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1、企业生产管理与物料需求控制研究,生产管理论文内容摘要：制造型企业与服务型企业在管理上很大程度是相通的, 只是组织构造、管理制度、领导方式、生产 (施工) 方式等有些微不同。本文作者曾经在制造型企业工作多年, 现作为广电网络公司职工, 简单阐述了制造型企业基本的生产管理与物料需求控制的方式方式方法, 并引申到广电网络公司的相关管理, 初衷是希望能对广电网络公司的管理起一定的建议或促进作用。 本文关键词语：企业,生产管理,物料控制 1 引言 无论是制造型企业还是像我们广电网络公司一样的服务型企业, 生产管理与物料需求控制都是一项非常重要的系统工程, 所有的生产经过与工程施行都离不开计划与控制, 管
2、理的好坏直接关系到任务能否圆满完成;同样所有的物料无论量大量小都是公司用钱采购回来的, 能够讲物料就是金钱, 所以物料管理的好坏直接影响到企业的生死存亡, 由于大多数企业物料成本都占了总成本的50%以上。广电网络公司当前正处于转型的重要阶段, 各种集客业务猛增, 如多彩贵州 广电云 户户工程、 雪亮工程 等等, 牵涉的工程量大、所需物料多, 因而在总成本中所占比例相应增大, 因而怎样做好生产管理与物料需求控制就显得至关重要。 生产管理顾名思义就是产品 (工程) 生产 (施工) 经过的计划与控制;物料需求控制就是对生产制造产品或施行某项工程所需要的各种物料的计划、请购、物料调度、物料的控制 (坏
3、料控制和正常出入库用料控制) 等。生产管理主要分下几部分, 按顺序为:订单分析 (工程分析) 、生产制造、进度控制、质量控制及很多细节组成。物料分类较多, 简单的分类为主要物料、工具、辅助物料以及低值易耗品等, 根据本身需求特点物料需求控制主要有存量控制与订单采购等办法。 服务型企业与制造型企业在生产及物料管理上其实是很相通的, 只是组织构造、领导方式、管理制度、生产 (施工) 方式等有些微不同。 2 制造型企业订单分析 对于制造型企业来讲, 物料需求 来原于 客户订单 , 一般来讲, 客户下单后, 制造企业就会组织人进行 订单分析 , 订单分析主要分为下面几个方面。 2.1 客户所需产品信息
4、 客户所需产品的名称、数量、质量、交期、交货方式、付款方式等。 (1) 分析客户所需产品企业能不能做, 根据客人报价、交期等进行综合评估, 能做则接单。 (2) 分析客户订单产品企业能否知足客人质量要求, 知足不了怎么改善与解决。 (3) 分析本身生产能力, 能否知足客人交期, 不能知足能否能考虑加班或外包。 (4) 分析产品由那些部门 (车间) 来做, 当前有那些困难, 需要那些方面的支持与保障。 (5) 分析确定那些部件或零件自个生产, 那些零件或工序考虑外包比拟划算, 同时考虑外包能否会泄秘, 外包给谁比拟适宜。 (6) 分析客人要求的送货方式能否合理, 是送货上门还是客人自提, 运输的
5、经过要怎样保卫产品, 运输的费用谁出。 (7) 综合评估客人的付款能力及信誉, 产品交货后能否按合同规定付款。 2.2 物料需求分析 对客人订单产品进行物料需求分析, 拆解产品分析那些是主要物料、那些是辅助材料、各工序所需设备、工具等。然后查仓库现有库存, 库存缺乏部分物料要下订单采购, 采购周期要切实掌控, 要逐家进行 咨询, 初步确定供给商的交货日期, 重要物料还需进行实地考察或外派专人进驻催促, 否则就可能会因物料无法按时到货造成停工待料、窝工浪费等。 2.3 制造生产 订单分析完后, 则立即进行分解订单、下单采购、制作生产计划表、进度控制表, 同时下制造命令单到各工序、班组进行生产制造
6、等, 最好制作生产计划时预留一些宽裕产能用于紧急插单。 3 服务型企业订单分析 对于服务型企业, 就拿广电网络公司来看, 当前的工程较多, 工程管理与物料需求控制与制造企业在很大程度上是一样的。物料的需求来原于工程项目, 那么工程项目的预算、设计、图纸制作等则是相当于制造型企业的 订单分析 , 那么我们就必须认真进行下面工作。 3.1 项目工程的细节与远景 (1) 首先要分析工程项目我们能不能做, 根据补助与向用户所收的收视费等要多少年才能收回成本、多少年后才可能开场盈利, 我们现前阶段能否有能力 (财力、人力、管理能力等) 接下该工程, 必须进行成本核算。如承当不了而又必须去做, 能否能够向
7、多要一些补助包括政策上的支持等, 能做则接单, 毕竟我们是自负盈亏的企业而不是慈善机构, 如不考虑成本盲目接工程, 最后就会很被动, 固然希望与远景很饱满, 就怕等不到实现远景的那一天, 假如那一天因负债累累而把公司搞垮了, 谁来理解我们今天无畏的付出, 恐怕还有一些人要被追责。 (2) 工程签订下来后, 则需认真分析本身人力、物力、现有基础设施、工具设备、车辆等能否有足够的保障能力, 能否在要求工期内保质保量完成, 完成不了该想那些办法解决, 找那些人帮助?而不应一味的责问、压迫下级。当然, 下级公司在战略上要绝对服从上级布置, 但战术上却要重视并灵敏机动, 比方讲, 在户户用工程的推进施行
8、上, 当我们还不具备 地毯式轰炸 的能力时, 我们能够采取从用户比拟集中的大村大寨或集镇开场施行, 而不是选择从偏僻、贫穷、用户少、施工难度与成本大的地方开场。 (3) 根据工程量分解任务, 倒排工期, 该外包的立即联络中标的渠道商, 商量各种细节并签订合作协议, 鉴于渠道商之前的表现, 各类工程施工细节需在合作协议中阐述清楚。然后根据人力、物力等因因素制定工程施工计划表、工期进度控制表, 按进度表日日倒逼, 加强催促检查力度, 逢山开路, 遇水搭桥, 尽力为下级公司或施工单位解决困难与问题, 采取赶鸭子上架的战术, 争取按时完成任务。 3.2 工程物料需求控制 (1) 对工程项目进行物料需求
9、分析, 与制造企业一样, 分析那些是主要物料、那些是辅助材料、所需设备、工具、所需数量、质量要求等。从降低库存风险的角度出发, 物料需求管理采取存量管制与订单采购相结合。工程一旦签订, 工期就会确定, 那么各公司首先就要查清楚各自仓库现有多余库存, 并报市分公司汇总。工程整体评估、设计出来后, 物料采购总负责人要大致计算出全省或全市主要材料需求量、预算, 库存缺乏部分要立即着手请示、采购等动作。对牵涉县分公司工程预算材料的请示, 省、市公司要及时审核、批复、处理。大宗物料的采购订单, 最好分项目、分批次, 第一次打交道的供给商开场最好小批量采购, 考核试用合格后再考虑正常采购。专项物料专项使用
10、, 减少调拨与挪用, 以避免造成物料管理混乱。 (2) 物料采购人员要切实掌控物料采购周期, 最好要求物料供给商提供一份准确的供货周期表 (产能表、送货所需时间等) , 同时也要逐家进行 咨询, 初步确定供给商物料的交货日期 (以到货时间为准) , 重要物料同样需要进行实地考察或外派专人进驻, 否则就可能会因物料无法按时到货或质量不合格等原因造成停工待料、窝工浪费等。 (3) 物料的仓储与出入库管理严格按公司相关制度执行。 3.3 工程收尾工作 工程完工验收合格后, 要及时跟进补助能否按合同规定付款;若县分公司通过各种努力都不能得到及时付款, 则分析对公司的影响程度并上报上级公司。 结束语 总之, 无论是生产管理还是工程管理及物料需求控制实际上就是一个整体的供给链, 一环扣一环, 必须团队精诚团结, 各负其责, 各胜其职, 最终才能完成目的任务。