，全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，是集企业内部控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是企业发展的需要。只有不断地优化，建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，才能促进企业战略目标的实现。