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1、XIAN TECHNOLOGICAL UNIVERSITY学 科 前 沿 讲 座班级：14050722学号：14050101104姓名：王帅基于共享经济的HRBP分析研究一、引言目前HRBP成为人力资源领域热议的话题，HRBP在我国企业中正处于摸索阶段，核心理念就是HR帮助业务部门提开业务技能，及时发现业务管理中存在的问题，并通过HR的专业知识提出解决办法，同时强化HR的业务知识。与此同时，共享经济也进入了人们的视野。近年来，以ofo,摩拜为代表的共享经济风生水起，迅速席卷全国。因此，如何依托共享经济理念，建立中国特色的人力资源前沿技术成为人们研究的话题。二、 国内HRBP现状分析 有学者就国
2、内HRBP的发展现状在智联招聘和前程无忧上进行了HRBP的实施情况调查研究，我们从中可以总结出以下几点：1. HRBP职位总量较少。显然这是由我国目前的发展现状所决定的，相比于其他传统的人力资源岗位需求来说，我国HRBP职位的需求量相对较少。而且多集中在互联网等新兴行业，行业分布不均。2. 地区分布主要集中在一线城市。发现HRBP职位所在的工作地点就全国来看主要集中在一线城市，而在各省份中主要集中在省会城市及经济较活跃的热门城市。至于更小的城市，该模式可能还刚刚起步，甚至不被重视。显然这与我国地区经济发展的水平相适应。3. 实施HRBP管理模式的企业总体而言规模偏大。根据员工数量区别企业规模，
3、分别统计不同数量的企业。可以看出实施HRBP管理模式的企业总体规模偏大，一些规模较小的企业也使用HRBP管理模式，可能存在盲目跟风现象。4. HRBP大多集中在民营企业和外企，并且要求一定的工作经验，在高校中并没有与之对应的人才培养支持。由此可见，HRBP在国内的发展形势不容乐观，然而在部分大型民企，还是取得了不错的成果，下面将以华为公司为例，做简要说明。三、 案例分析：华为公司的HRBP1. 华为及其HRBP建设华为技术有限公司(下文简称华为)是一家主营通信设备的民营科技公司，其产品与服务覆盖通信领域的网络设备、IT设备以及终端设备等，公司于1987年在深圳成立，目前其产品和解决方案已经应用
4、于全球近200多个国家和地区，名列2016年民营企业500强榜首。华为作为中国大型的科技通信公司，是在国内推行HRBP的第一人，2008年在徐直军和研发管理团队的支持下，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员分派到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。华为HRHP体系由三个部分构成：HR共享服务中心、HR专家中心以及业务合作伙伴。首先华为的HR共享中心承载着集团公司层日常事务型工作及行政型服务，从公司整体出发为优化公司运营服务，对公司现有的基本流程进行监督与控制，关注的是对目前政策与制度执行效率的提高；其次华为的HR专家中心主要负
5、责对HR政策、制度以及流程的制定，通过培训以及辅助性支持对BP进行技术合作，与业务部门BP合作推动HR制度及方案的推广和执行，此外，对公司层的HR战略规划也会向高层管理团队提供方向性建议；最后是业务部门BP，华为相关多元化的业务形式是实行BP制度的基础和土壤，华为业务部门BP通过深入业务一线部门，在了解业务运行基本状况的基础上，向业务部门提供业务方向的、具有针对性价值的HR解决方案，辅助业务部门展开HR流程的运行与循环，通过推动管理政策与制度方案的落地来强化业务部门的HR建设。此外，我们需要注意的是，华为的HR共享服务中心、HR专家中心以及业务部门BP各司其职，HR共享中心关注的是公司层次日常
6、性事务聚焦效率的提升；HR专家中心关注的是制度方案的制定聚焦政策流程的优化；业务部门BP关注HRD与业务部门的关联聚焦客户关系维系；与此同时，三个支柱又互相联系、不可分割、循环往复，HR专家中心的制定出来的政策与制度通过HR共享服务中心的推动执行而落地，HR共享服务中心聚焦交付与执行又推动业务部门BP的HR管理水平与客户关系维护质量的提升，而业务部门BP在日常HR管理过程中所出现的问题又会交付到HR专家中心，通过政策方案的制定来进一步解决，如此循环往复，形成华为公司良好的人力资源管理系统。2. 基于共享经济的HRBP分析研究从共享经济的角度来看华为公司的HRBP建设，具有更加现实和宏大的意义。
7、可以说，华为的HRBP体系很好的将共享经济的理念融入其中，实现了人力资源管理的全方位即时共享。首先华为HRHP的三大体系：HR共享服务中心、HR专家中心以及业务合作伙伴。HR共享服务中心作为公司层处理日常事物的共享平台，可以看作是行政式的日常共享决策；HR专家中心，就相当于智囊团的角色，充当决策的信息支撑共享平台；业务部门BP是基层的执行机构，有力的保证了人力资源部门与其他部门的及时交流与沟通，是基层的执行共享平台。这三大共享平台，从上到下再到上，从内到外，恰当衔接，促进了工作效率的不断提高。其次，这种共享的文化也渗入企业的血液之中，长期关注文化建设的华为在企业内部塑造良好的文化氛围为BP与人
8、力资源部门的融合奠定了基础。最后，也是最重要的人才吸收问题，在HRBP体系建设过程中，华为高度重视人员素质的提升，对人才的选拔较为严格，有一套完整的人才选拔体系。可以说，基于共享经济，华为的HRBP建设取得了不错的成果。四、结语 通过对人力资源管理职能与角色的转变及企业HRBP理论和华为HRBP体系建设实践，我们可以看出在共享经济时代下，企业HR系统已经不再单独作为处理日常事务型工作的部门而存在，而是作为业务合作伙伴，深入一线业务部门并为之提供专业、针对性的人力资源服务。因此，为促进HRBP在中国更好的落地生根。我们必须注意：其一，要注意观念的转变和平台的搭建以及企业文化的建设；其二，要找准定位，明确职责，促进本身全能性发展；其三，要实现充分沟通，避免信息堵塞和误传。3